La Logistique PDF
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Marie-Pascale Senkel
LA LOGISTIQUE
Crédits iconographiques du chapitre 4 :
© Frank Boston – Fotolia.com, © Dmitry Vereshchagin – Fotolia.com.
© Dunod, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-074098-7
Sommaire
Avant-propos 7
CHAPITRE 1
Introduction à la logistique
CHAPITRE 2
Les flux de production et la logistique interne
IV Maîtrise de la qualité 52
1. Démarche d’amélioration continue ou approche PDCA 56
2. Méthodes de résolution de problèmes 57
CHAPITRE 3
Gestion des stocks etdesapprovisionnements
CHAPITRE 4
La logistique de distribution
I Les transports 71
1. Le transport routier 72
2. Le transport ferroviaire 72
3. Le transport maritime 73
4. Le transport fluvial 73
5. Le transport aérien 74
IV La logistique urbaine 91
1. Le champ de la logistique urbaine 91
2. Les solutions de régulation
des flux dans les centres-villes 93
CHAPITRE 5
La logistique durable
I Le développement durable 97
1. Bref historique 97
2. Le développement durable dans l’entreprise 98
CHAPITRE 6
Logistique agile et performance
Bibliographie 120
Index 126
Avant-propos
concurrents ».
La logistique est une forme d’organisation transversale particu-
lière. Tixier et Mathe (1981) affirment à son propos qu’elle « est
un concept de coordination fondé sur la logique de l’élaboration de
l’offre. Ce concept intégrateur, il ne déplace pas les fonctions tradi-
tionnelles […] mais il s’efforce de les mobiliser pour une plus grande
eff icacité ».
Rappelons que le développement de la logistique n’a été possible
qu’à partir du moment où la maîtrise des outils informatiques et
des outils de communication a permis de rationaliser le flux phy-
sique en ayant une meilleure connaissance du flux d’information
associé.
14 LA LOGISTIQUE
Dimension opérationnelle
Années 1990
Sous l’in uence des contraintes du marketing, la notion de logistique
s’élargit vers une notion de coordination des différentes
fonctions participant à la circulation des ux au sein de l’entreprise
Années 1980
Logistique associée à une recherche
d’optimisation des stocks et de leurs mouvements
Années 1970
Avant les
années 1950 Logistique associée à la recherche d’optimisation
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Processus opérationnels
Logistique
de distribution
Logistique
intégrée
Soutien logistique
intégré
Logistique
totale
attentes du client.
1. Historique et définition
Les premiers articles scientifiques utilisant le mot « supply chain »
datent de la fin des années soixante-dix. Il faut cependant attendre le
milieu des années quatre-vingt-dix pour que le terme se diffuse tant
dans le monde académique que dans les pratiques des entreprises et
les possibilités offertes par des systèmes d’information interfaçables
pour que les managers perçoivent l’intérêt de cette approche et de
cette nouvelle fonction dans l’entreprise.
Pymor (1998) définit le supply chain management comme incorpo-
rant « l’ensemble des participants à la logistique étendue d’une entre-
prise depuis les fournisseurs de ses fournisseurs jusqu’aux clients de
ses clients » (voir Figure 1.3).
Introduction à la logistique 23
Flux physique
Flux d’information
Niveau
de stock
Pas d’information
actualisée
échangée
(demande nale)
Manque de Délais longs
coordination de transmission
entre les acteurs de l’information
Effet
coup
de fouet
Consommateur
Fournisseur Producteur
Distributeur
Transporteur
Nom Pays
Argan France
Atis Real France
CBR E États-Unis
DTZ Royaume-Uni
Goodman Australie
Groupe Hayat France
IDI Gazeley Royaume-Uni
Jones Lang LaSalle États-Unis
Parcolog France
Prologis États-Unis
Sogaris France
Source : www.supplychainmagazine.fr.
Par ailleurs, une bonne gestion des flux nécessite de bien maîtriser la
qualité. Ces différentes méthodes de gestion des flux sont présentées
ci-après.
■ Lissage de la production
Il n’est possible de mettre en œuvre des systèmes tirés que si l’entre-
prise a procédé au préalable à un lissage de sa production.
Le lissage de la production organise la production, à la fois par volume
et par mix de produits au cours d’un temps donné. Cette approche
consiste à fabriquer chaque jour la même quantité et le même assorti-
ment de produits. Dans la pratique courante des entreprises, il existe
de nombreuses variations de la demande. En effet, dans certains cas,
les commandes subissent une hausse de variation ; l’entreprise est alors
contrainte d’avoir recours à des heures supplémentaires ou d’utiliser
ses ressources (matérielles et humaines) à la limite de leurs capacités. À
l’inverse, dans d’autres cas où les commandes sont moins importantes,
le personnel de l’entreprise est sous-utilisé.
Ainsi, le lissage du programme de production peut nécessiter d’anti-
ciper ou de reporter des expéditions.
Les flux de production et la logistique interne 35
320
en nombre de pièces
280
140
Pièce A
Volume
200
160 Pièce B Avant
80
40 Pièce C
0
123 jour 30
320 Rythme
en nombre de pièces
280
140
Pièce A
Volume
200
10 Pièce B Après
80
40 Pièce C
0
123 jour 30
Le poste 3 consomme les produits provenant du poste 2. Chaque fois qu’il utilise
un bac de pièces, il détache de celui-ci une carte Kanban qu’il renvoie au poste 2.
Cette carte Kanban constitue pour le poste 2 un ordre de fabrication.
Quand le poste 2 a terminé la fabrication des pièces du bac, il attache à celui-ci
un Kanban. Le bac est alors acheminé vers le poste 3.
Selon son lieu d’utilisation, le Kanban peut être à la fois une indica-
tion de fabrication et un ordre de transport. Deux principaux types
de Kanban sont distingués:
• Le Kanban de production, correspondant à la fiche d’instruction
concernant l’opération.
• Le Kanban de transfert, correspondant à la fiche d’identification
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et de transport.
L’étiquette Kanban
L’étiquette Kanban peut comporter trois catégories d’informations:
• Les informations générales de production, telles que le libellé de
la pièce, la référence de la pièce à fabriquer, le code-barres ou la réfé-
rence du fabricant.
• Les informations d’approvisionnement, telles que le type de
contenant, la capacité du container, la taille du lot à produire ou à
livrer pour un Kanban.
38 LA LOGISTIQUE
Origine : poste 5
Destination : poste 12 Quantité : 12
Temps de cycle :
7 minutes Minimum : 4
Maximum: 16
Taquet noir
Nombre maximum
de kanbans
Taquet rouge
Relance immédiate
Taquet vert
Autorisation
de relance
Avec:
N: nombre total de Kanbans.
P: Consommation moyenne par jour.
TP: Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en jours.
TA : Temps d’attente pour une pièce correspondant au délai de
livraison du fournisseur exprimé en jours.
C: capacité du conteneur (nombre de pièces dans un conteneur).
X: Variable correspondant aux aléas rencontrés en production. Ce
coefficient est déterminé en fonction de l’expérience de l’entreprise
et est exprimé en pourcentage.
Avantages Exemples
– Chaque opérateur est son propre contrôleur
qualité et s’efforce de résoudre tout problème
éventuel à son niveau avant de le transmettre
Contribution à la qualité
au processus suivant
– Le problème peut être diagnostiqué et
corrigé immédiatement
Plus grande flexibilité liée à une réduction des
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Distinguer
Réduire Répertorier toutes
Optimiser les opérations
les opérations internes, actuellement faites
puis externes en interne
et en externe
Transformer Identi er
Transformer Identi er les opérations
des opérations internes pouvant être réalisées
en opérations externes en externe
en anticipant en améliorant
le changement la préparation
La nomenclature
La nomenclature est une représentation hiérarchique des besoins
en composants et sous-composants nécessaires à la fabrication d’un
produit. Aux besoins sont associés les délais d’obtention des diffé-
rents éléments (voir figure2.6).
Bureau
Délai: 2
La gamme opératoire
La gamme opératoire décrit l’ensemble des opérations nécessaires à
la réalisation d’un produit ou d’un composant. Elle comporte des
informations sur les équipements utilisés et sur la durée des diffé-
rentes opérations (voir tableau2.2).
Article: Plateau
Gamme Temps Temps
opératoire Machine dechangement deproduction
desérie en minutes enminutes
OP1 Découpe Découpeuse 1 1,5 0,04
OP2 Ponçage Ponceuse 4 2 0,01
Programme directeur
de production
Calcul Analyse
des besoins nets capacitaire détaillée
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Plan Programme
d’approvisionnement de fabrication
1 1 4
Plateau (A) Tiroir (B) Pieds (C)
Niveau 1
Délai: 1 Délai : 1 Délai : 2
2 1
Glissières (D) Panneaux (E)
Niveau 2
Délai : 1 Délai : 1
Figure2.8
Les flux de production et la logistique interne 49
• Articles disponibles:
Tableau2.3
Articles disponibles P A B
en début de période 3 0 400 500
Période 4 5 6 7 8 9
PDP 550 530 600 710 450 500
Délai:
Ordres planifiés 50 530 600 710 450 500
1période
Besoins bruts 2200 2120 2400 2840 1800 2000
Articles disponibles ×2
C
Besoins nets 2200 2120 2400 2840 1800 2000
Délai:
Ordres planifiés 2200 2120 2400 2840 1800 2000
2périodes
Besoins bruts 100 1060 1200 1420 900 1000
Articles disponibles ×1
D
Besoins nets 100 1060 1200 1420 900 1000
Délai: 1période
Ordres planifiés 100 1060 1200 1420 900 1000
Besoins bruts 50 530 600 710 450 500
Articles disponibles
E
Besoins nets 50 530 600 710 450 500
Ordres planifiés 50 530 600 710 450 500
Délai: 1période
50 LA LOGISTIQUE
de gestion des achats regroupe les activités de négociation des prix, les
conditions de vente, la gestion des contrats, la logistique d’approvision-
nement (transport, délai, assurances pendant le transport), la planifica-
tion des livraisons (Kanban, MRP), le suivi des fournisseurs (évaluation,
qualité). Une bonne gestion des achats impacte directement les coûts de
revient des produits, la qualité (satisfaction du client), le positionnement
sur le marché, la stratégie et la notoriété de l’entreprise. Ainsi, la fonction
achat dans les entreprises contemporaines est devenue une fonction stra-
tégique en relation avec des partenaires mondiaux. Les achats constituent
une fonction de plus en plus importante dans les entreprises, démontrant
l’intérêt de mettre en œuvre une bonne méthode de gestion des achats et
de la logistique associée.
IV Maîtrise de la qualité
L’histoire de la qualité a connu de nombreuses évolutions au cours du
temps, relatives aux transformations socio-économiques des entre-
prises. Comme le remarquait Molet (2006), ce sont paradoxalement
Les flux de production et la logistique interne 53
Niveau d’impact
et d’action
Stratégie Management
de la qualité totale
Management Management
de la qualité
Assurance
Organisation
de la qualité
Processus Maîtrise
industriel de la qualité
Produit Contrôle
produit
Type
Curatif Correctif Préventif Amélioration Anticipation d’actions
continue
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Focalisation Amélioration
Travail en équipe
client continue
Importance Le meilleur moyen
primordiale La satisfaction pour mettre en
delafourniture permanente des œuvre la focalisa-
deproduits et clients ne peut être tion client et l’amé-
Principes services qui obtenue que par lioration continue
répondent aux une amélioration est de développer
besoins des clients. sans relâche des la coopération au
Ceci nécessite une processus concou- sein de l’organisa-
focalisation sur rant à la réalisation tion tout entière,
le client de l’en- des produits et ainsi qu’avec les
semble del’organi- services clients et les four-
sation nisseurs
–Contact direct –Création de
avec les clients différents types
–Analyse des pro-
–Collecte des d’équipes de travail
cessus et résolution
informations sur –Développement
des problèmes
les besoins des de l’apprentissage
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–Reengineering
Pratiques clients en équipes
–Application de la
–Utilisation de –Mise en place de
method Deming
l’information col- pratiques béné-
(Plan/Do/Check/
lectée pour conce- fiques à l’ensemble
Act)
voir et réaliser les des acteurs des
produits et services processus
–Enquêtes clients –Cartes de
–Groupes de tra- contrôle et maî- –Techniques
vail avec les clients trise statistique des decommunication
Techniques –Techniques processus en groupe
d’analyse des –Analyses Pareto –Clarification
besoins (type ana- –Diagramme desrôles
lyse fonctionnelle) d’Ishikawa
Do
Plan Check
Act
■ Standard de travail
Le standard décrit une règle fixe pour définir un produit, une
méthode de travail ou une quantité à produire. Sa mise en œuvre est
un élément majeur pour construire la qualité puisqu’aucune amé-
lioration n’est possible sans standard. Le standard est également un
outil de management:
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Pour être un guide utile, ils doivent être conçus et améliorés par
ceux qui exécutent le travail. Ce type de démarche d’implication
dans la rédaction des standards vise à améliorer l’efficacité du travail
en équipe.
■ Écart de fonctionnement
Les standards de travail, de la qualité, de la maintenance, du fonc-
tionnement optimum étant définis et affichés, il est plus facile de
détecter une déviation par rapport aux objectifs fixés.
58 LA LOGISTIQUE
■ Le rapport A3
Le « A3 report » ou rapport sur une feuille de format A3 (297×420mm)
est un outil conçu par Toyota Motor Corporation permettant de
guider l’utilisateur dans sa démarche de résolution de problème. Cet
outil est un processus de collecte et d’analyse des informations précé-
dant la réalisation d’un plan d’action d’amélioration permettant:
– de faire apparaître tous les éléments pouvant entraîner des diffi-
cultés et des retards dans le flux de fabrication ;
– d’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du
produit ;
– d’identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élabo-
ration d’un plan d’actions d’amélioration.
Le système andon
Le système andon est un signal d’alarme qui s’allume lorsque l’opé-
rateur appuie sur un bouton ou tire sur une corde d’alerte. Ce sys-
tème permet à l’opérateur d’avertir rapidement les superviseurs de la
présence d’un problème sur la chaîne de production (Ohno, 1988).
Cet outil de signalement du problème est au cœur de la démarche de
résolution de problème, conduisant à l’intervention et la rectification
immédiate des dysfonctionnements.
Les flux de production et la logistique interne 59
■ La méthode 5 S
La méthode 5 S fait partie des pratiques qui peuvent être mises en
place au préalable des projets d’amélioration organisationnels. Le
principe 5 S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert
a priori aucun investissement financier important. Le 5 S est l’abré-
viation de cinq mots japonais commençant par un S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke. La définition de chacun des termes est pré-
sentée ci-après:
Tableau2.7 – Méthode 5 S
5S Définition Objectif
Lutter contre l’accumulation, enlever
Seiri Débarras
leséléments inutiles
Aménager pour éviter les pertes de temps
Seiton Rangement etd’énergie. Une place pour chaque chose
etchaque chose à sa place
Respecter la propreté.
Seiso Nettoyage Le non-respect de la propreté peut provoquer
des anomalies
Seiketsu Ordre Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre
Pérenniser l’effort accompli. Nécessite la prise
Shitsuke Rigueur d’habitude et encourage la création d’un état
d’esprit
■ Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil graphique aidant au déploie-
ment de la recherche des causes du dysfonctionnement. Cet outil
a été développé pour la gestion de la qualité par Kaoru Ishikawa,
ingénieur chimiste japonais.
Le diagramme d’Ishikawa repose sur la réalisation préalable d’un
brainstorming visant l’identification du plus grand nombre de causes
possibles à l’effet non désiré. Ces différentes causes sont ensuite
réparties en cinq catégories, appelées 5M:
Les flux de production et la logistique interne 61
Matière Matériel
Effets
« r », stock d’alerte
temps t
d d
■ Méthode 2: quantité variable à date variable avec stock de sécurité (s, S)
Cette méthode consiste à commander la quantité manquante du stock
pour le compléter jusqu’à une quantité S choisie dès que le niveau de
stock passe en dessous d’un seuil s, appelé « stock de sécurité ».
Gestion des stocks etdesapprovisionnements 65
Stock (S)
Q Q
Stock
sécurité (s)
Temps
d d
Avec d: délai de commande
Stock (S)
Q1 Q2
d d
Temps
T T
Avec d : délai de commande
Stock (S)
Q1 Q2
d d
Temps
T T
Avec d : délai de commande
CT
Quantité
Qe
Figure 3.5
s = k . σ d + To
s =k .σ d
Avec f (Q ), fonction de la probabilité de consommation Q pendant
le délai d.
Niveau de recomplètement S dans le plan d’approvisionnement:
S = C .T e + d + Te
Gestion des stocks etdesapprovisionnements 69
f(Q)
Prs (probabilité
de rupture de stock)
k Q (quantités consommées)
Figure 3.6
2. Contrôle de l’inventaire
Il a pour objectif d’évaluer le volume du stock à un moment donné
et d’indiquer comment en faire le suivi. Il s’applique à tout article et
composant utilisé pour fabriquer un produit, des matières premières
aux biens finis. Cela concerne le stock à chaque étape du processus
de production, de l’achat et de la livraison. Ce contrôle des stocks
permet de détenir le bon volume de stock au bon endroit et au bon
moment. Il entre dans les concepts de réduction des coûts de fabri-
cation (méthode Lean manufacturing, juste-à-temps, MRP).
I Les transports
Le transport de marchandises s’effectue à travers les principaux
modes de transport suivants:
• Transport terrestre: transport routier et transport ferroviaire.
• Transport maritime.
• Transport fluvial.
• Transport aérien.
1. Nous n’évoquons pas ici la nécessité d’infrastructures informatiques pour échanger des
données.
72 LA LOGISTIQUE
1. Le transport routier
Le transport routier de marchandises est le premier secteur du trans-
port terrestre en France (plus de 80 % des tonnes chargées et des
tonnes/km sont transportées par route). Ce mode de transport pré-
sente de nombreuses qualités:
• Une souplesse d’adaptation grâce au transport porte à porte sans
rupture de charge et au transport combiné.
• Une rapidité grâce aux infrastructures routières.
• Une rapidité grâce aux procédures douanières allégées avec
notamment le régime TIR, régime fiscal douanier conçu pour faci-
liter les mouvements de marchandises dans le transport international
routier. Ce régime fournit au pays de transit la garantie requise pour
couvrir les droits et taxes éligibles de douane.
• Une gamme de services offerts étendue (possibilité de groupage,
fret express, cabotage).
• Un rapport vitesse/prix avantageux.
Le transport routier de marchandises est un mode de transport sur
route pouvant principalement employer trois types de véhicules tels
que les véhicules isolés (camions), les véhicules articulés (composés
d’un tracteur et d’une semi-remorque, souvent employés pour les
transports internationaux) et les trains routiers constitués d’un
camion et d’une remorque.
2. Le transport ferroviaire
Le transport ferroviaire est un mode de transport très utilisé pour de
nombreuses marchandises dont les produits métallurgiques, les mine-
rais, les produits pétroliers ou encore les produits agricoles. Cependant,
la situation du transport ferroviaire en France et même en Europe est en
déclin depuis plusieurs années. En effet, selon l’Association française du
rail (Afra) le trafic de fret ferroviaire en France a chuté de plus de 30%
entre 2003 et 2013, ceci étant en partie expliqué par une insuffisance
des services offerts. Cependant, plusieurs projets d’amélioration ont peu
à peu été élaborés ces dernières années afin de développer un espace
ferroviaire intégré. Il est par ailleurs à noter que ce type de transport
présente de réels atouts au niveau des émissions de gaz à effet de serre.
La logistique de distribution 73
3. Le transport maritime
Le transport maritime est le mode le plus économique pour les
transports de marchandises à gros volumes sur de longue distance.
Celui-ci est beaucoup employé dans les régions bien irriguées par les
mers. Ce mode de transport offre des avantages de sûreté, de fiabi-
lité et de moindre pollution. En effet, ce dernier représente le mode
de transport commercial le plus efficace en consommation de carbu-
rant et émettant le moins de CO2 par tonne-kilomètre. Le transport
maritime des marchandises est réalisé à l’aide de différents types de
navires selon leur activité et leurs cargaisons. Les principaux types
de navires utilisés sont définis ci-après:
• Les porte-conteneurs : navires transportant exclusivement des
conteneurs.
• Les cargos polyvalents: navires de charge peu spécialisés.
• Les vraquiers solides: navires transportant des marchandises en vrac
(c’est-à-dire non emballées), telles les céréales, les granulats, le charbon.
• Les vraquiers liquides : navires transportant des produits pétro-
liers et des produits chimiques. Dans cette catégorie, sont distingués
les pétroliers (navires-citernes transportant le pétrole et les produits
raffinés) et les chimiquiers (navires-citernes transportant les pro-
duits chimiques).
• Les rouliers ou Ro-Ro: navires transportant des marchandises rou-
lantes dont le chargement et le déchargement se font via une rampe.
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4. Le transport fluvial
Le transport fluvial est un mode de transport de marchandises qui
emploie le réseau de canaux, de fleuves, de voies et de rivières navi-
gables du territoire national. Ce mode de transport est un mode
peu coûteux adapté aux marchandises volumineuses. Cependant,
ce dernier est un mode de transport relativement lent et disposant,
dans certains pays comme la France, d’un réseau de voies navigable
limité et réparti de manière inégale.
74 LA LOGISTIQUE
5. Le transport aérien
Le transport aérien est un mode de transport généralement employé
pour le transport de marchandises dont la valeur est élevée (matériel
informatique, médical, audiovisuel, téléphonique, produits de luxe).
Les principaux appareils utilisés pour transporter les marchandises
sont les appareils tout cargo qui ne transportent que des marchan-
dises et les appareils mixtes (généralement utilisés pour le transport
de passagers mais pouvant accueillir, en plus des passagers, du fret).
Adapté de www.cbre.fr.
Usine(s)
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Client(s)
Entrepôt
Clients
Clients Clients Clients
Entrepôt
F1 F2 F3
Plateforme
C1 C2 C3
2. La localisation d’entrepôts
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Une des grandes questions qui doit être résolue lors de la construc-
tion d’un schéma de distribution concerne le positionnement de
l’entrepôt (ou des entrepôts). Une première alternative consiste à
positionner tout simplement l’entrepôt à proximité du site de pro-
duction. Cette solution est simple mais n’est certainement pas la plus
économique.
Services
Nouveaux métiers :
additionnels
co-packing,
aux clients :
co-manufacturing,
SAV, installation
TIC…
sur site…
Cœur du métier:
transport,
préparation
de commandes,
gestion des stocks,
stockage…
Autres
63%
Kühne et Nagel
9%
STEF-TFE N. Dentressangle
6 % DHL Supply Géodis 8%
chain 7% 7%
1. L’organisation de l’entrepôt
L’entrepôt est classiquement constitué de différentes zones:
• Zone de stockage.
• Zone de préparation de commande.
• Zone de réception.
• Zone d’expédition.
• Allées de circulation.
• Zone technique.
La surface la plus importante est celle de la zone de stockage (avec
ses allées de mise en stock). La zone de préparation de commandes
(ou zone picking) peut être séparée de la zone de stockage ou se
trouver dans le même espace. Dans ce cas, la zone picking sera géné-
ralement placée au sol et la zone de stockage se trouvera au-dessus.
Selon le fonctionnement de l’entrepôt, les volumes reçus et expédiés,
les zones de réception et d’expédition peuvent être distinctes ou non.
Le rangement des produits dans l’entrepôt est une question cruciale.
Le recours à l’analyse ABC est souvent utile pour apporter une réponse
à cette question. L’analyse ABC est un moyen simple de classer des
« phénomènes » par ordre d’importance. Ces phénomènes peuvent
être des articles en stock, des ventes, des causes de non-qualité… Cette
méthode connaît d’autres appellations : méthode des 20-80 ou loi
de Pareto. Vilfredo Pareto, économiste italien (1848-1923) observa
au début du xxesiècle que 20% de la population italienne possédait
80% de la richesse nationale d’où le nom de loi 20-80. Joseph Juran,
fondateur de la démarche Qualité, en tire l’idée que 20% des causes
produisent 80% des effets (par exemple, 20% des produits en stock
représentent 80% de la valeur immobilisée). C’est une méthode de
gestion largement utilisée en logistique qui permet de déterminer
La logistique de distribution 85
rapidement quels sont les éléments les plus importants d’une popula-
tion. En gestion d’entrepôt, on peut pratiquer l’analyse ABC sur les
sorties pour déterminer les articles qui représentent les flux les plus
importants, par exemple pour optimiser leur rangement en magasin et
réduire les temps de trajet lors de la préparation ou pour positionner
les adresses picking en fonction de la fréquence de sortie des produits.
Les produits sortants le plus souvent seront positionnés à des niveaux
de picking plus accessibles que ceux qui sortent peu souvent.
Il reste ensuite à définir comment sera affecté le produit à un empla-
cement physique dans l’entrepôt. Une méthode simple mais qui
n’optimise pas le volume consiste à affecter une place spécifique à
chaque article. L’informatisation des entrepôts a permis de banaliser
l’espace et de développer un rangement selon l’emplacement libre.
Le système de repérage de l’article dans l’entrepôt repose sur : la
zone de l’entrepôt, le numéro de l’allée, le côté de l’allée, le numéro
de la travée, le niveau dans la travée, l’emplacement dans l’alvéole
(voir la figure 4.7 pour une présentation de ces termes).
Échelles
Alvéole
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Lisses Entretoises
Allée Travée
1. Source: www.kardex.com.
La logistique de distribution 89
plus de 40 mètres).
Le préparateur de commandes va
permettre d’effectuer l’opération
de préparation de commandes.
L’opérateur déplacera son prépa-
rateur de commandes d’emplacement en empla-
cement pour prélever, dans les racks, les
produits, que ce soit au niveau du sol ou
La logistique de distribution 91
IV La logistique urbaine
Il est difficile aujourd’hui de parler de logistique de distribution sans évo-
quer la distribution capillaire dans les centres villes, la logistique urbaine.
1. Le champ de la logistique urbaine
Loin d’être un questionnement récent, les chercheurs s’emparent très
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tôt du problème des livraisons et des collectes dans les centres urbains,
souvent composées de lots de petites tailles ne permettant pas un rem-
plissage optimal des camions. Le travail de McDermott (1975) met,
dès cette époque, l’accent sur les avantages et les inconvénients de
centres de consolidations urbains et sur les bénéfices de la coordination
entre les différents acteurs: chargeurs, transporteurs, clients, autorités
locales… Les bénéfices de la consolidation y sont déjà clairement
exposés: réduction des coûts, réduction de la congestion, réduction
des émissions, sécurité accrue…
Système global
Sociologue
Politique Prospective
État Chercheur
Collectivités
Main-d’œuvre Individu
Emplois Citoyen
Métiers Client
Formation Urbain Riverain
Organismes financiers
tion.
Agglomération
Interurbain
Centre-ville
Quartier, rue
Bâtiment
I Le développement durable
La notion de développement durable prend son essor au cours de la
seconde moitié du XX e siècle. Elle est cependant le fruit d’une longue
maturation, accélérée par les problèmes marquants de la fin du siècle
précédent (catastrophes naturelles et environnementales).
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1. Bref historique
Le club de Rome, créé en 1968, publie en 1972 un rapport, dit rap-
port Meadows, intitulé The limits of growth, qui affirme que « la terre
marche à vive allure sur le chemin de l’inhabilité ». Selon les experts
réunis dans ce club (scientifiques, économistes, représentants du monde
industriel et représentants des États), une croissance zéro permettrait
d’arrêter la catastrophe. Ce rapport est largement critiqué lors de la
conférence de Stockholm de 1972 car il s’oppose aux politiques des
pays en développement qui ne veulent pas remettre en cause l’idée de
croissance. Le secrétaire général de cette conférence souligne la néces-
sité d’harmoniser les besoins des générations présentes et futures et
d’insérer des considérations environnementales au sein des stratégies
98 LA LOGISTIQUE
1. Source: www.renault-trucks.com.
La logistique durable 105
1. Source: www.developpementdurable.gouv.fr/IMG/pdf/vehiculesauxnormes.pdf.
2. Source: www.renault-trucks.com.
106 LA LOGISTIQUE
1. Source : Supply Chain Magazine, n° 74, mai 2013, dossier « Immobilier logistique Certifi-
cation HQE : pour quoi faire ? ».
La logistique durable 107
Dimension
sociale/
sociétale
de la supply chain
- Philantropie - Recherche et
- Diversité
- Implication dans Pratiques développement
- Équité d’emploi
la communauté : commerciales - Design du produit
- Santé et sécurité
formation, santé, équitables - Qualité et sécurité
- Droits de l’homme
infrastructures… du produit
Processus inutiles ou
Les opérations inutiles, les redondances, le remballage
mal faits
Stocker des quantités supérieures à la quantité néces-
saire pour l’étape suivante du processus de fabrication.
Stocks excédentaires
Déplacement de quantités plus importantes que
nécessaire, manutention disproportionnée
Gestes inutiles Les mouvements et les déplacements humains inutiles
Détérioration de marchandises, erreurs de palettes,
Non-qualité
de prélèvement, de saisie
Perdre du temps, des idées, des compétences en ne
Créativité inexploitée
prenant pas en compte les idées des employés
Montage Expédition
Client
ou
Production pour un supermarché
Montage Expédition
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Client
Processus Processus
fournisseur client
Agilité
Vélocité
Exhaustivité
Efficacité
Réactivité
Fiabilité Visibilité
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Flexibilité
Mix produit Volume Produit Livraison
B K
barycentre, 77 Kanban, 35
C L
calcul des besoins, 48 label HQE, 106
cariste/magasinier, 30 lean, 114
centre de distribution urbain, 94 lissage de la production, 34
chariot à mât rétractable, 90 logistique, 9, 14
chariot automatisé, 91 logistique agile, 113
chariot frontal, 90 logistique durable, 97
codes de conduite, 108 logistique externalisée, 18
collaboration horizontale, 111 logistique filialisée, 18
collaboration verticale, 111 logistique internalisée, 18
commissionnaire de transport, 27 logistique « sur mesure », 19
cross-docking, 77 logistique urbaine, 91
D M
diagramme d’Ishikawa, 60 méthode « 5 pourquoi », 59
directeur logistique, 31 méthode 5 S, 59
dispositifs anti-erreurs, 61 méthode MRP, 45
Distribution Resources Planning, 51 méthode OPT (Optimized Produc-
tion Technology), 44
E méthode SMED, 42
effet Bullwhip, 24 mutualisation des f lux, 109
Enterprise Resources Planning, 24, 50
entreposage, 83 N
entrepôt, 74, 77, 84 nomenclature, 46
F O
flux pièce à pièce, 41 organisateur de transport, 27
flux poussé, 16, 33, 45
f lux tiré, 33 P
picking, 83-86
G plan industriel et commercial, 46
gamme opératoire, 47 plateformes, 75
gerbeur, 90 point de commande, 67
Index 127