Gestion Hoteliere

GESTION HOTELIERE
PARTIE I- CONNAISSANCE DES ELEMENTS DE

L’ENTREPIRSE
CHAPITRE I- L’ENTREPRISE ET SES FONCTIONS

CHAPITRE II- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE
CHAPITRE III- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Résumé Théorique et
Guide de Travaux Module : Notions de Gestion et d’Organisation
Pratiques
CHAPITRE I- L’ENTREPRISE ET SES FONCTIONS
I- NOTION D’ENTREPRISE :
D’une manière simple, l’entreprise est le théâtre de

l’association des éléments fondamentaux
suivants :
Outil de production + Matière première +Travail + Marché
OUTIL DE L’ensemble des outils contribuant à la production

PRODUCTION : des biens et prestations de l’unité :
ŠMatériels de cuisine ;
ŠEquipements de chambre ;
ŠInstallations du bar ;
ŠEtc.
MATIERE PREMIERE : Les bases de la confection des produits et

prestations de l’unité :
ŠMatières premières alimentaires
périssables non périssables (viandes,
poissons, produits laitiers, légumes,
fruits……… ; produits d’épicerie,
légumes secs, conserves,……) ;
ŠEc.
TRAVAIL : L’unité a besoin de la main-d’ uvre pour pouvoir

fonctionner. Il s’agit des équipes de travail, élément
essentiel à la vie de celle-ci.
MARCHE : On appelle marché, l’ensemble des consommateurs

ou des entreprises qui peuvent être intéressés par
nos produits, et qui ont les moyens de les acheter,
aujourd’hui ou demain.
Une entreprise est riche par ses clients et non par
le nombre de ses usines. L’entreprise est
dépendante de son marché. Les ventes, une fois
encaissées, permettent de rémunérer :
Š Les salariés de l’entreprise,
Pratiques
Š Les fournisseurs,
ŠL’Etat
Š L’entreprise, elle même,
Š Les actionnaires.
II- LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE :
L’entreprise, ensemble d’individus mettant en commun leur travail,

leur épargne, pour réaliser des services ou des produits, est composée de
plusieurs fonctions :
ŠVentes et Marketing,
ŠProduction,
ŠAchat
s,
ŠOrganisation
,
ŠAdministration,
ŠFinances
Šet Direction.
Chaque salarié est un acteur de l’une de ces fonctions et participe à

l’efficacité globale dont dépend la survie et le développement de
l’entreprise.
2-1- Fonction Ventes et Marketing :
L’ensemble de l’équipe de vente doit assurer le contact et la

prospection, c’est à dire la recherche et l’information des clients pour
vendre les produits de l’entreprise. Dans le cas du Marketing, il s’agit d’une
fonction d’études qui détermine quelle sera l’activité de l’entreprise dans
l’avenir.
ŠTrouver les clients, vendre au meilleur prix

Commercial ŠFaire le suivi commercial
ŠRenouveler la présentation
ŠAssurer l’accueil, ……
ŠQuels besoins ?
ŠQuels produits ? Marketing
ŠQuels marchés ?
ŠQuelle image de marque ?
Pratiques
2-2- Fonction Production :
La production doit assurer la fabrication d’un « bon

produit » malgré « les ennuis » qui peuvent surgir,
toute en respectant certaines contraintes. Un
bon produit est celui qui répond précisément aux
demandes de la clientèle et fournit le service
attendu à un prix de vente compétitif. Trop
souvent, les qualités d’un produit sont définies
par l’entreprise elle-même sans vérifier si le
point de vue du technicien concorde avec celui du
client potentiel.
Production :
Fabriq uer it
Le produ
Org isation de l’outil (ordonnancement)

L’utilaniser
Les délais, la qualité et les coût de revient.

Respecter
2-3- Fonction Achats :
La fonction Achats doit prévoir les achats de matières premières (ou

de marchandise) pour répondre aux besoins de la production en tenant
compte des délais fournisseurs et en négociant de meilleurs prix. Il est
facile d’obtenir des remises de prix en achetant en grande quantité. Mais
cela peut présenté des problèmes pour l’entreprise. En liaison avec le
service Commercial, il faut prévoir les stocks suffisants pour pouvoir livrer
à temps et donc, éviter le manque à gagner.
2-4- Fonction Administration :
L’entreprise doit tenir ses comptes et fournir les informations

nécessaires à ses partenaires :
Pratiques
Š Informations fiscales,
Š Informations comptables,
Š Informations pour les employés,
Š Et enfin, informations pour chacun des responsables.
2-4-1- Rôle de l’information :
L’information est fondamentale dans la vie d’une entreprise. Toute

décision fait appel à une ou plusieurs informations. Veiller sur la qualité de
celle-ci c’est assurer celle de la décision à prendre. Plus l’information est
floue, plus la décision est imprécise La circulation de l’information au sein
de l’entreprise est l’affaire de l’ensemble des acteurs . La qualité de
l’information se juge à la réception et non à l’émission. L’information est une
denrée périssable. Avoir un système d’information le plus performant n’est
opérationnel que dans le cas où il répond convenablement aux besoins des
acteurs. L’information est un capital auquel l’entreprise devra accorder une
attention particulière.
2-5- Fonction Financière:
ŠBien utiliser l’argent de l’entreprise,

ŠEncaisser les factures, payer les salaires, les fournisseurs,
ŠTrouver les capitaux nécessaires
aux investissements.
2-6- Fonction Direction :
Toute entreprise doit atteindre deux objectifs :
Un objectif financier : Faire le profit qui permet d’assurer sa survie

et son développement ;
Un objectif social : Participer à la richesse de l’économie
nationale et créer des emplois durables.
La stratégie pour attendre et concilier ces deux objectifs, est

élaborée par la Direction, sous le contrôle des actionnaires.
Définir la permettant le développement

stratégie
Pratiques
Animer
l’équipe constituée par l’ensemble des
collaborateurs
Coordonner les services et les fonctions de l’entreprise
Assumer la
des décisions vis-à-vis : des actionnaires, la
responsabilité
société,….
2-7- Fonction Organisation :
Elle est l’une des composantes essentielles du concept de la gestion

d’une entreprise. Ce dernier s’articule autour de quatre fonctions
fondamentales, que voici :
Š La planification, Š L’impulsion,
Š L’organisation, Š Le contrôle.
Pratiques
CHAPITRE II- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE
I- DEFINITION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE :
SEst considéré comme établissement touristique, tout établissement

à caractère commercial, qui reçoit une clientèle de passage ou de séjour et
lui fournit, en totalité ou en partie, des prestations d’hébergement, de
restauration, de boisson et d’animationT.
Article n° 1 de loi n° 61-00 portant statut des établissements touristiques.
SUn hôtel est un établissement qui offre obligatoirement en location

des chambres et/ou des suites équipées, à une clientèle de passage ou de
séjour. L’hôtel assure également, pour certaines catégories, un service de
restauration.T
Article n° 2 de loi n° 61-00 port ant statut des établissements touristiques.
Le terme hôtellerie est appliqué à tous les établissements de quelque

genre que ce soit, où les voyageurs peuvent être logés et nourris moyennant
une contribution financière.
On parle de plus en plus de l’industrie hôtelière en raison du nombre

d’emplois fournis, de l’ampleur des bâtiments construits, mais aussi de la
multitude des formes d’hôtellerie de types familiales ou de chaînes. Comme
Pratiques
toutes les activités de service, l’hôtellerie fait partie du secteur tertiaire (

domaine des services).
II- LES CARACTERISTIQUES DES PRESTATIONS ET SERVICES :
2-1- Définition :
Le mot S ERVICE est difficile à définir pour maintes raisons :
y Il est difficile de décrire un service qui ,par nature, est

abstrait qu’un produit.
y Le mot service n’est plus limité à des secteurs d’activité

précis . on le trouve chez les fabricants de matériel
informatique, les constructeurs d’automobiles, etc.
¾ Parfois la plus grande valeur ajoutée.
y Le service a toujours été considéré comme une activité

humaine. C’est à dire, une interaction entre producteur et
consommateur.
¾ Seulement certains services sont dispensés par
machine automatiques
y La finalité du service est identique à celle des produits.
y Un service est une ou plusieurs activités qui ont lieu lors de

l’interaction entre une personne de l’entreprise ou un support
matériel et le consommateur et qui ne donne pas lieu à un
transfert de propriété ».
¾ Un service est une expérience temporelle
vécue par le consommateur.
2-2- Les caractéristiques des services :
La plupart des études ont permis de dégager trois grandes

caractéristiques :
) L’intangibilité des services ;

) L’interface entre le client et l’organisation ;
) La participation du client à la production des services.
Pratiques
2-2-1- L’intangibilité des services : Caractéristique

fondamentale :
n La non stockabilité, donc la non récuperabilité ;

o Problème de protection juridique : La protection se limite au nom
du service et au slogan publicitaire. Il y grand risque de se voir
imiter de la part des concurrents ;
p Difficulté d’évaluation du consommateur : L’importance du bouche
à oreille dans la prise de décision se confirme davantage ;
q Absence de représentation matérielle : problème de
communication, difficulté de la concrétisation du service.
2-2-2- L’interface entre le client et l’organisation :
La production d’un service s’appuie sur une relation entre le client

et le personnel ou un support matériel :
n Question de langage ;
o Question de rigidité de la structure «prise de décision en temps
réel » ;
p Question de satisfaire le client et défendre l’entreprise, d’où les
difficultés pour le personnel de contact. Ce dernier se trouve
remplir une double fonction :
¾ Producteur des services
¾ Spécialiste en marketing
2-2-3- La participation du client à la production des

services :
Le client joue le rôle du consommateur et du producteur :
n Complique l’uniformisation des services ;

o L’intégration du client au processus de production est un frein à
l’innovation ;
p Etablissement étroite entre les deux parties, « c’est mon club »,
« c’est mon hôtel ».
III- LE SYSTEME GLOBAL DE L’ENTREPRISE HOTELIERE:
3-1- Définition de la notion du système :

Pratiques
Un système est un ensemble d’éléments en interaction entre eux et

qui évoluent vers un objectif commun . Le système de l’entreprise hôtelière
est composé de cinq éléments :
n Le système d’organisation interne,

o Le personnel de contact,
p Le support matériel,
q L’offre de services
r Et le client .
3-1-1- Le système d’organisation interne :
Il correspond à la direction de l’entreprise . Comprend l’ensemble des

fonctions . Il s’agit de la base cachée de l’iceberg, appelé « back office » .
Le S.O.I est à l’origine des décisions concernant :
¾ L’offre de services ;
¾ Le choix du support matériel ;
¾ Le recrutement et la gestion du personnel ;
¾ Et l’organisation du travail ( la
servuction)1
(1) C’est l’organisation systématique et cohérente des éléments matériels et humains nécessaires à la prestation des services en
fonction des attentes du client. Décrire la servuction, consiste à définir le processus qui mène à la production des services .
3-1-2- Le personnel de contact :
Il s’agit des employés qui sont en relation directe avec la clientèle .

Il joue un rôle important dans la finalisation de la prestation des services
car il représente l’entreprise auprès des clients. Cette fonction exige non
seulement une compétence en matière de communication et une bonne
connaissance de l’entreprise mais aussi et surtout des objectifs de la
clientèle concernée.
3-1-3- Le support matériel :
Il s’agit de l’organisation intérieur des lieux, de

mobilier et de l’emplacement de l’entreprise . En
plus du matériel nécessaire à la production du ou
des services . Le support matériel influe à la fois
sur le personnel de contact et sur la clientèle .
Pratiques
3-1-4- L’offre de services :
Est consommée lorsque le client est en relation avec le support

matériel ou le personnel de contact . On distingue le service de base et les
services périphériques . Le premier tend vers la satisfaction du besoin
principal, les seconds constituent une valeur ajoutée au premier .
3-1-5- Le client :
Pour satisfaire le consommateur, l’entreprise choisit soigneusement

ses marchés cibles. Toute approche non différenciée risque de
déplaire à la
clientèle d’une part, d’autre part, l’entreprise n’étant pas en mesure de
répondre à des attentes trop hétérogènes .
3-2- L’environnement de l’entreprise hôtelière :
Le système de l’entreprise hôtelière est composé de plusieurs éléments :
Eléments du système Composantes Définition

Environnement interne Direction Lieu de pouvoir et de décision
de l’entreprise : générale
micro-environnement Départements Lieu de l’application des notes
d’organisation
Services Lieu d’exécution des tâches
Environnement Fournisseurs Sont des entreprises qui approvisionnent
spécifique en ressources nécessaires à la
production de l’entreprise.
Marchands Les grossistes, les détaillants.
Pratiques
Agents Les représentants

Facilitateurs Les compagnies de transport,
d’entreposage, les assurances et les
organismes financiers.
Divers Des entreprises telles que les agences
partenaires de publicité, de recherche commerciale
ou de consultations.
Marchés Les consommateurs, les fabricants, les
gouvernements et l’international.
Concurrents L’ensemble des entreprises qui
répondent au même besoin d’une manière
directe ou indirecte.
Publics Les médias, le gouvernement, groupe
d’action de citoyen, public local (
voisinage), public interne (personnel),
grand public.
L’environnement Démographique Taille de la population, taux de natalité,
général distribution des âges, géographique,
taux de mariage et de divorce,….
Economique Revenus des personnes, coût de la vie,
répartition de la consommation, épargne
et dettes des consommateurs,..
Ecologique Disponibilité et coût des ressources et
d’énergie, problèmes liés à
l’environnement.
Technologique Principaux développements en matière
de nouveaux produits, matériaux,
procédés.
Politique Principaux développement en matière de
législation.
Culturel Valeurs de la population, us et coutumes.
3-3- Présentation de la notion d’interaction des composantes :
Non contrôlable
Environnement
général
Pratiques
Environnement
spécifique
ENTREPRISE
Environnement interne
Très
Très contrôlable
Outils de décision
CHAPITRE III- LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
INTRODUCTION :
Savoir s’organiser –dans son travail comme dans sa vie- et chacun le

sait, est une des clés de l‘efficacité. Il en est de même pour les structures
Pratiques
collectives : entreprises, administrations, associations, etc. Une

organisation est une collectivité humaine et la nécessité de l’action
collective se fait sentir dès que l’objectif ne peut être atteint par un seul
individu. La solidarisation pour faire face ensemble à une situation, pour
atteindre un but, semble bien être un processus naturel et fondamental. A
l’intérieur de cette collectivité solidaire apparaît toujours une
Organisation, c’est-à-dire une répartition des tâches, des pouvoirs et des
rôles. La conscience des objectifs et la volonté de les atteindre sont un
facteur important du regroupement social et de l’organisation du groupe.
L’organisation apparaît donc comme la condition de l’efficacité ; cette
efficacité est définie comme étant la réalisation des objectifs et le
maintien des satisfactions internes.
Depuis longtemps, les spécialistes de la gestion cherchent à

découvrir les formes d’organisation qui favorisent l’efficacité. Taylor était
persuadé avoir trouvé « the on best way » dans ce domaine : analyser les
gestes des ouvriers, les recomposer « scientifiquement » pour en éliminer
tout ce qui est inutile ou inadapté, fixer des normes de temps d’exécution
de façon à contraindre les ouvriers étaient les composantes de cette
« seule bonne solution ».
Le SdéclinT du taylorisme ne signifie pas que le travail soit devenu

une partie du plaisir. Cela signifie que cette forme d’organisation, qui fait
des ouvriers des exécutants passifs de méthodes conçues par d’autres
n’est plus adaptée aux techniques productives où la qualité et la régularité
de la production suppose une mobilisation de l’intelligence des acteurs.
Dans ces conditions, on comprend que la recherche d’une organisation

adéquate, celle qui permet des communications internes efficaces et des
décisions adaptées à l’évolution de l’environnement, soit décisive. Un
certain état d’esprit, la connaissance de certains outils, est nécessaire pour
progresser en organisation. Le cheminement de la pensée et de l’action est
semblable, pour des problèmes complexes. On recherche donc, d’une part,
quels sont les principaux facteurs d’accroissement de la productivité du
travail, et d’autre part, les voies et moyens permettant de satisfaire les
aspirations des membres de l’unité pour que l’Entreprise se développe
harmonieusement.
I- DÉFINITION :
Organiser : C’est concevoir et mettre en place, les structures, les

Pratiques
méthodes et les systèmes, nécessaires et suffisants, pour

atteindre, dans des conditions optimales et compte tenu de
certaines contraintes, un objectif déterminé.
L’organisation peut être définie comme :
Un art : Visant à l’application raisonnée de connaissances

traduites en règles pratiques pour conjuguer ou
harmoniser des éléments diversifiés sensibles aux
interventions humaines en vue d’atteindre des
objectifs préalablement définis.
L’organisation n’est pas une fin en soi puisque son
but est en permanence de :
- simplifier le travail, le faciliter ;
- éviter que les efforts des hommes ne soient
perdus dans des opérations inutiles et faire
qu’ils consacrent que le minimum de temps et
d’efforts aux seules opérations
indispensables ;
- libérer l’individu en lui redonnant le
sentiment de liberté d’action et en lui
assurant de l’initiative.
Une science : Obéissant aux méthodes de la recherche

expérimentale et systématique, réclamant des efforts
constants de réflexion et l’épreuve des faits. Cette
science expérimentale profite de l’acquis des
générations passées et restera d’ailleurs toujours en
évolution.
II- TYPOLOGIE DU SYSTEME D’ORGANISATION :
On distingue cinq types d’organisation, selon l’élément dominant au

sein de l’entreprise :
1° La structure simple est dominé par le noyau stratégique, c’est-à-dire

l’instance qui prend les décisions d’investissement et d’orientation
productive. En d’autres termes, le patron règne ici sans partage.
2° La bureaucratie machinique est dominée par la technostructure, qui

Pratiques
choisit les solutions techniques et réalise les investissements

correspondants. Les tâches sont standardisées, l’organisation
routinière et la production de masse. La réduction des coûts de
production est l’unique priorité.
3° La bureaucratie professionnelle est dominée par le c ur opérationnel ,
qui réalise la production. Les tâches, en effet, sont complexes,
l’environnement change vite. La production, diversifiée, exige une
participation active et des initiatives, qui se traduisent en processus
de décision largement décentralisées.
4° La structure divisionnelle est dominée par al composante gestionnaire,
c’est-à-dire l’ensemble de ceux qui collectent les informations et les
mettent en forme en vue de prendre des décisions. Ce type
d’entreprise ne peut fonctionner correctement que si les tâches sont
bien coordonnées.
5° L’adhocratie, enfin, où domine le personnel logistique, qui assure les
tâches de communication interne et de relation avec l’environnement
III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :
3-1- Définition :
Le mot structure est défini comme suit :
S Disposition des parties d un système complexe, généralement

envisagée comme caractéristiques, durable, de l ensemble T
A- Structure par fonction :

Le modèle de fonctionnement d’organisation des fonctions ( c’est-à-dire des
regroupements de missions à accomplir par l’unité, devant être assurées
par un même responsable), des activités, de répartition des tâches, est
exprimé par la structures et matérialisé par un organigramme. Il
est à souligner qu’il s’agit là de la structure la plus répandue en
hôtellerie ( organisation par département = la
départementalisation).
B- Structure par produit ou gamme de produits :

Elle permet, combinée avec la précédente, une meilleure gestion interne
grâce à une connaissance plus juste des prix de revient et des marges. Elle
est plus près des problèmes des clients que la précédente et assure
Pratiques
généralement un meilleur service (structure de proximité entreprise-

marché).
3-2- Notion de structure formelle :
La ligne d’autorité hiérarchique dans une organisation constitue la

structure formelle. Elle est le résultat de cet effort conscient que l’on fait
au début et à certaines étapes dans la vie de l’organisation pour coordonner
de façon productive les contributions individuelles de chacun des membres.
Elle est représenté graphiquement par l’organigramme. Celui-ci ne
représente nullement une réalité immuable. Dessiner un organigramme, ce
n’est pas couler une structure dans le bronze. L’organigramme représente
une partie de la réalité de l’organisation : les liens d’autorité formelle entre
les membres, le chemin par où doivent descendre les directives ( et
remonter les informations). Pour fonctionner adéquatement, la structure
formelle doit le plus possible respecter certains principes de base :
1° Il est important que les lignes de communication (ou d’autorité)

formelle soient bien claires aux yeux de tous
2° Chaque membre de l’organisation doit se rapporter à un supérieur.

C’est ainsi qu’on peut établir une relation précise entre chaque
membre .
3° Dans la mesure du possible, chaque membre ne doit avoir qu’un seul

supérieur. Par ce principe, on cherche à éviter les conflits entre les
membres et les pressions excessives sur les collaborateurs.
4° La ligne de communication doit être aussi courte que possible. Ce

principe vise à obtenir des communications exactes et rapides. Les
lignes de communication qui comptent le moins d’intermédiaires sont
susceptibles de sauvegarder la véracité des renseignements.
5° On doit pas sauter de niveau dans la transmission des directives et

des renseignements.
6° La structure formelle de communication fonctionne bien dans la

mesure où chacun des postes de direction est occupé par un
collaborateur qui les compétences techniques, comportementales et
conceptuelles nécessaires.
7° Il y a des organisations qui de par la nature de leur mission doivent

faire face à des états d’urgences. Il est nécessaire de maintenir la
Pratiques
ligne d’autorité et de communication.
La structure formelle est l’expression de l’autorité dans l’unité

hôtelière. Il est indissociable de l’autorité en conséquence elle nécessaire à
l’efficacité de l’organisation comme à la satisfaction de ses membres. Elle
met l’accent sur les relations entre les tâches et non sur les relations entre
les personnes. Alors que l’organisation est un champ de relations humaines,
d’interactions, d’affinités, d’affectivités, de confrontation, de
compétition,…………… .
3-3- Exemples d’organigramme d’entreprise hôtelière :
3-3-1- Liaisons hiérarchiques :
DIRECTION GENRALE
Secretariat deDir ection Contrôle deGestio n etd'audit
Département Restauration Département Hébergement Département Administratif et Financiers DépartementMarketing et Commercial Département desRessources Humaines
DIRECTION GENRALE
Département Restauration Département Hébergement Département Administratif et Financiers

Pratiques
3-3-2- Liaisons fonctionnelles :
Exemple n° 1 :
Service Réception
Communique le Communique la liste

rapport des des arrivées Communique les
chambres factures des clients
occupées
Service Etages Service Restaurant
Exemple n° 2 :
Service Restaurant :
Communique les factures clients
résidents et les recettes de la journée
Service Réception :
Communique les mêmes données au
service Comptabilité
Communique le relevé bancaire
Service Comptabilité :
Communique les données financières au
service Contrôle de gestion
Service Contrôle de gestion :

Procède au transfert des fonds à la banque
Pratiques
Banque :
Communique le relevé bancaire
3-4- Notion de structure informelle :
L’organigramme est normatif en plus d’être formel. Il ne peut représenté toute

la réalité des communications interne. Les relations informelles apparaissent
spontanément dans l’organisation. Ou bien elle naissent à l’extérieur de
l’organisation ou bien elles sont créées par les contacts humains qu’engendre
l’organisation elle-même. La structure informelle est essentielle dans le sens où elle
offre l’occasion au manger de mieux recomposer l’anatomie de son unité.
La structure formelle a pour objectif essentiel de permettre aux

dirigeants de pouvoir réagir aux stimulant d’ordre internes et externes.
Cependant, la notion d’organisation réactive doit donc être dépassée et il
convient de s’interroger sur les freins à la mise en place et sur les
caractéristiques de l’organisation anticipative.
IV- ORGANISATION STRUCTURELLE : REACTIVE OU

ANTICIPATIVE ?
4-1- Le pourquoi d’une organisation anticipative :
En sciences de gestion, une organisation réactive possède la capacité

de répondre aux stimulations extérieures, c’est-à-dire, si l’on retient un
perspective systémique, aux stimulations de l’environnement. L’organisation
réactive serait donc celle qui sait régir aux stimulations de son
environnement, ces stimulations pouvant être d’ordre économique,
juridique, sociologique ou politique. Mais la simple notion de réaction ne
nous semble pas suffisante pour attribuer le terme d’organisation réactive.
La notion de réaction en management est indissociable de la vitesse à
laquelle cette réaction intervient. Cependant, cette vitesse de réaction ne
saurait être appréciée de façon absolue, seule la vitesse de réaction
relative par rapport aux concurrents est pertinente.
En effet, comme nous l’avons vu, la réactivité fait référence à une

réaction à un changement de l’environnement, l’action des concurrents
faisant partie intégrante de cet environnement. Il faut se demander si
Pratiques
l’unité hôtelière performante est seulement réactive ou bien si elle ne doit

pas être plus, c’est-à-dire anticipative ?. Par exemple, la création d’un
avantage concurrentiel repose sur l’innovation, et la seule réaction à une
évolution présente peut apparaître dérisoire. Il convient donc que
l’entreprise développe non seulement des capacités d’adaptation mais aussi
des aptitudes à engendrer le changement et par voie de conséquence à
l’anticiper. Dans cette perspective on doit se demander quels sont les
freins internes au développement d’une organisation dotée de capacités
anticipatives.
4-2- Les freins de la mise en place d’une organisation
anticipative :
Ces freins nous semblent devoir être identifiés aux quatre stades du
processus décisionnel : Perception, Compréhension, Prise de décision et
mise en uvre :
Freins de catégorie n° 1 : C’est lorsque la direction de l’unité ne perçoit

pas les signaux d’évolution apparaissant dans
l’environnement :
- une unité tournée vers ses
préoccupations internes,
- une organisation excessivement
centralisée,
- Absence de réflexion d’ordre
stratégique.
Freins de catégorie n°2 : Concerne le degré d’interprétation des signaux

transmis par l’environnement :
- incapacités cognitives de mieux évaluer
les conséquences par manque d’outils de
travail.
Freins de catégorie n° 3 : Il apparaît qu’il ne suffit pas de percevoir et

d’interpréter les signaux de son entourage, pour
mieux s’adapter et mieux encore anticiper. Il
faut être capable, en temps utile, de prendre
les décisions qui peuvent remettre les hommes
et les stratégies actuelles.
Freins de catégorie n°4 : Le quatrième frein au développement d’une

organisation anticipative se cache dans les
méandres de l’organisation existante, c’est-à-
dire au stade de la mise en uvre de la
Pratiques
décision :
- une structure figée qui ne perçoit pas
l’importance des enjeux en cours auxquels
l’unité est confronté.
- les phénomènes de résistance au
changement
4-3- Les qualités d’une organisation anticipative :
) L’organisation anticipative possède des organes de veille

stratégique.
) L’organisation anticipative sait décentraliser l’opérationnel et
l’administratif.
) L’organisation anticipative possède une souplesse organisationnelle
lui permettant de réaliser, plus rapidement que les concurrents,
les innovations.
) L’organisation anticipative est à même de susciter de la
créativité, de la variété en son sein.
) L’organisation anticipative possède une culture interne du
changement capable de concilier la stabilité nécessaire au bon
fonctionnement de stratégies passées et présentes, et
l’instabilité résultant des ruptures stratégiques nécessaires.
V- EXEMPLE D’ORGANISATION ANTICIPATIVE : LES RESEAUX
Les réseaux : Structures informelles qui relient les acteurs (ceux qui ont
un projet), les renforcent, créent entre eux une complicité
grâce à laquelle ils sont beaucoup plus forts que s’ils
restaient isolés.
Une lecture dynamique de la définition nous permet de soulever les

caractéristiques suivantes du système Réseaux :
) C’est la communication entre pairs qui crée le réseau.

) La notion du réseau va l’encontre de la logique organisationnelle.
) Les réseaux sont un moyen pour faire preuve d’innovation et
contrer les scléroses qui menacent toute entreprise où la gestion
de l’acquis l’emporte sur la quête du changement.
) La notion de réseau permet d’accéder à une bien meilleure
intelligence de ce qui fait l’efficacité de l’économie de marché.
Pratiques
) Le réseau permet une Sfertilisation croiséeT.

) Le réseau transgresse les Sterritoires organisationnelsT (les
départements, les directions, les services), le réseau est d’autant
plus facile à créer que l’organisation de l’unité est moins rigide et
plue floue. C’est le dysfonctionnement qui permet l’innovation et
le dynamisme.
CONCLUSION :
L’organisation est à concevoir comme un ensemble de règles dont

l’articulation vise à transformer des savoirs individuels en un savoir
collectif dans lequel nul n’est irremplaçable. Dans ce cas, l’organisation
devient alors un mode d’apprentissage collectif. L’organisation devient alors
le moyen pour un groupe humain, d’accumuler les savoirs individuels, de les
fertiliser et de les rendre opérationnels. L’organisation est, avant tout, une
coalition de sous groupes en fonctions des objectifs à atteindre.
L’efficacité d’une organisation se mesure au degré de réalisation de ses

objectifs. Pourvu que ses objectifs soient réalisables et qu’ils soient connus aux
moins par les principaux responsables. Une organisation est efficace si ses
dirigeants réussissent à faire contribuer utilement le plus grand nombre de
Pratiques
membres à la poursuite des objectifs généraux car la valeur d’une entreprise

dépend de :
- Sa capacité à innover, à s’adapter aux changements, à provoquer et à

intégrer les opportunités.
- Son dynamisme, c’est-à-dire de la vigueur de sa gestion,
conséquence de son organisation.
Toute la difficulté consiste à faire cohabiter les règles sans lesquelles

aucune structure ne peut fonctionner, tout en laissant aux acteurs les
marges de liberté qui leur permettent de nouer des rapports non prévus,
d’échanger idées et informations. Gérer par l’anticipation permanente, c’est
mobiliser assez d’informations pour construire une organisation flexible,
qui ne se laisse pas surprendre par les changements de l’environnement. De
là naît l’innovation, la remise en cause de l’existant. Le désordre peut être
créatif, dès lors qu’il libère les énergies.
Pratiques
PARTIE II- LES STYLES DE GESTION ET DE

DIRECTION
CHAPITRE IV- INTRODUCTION A LA PENSEE MANAGERIALE

CHAPITRE V- LE MANAGEMENT HOTELIER
CHAPITRE VI- LE MANAGEMENT EN ACTION
CHAPITRE IV- INTRODUCTION A LA PENSEE MANAGERIALE
INTRODUCTION :
Le mot Management a probablement la même racine que

« ménagement », mot français du XVIe siècle, dérivé de « ménager » qui
signifie disposer, régler avec soin et adresse. Le management désigne
l’ensemble des techniques d’organisation, de gestion d’une affaire. Il
s’applique à tous les domaines de l’entreprise perçue dans son sens le plus
large.
Un survol chronologique sur cent (de 1900 à 2000) ans nous aidera à
mieux comprendre l’évolution de la pensée managériale. A lui seul, le XXe a
Pratiques
vu défiler assez de doctrines et de méthodes : les gouroux prolifèrent, la

pensée jaillit en milliers de pages, les théories s’empilent, s’effondrent et
renaissaient sous d’autres formes, où les idées neuves l’emportent parfois
sur les idées fortes. A noter que les américains sont champions toutes
catégories de la littérature de management : le monde a presque toujours
vécu sous ce vent dominant.
Le découpage retenu par périodes ne doit pas laisser croire que

chacune d’entre elles met de côté ce qui l’a précédée. Au contraire, il faut
savoir que chaque génération porte la suivante sur ses épaules. La pensée
managériale a connu sept périodes :
Période Principales caractéristiques

1900 – 1920 Le management scientifique : division du travail.
1920 – 1950 Le triomphe du système d’organisation.
1950 – 1960 La pratique de la direction par objectifs.
1960 – 1973 La pratique de la planification stratégique.
1973 – 1980 L’avènement des modèles japonais.
1980 – 1993 La multiplication des outils quantitatifs de management.
1993 - 2000 Le management par le réseau.
Résumé Théorique et Guide de Travaux Pratiques Module : Notions de Gestion et d’Organisation
I- LE MANAGEMENT SCIENTIFIQUE : DIVISION DU TRAVAIL.
Périodes Eléments de la pensée managériale Eléments d’environnement

1900 - 1920 ƒEn 1908, année de lancement de la Ford.T. Son montage réclamait 12 heures La standardisation de la
vingt minutes. En 1920, quatre-vingt minutes suffiront. Comment en est production.
arrivée là ? Le potentiel marché est
Grâce à la décomposition du travail en des tâches élémentaires, tout en énorme.
rationalisant la production et en augmentant le rendement. Henry Ford est
le précurseur, mais il puise son inspiration chez Frederick W. Taylor ( 1856- )Production de masse
1915), un passionné de l’étude du travail humain et grand maniaque du
chronomètre. C’est la naissance du concept SOrganisation Scientifique du
TravailT ; qualifié ,à tort ou à raison, du processus de la déshumanisation
des tâches.
ƒEn 1916, Henri Fayol, dans son ouvrage Administration industrielle et
générale, reprend les principes de l’efficacité connus : autorité, discipline,
obéissance, hiérarchie,………. et y ajoute, bonté, équité, bienveillance envers
les ouvriers. Il insiste aussi sur le principe de la prévoyance, une première
ébauche de la Planification.
ƒAu cours de cette même période, l’Américaine Mary Parker Follette
prétend, à l’encontre de Fayol, que l’intérêt de l’individu ne doit pas
s’effacer devant celui du groupe ; elle défend également la logique de la
responsabilité face à celle de l’obéissance. Des idées que l’on verra resurgir
un jour…….. . Pour l’instant, toute contestation de l’autorité pyramidale
paraît suspecte. Les uns conçoivent, les autres exécutent, point final.
II- LE TRIOMPHE DU SYSTEME D’ORGANISATION :

1920 - 1950 ƒLes entreprises continuent par être formatées selon les principes du Les données changent :
taylorisme. Au début des années trente, l’ensemble du processus de l’entreprise se rend compte
production commence à être contesté. La chaîne favorise la productivité, du hiatus entre une société
mais elle n’est pas flexible et, surtout, elle ignore les hommes. Le aux goûts diversifiés et un
psychologue Elton Mayo remarque que le seul fait qu’on s’intéresse à eux produit de masse :
redonne aux ouvriers de la motivation. A la logique des coûts et de Réponse : un produit à tout
l’efficacité, il oppose la logique du sentiment. Le courant des relations un chacun selon ses moyens
humaines prend sa source là. et ses besoins. La
ƒAu cours de cette période, un nouveau reformatage de l’entreprise verra le fabrication, la distribution,
jour : les fonctions de la direction générale se limiteront aux fonctions les prix se plient à cette
suivantes : définition des objectifs, coordination et arbitrage ; les services stratégie.
auront la responsabilité opérationnelle et disposent d’une large SautonomieT. La société de
consommation voit le jour.
III- LA PRATIQUE DE LA DIRECTION PAR OBJECTIFS :

1950 - 1960 ƒEn 1954, Peter F. Drucker, maestro de la plupart des grandes théories de Les données changent :
management, signe son ouvrage Sla pratique de la direction des l’entreprise se rend compte
entreprisesT. L’ouvrage est un classique en matière de direction des du hiatus entre une société
entreprises. P.F. Drucker propose le style SManagement by ObjectivesT : aux goûts diversifiés et un
l’individu se voit fixer des objectifs précis et doit rendre compte de ses produit de masse :
performances en fin de période. C’est ainsi que l’entreprise pourra assurer Réponse : un produit à tout
son rendement en transformant des besoins objectifs en ambitions un chacun selon ses moyens
personnelles. et ses besoins. La
ƒUne nouvelle culture s’installe : le système TWI (Training Within Industry) fabrication, la distribution,
qui apprend aux agents de maîtrise à former les ouvriers : instructions, les prix se plient à cette
relations du travail, simplification des tâches, sécurité. stratégie.
La société de
consommation voit le jour.
IV- LA PRATIQUE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE :

1960 - 1973 ƒDans le monde entier, le management est devenue la nouvelle fonction Les trente Glorieuses
sociale. Les grandes structures adoptent différentes stratégies (
Management Information System, Unified Planning Machinery, etc.). La
notion de Planification infiltre, ainsi, toutes les organisations :
à Planification d’entreprise : améliorer les structures internes ; à
Planification stratégique : cerner les contraintes extérieures ; à
Prospective stratégique : anticiper l’avenir.
ƒLes bureaux de conseil inondent le monde des affaires de leurs outils
d’analyse :
à La courbe d’expérience du BCG (Boston Consulting Group) ;
à La matrice de portefeuilles d’activités du BCG ;
à La matrice des Domaines des Activités Stratégiques de McKinsey .
Le management est devenu l’enjeu d’une bataille d’abscisses et d’ordonnées,
de flèches et de variables.
ƒLes responsabilités du manger se voient se recentrer autour des cinq SMT :
Men, Money, Machines, Methods, M arkets.
ƒ La Direction par Objectifs de P. Drucker est reprise par le Français
Octave Gélinier, qui la prolonge avec un P supplémentaire, en DPPO (
Direction participative par Objectifs).
V- L’AVENEMENT DES MODELES JAPONAIS :

1973 - 1980 ƒ P. Drucker disait écrivait dans son ouvrage La Grande Mutation : SUne Fin des trente Glorieuses :
vaste organisation est plus efficace par sa masse que par son agilité. Les L’économie supporte mal le
puces sont capables de sauter plusieurs fois leur taille ; les éléphants, nonT. premier choc pétrolier de
La question du jour est : A quoi sert d’être grand et fort ?. Dans les 1974, et celui de 1979.
entreprises, c’est l’époque où les plus lucides cherchent à alléger leurs Développement des moyens
structures par des méthodes participatives comme le BBZ (Budget base de communication et
zéro) : l’organisation démonte les pièces de son propre puzzle, les classe par d’information.
ordre d’utilité décroissante et indique elle-même les éléments qu’elle juge
superflus.
ƒ Les innovations tombent en avalanche. Les petits détrônent les grands. Les
données changent et la vie est devenue difficile. Mais, qu’est-ce qui tire le
système ? La demande du client. Le constat suivant s’impose : Comment y
répondre ? Par la Qualité. L’expression Qualité signifie que l’entreprise doit
s’impliquer dans sa Totalité. La démarche qualité est vue comme un voyage
et non un but. Il s’agit d’une amélioration continuelle que les japonais ont
baptisée SKaizenT.
ƒLa notion de la Qualité a donné naissance à de nombreuses outils de travail :
les projets d’entreprise, les cercles de qualité, les groupes de progrès, le
juste à temps, etc.
VI- LA MULTIPLICATION DES OUTILS QUANTITATIFS DE MANAGEMENT :

1980 - 1993 ƒLe second choc pétrolier confirme le constat suivant : on ne pourra plus La montée du chômage.
prédire l’avenir. La stabilité n’existe plus nulle part. Les outils de la Ascension folle du Dollar.
planification ne sont plus cotés dans la bourse du management des Chute du mur de Berlin.
entreprises. Guerre du Golf contre
ƒLes entreprises excellentes sont celles qui parviennent à changer et à l’Irak.
s’améliorer sans cesse. Tom Peters dans son ouvrage Le Chaos Management Eclatement de l’Union
formule la situation autrement : Sles dirigeants devront ne négliger ni Soviétique.
l’aspiration à être ni l’aspiration à avoirT. Une quête du nouveau continuelle.
à Michael Porter propose la théorie de l’avantage concurrentiel et une

méthode d’analyse sectorielle qui englobe les fournisseurs, les clients,
les produits de substitution. Alors, davantage qu’à la raison, au calcul ou à
la prévision, la mode revient au courage, à l’enthousiasme et à la
volonté de vouloir.
à Mise en place d’un ensemble d’outils de management : Benchmarking,
Approche SWOT, Arbre de compétences, etc.
VII- LE MANAGEMENT PAR LE RESEAU :

1993- 2000 ƒL’informatique a supplanté l’automobile comme source d’innovation. Il a assuré un Crise financière en Asie
bouleversement, jamais connu, des modes de vision de la relation Entreprise-
Marché. La notion deSla ValeurT s’installe. Toute entreprise étant censée en créer
dans plusieurs directions : le client, l’actionnariat, le personnel, voire la société
toute entière. La plus vitale est assurément la SValeur ClientT. Jan Carlzon
écrivait dans son ouvrage Renversons la Pyramide : SS’il reste une pyramide quelque
part, elle doit être renversée et le client placé tout en hautT. L’informatique, grâce à
ses banques de données, se met au service de ce culte croissant du
client :Ecouter, Anticiper, Mesurer. L’outil SClose loopT ou la Boucle rapproché est
une méthode de suivi des indicateurs d’insatisfaction du client. La seconde valeur est
celle relative au personnel, car les compétences, le savoir-faire, l’expérience des
individus sont aussi un capital à développer et à ne pas prendre en chemin. A ce niveau
là, on parle de Management du savoir, de l’entreprise apprenante. Le domaine
de management voit son terrain s’enrichir avec d’autres outils de travail :
à Liaisons horizontales aplatissement les liaisons hiérarchiques
(Delayering) ;
à Appréciation des collaborateurs (360° feed-back) ;
à Responsabilité de la décision à celui qui est le mieux placé
(empowerment) ;
à Conduite et orientation des compétences ( Coaching).
SUne population mieux formée, plus autonome, ne peut plus se contenter des structures
pyramidales et centralisatrices ; nous nous orientons vers des structures plus courtes, plus
souples, permettant plus de délégation et de responsabilisation, des structures SbiologiquesT
comme disent les JaponaisT.
Robert BOSQUET Consultant en Gestion des Ressources Humaines
Module : Notions de Gestion et d’organisation
Guide de Travaux Pratiques
CHAPITRE V- LE MANAGEMENT HOTELIER
INTRODUCTION :
L’environnement socio-professionnel de l’industrie hôtelière nationale

est fortement marqué par une tradition de centralisme bureaucratique.
Cependant, et pour pouvoir Ss’ouvrir aux vents planétairesT, les unités
hôtelières nationales sont de plus en plus nombreuses à mettre en application
des approches managériales comme la Direction par Objectifs, la
QualitéTotale. Toutes ces méthodes exigent la mise en uvre d’un style de
conduite des équipes qui développe la responsabilisation et l’autonomisation de
celui-ci. En découlent une gestion plus décentralisée et une répartition plus
large des pouvoirs de décision. Cette évolution doit être bien maîtrisée pour
produire les effets positifs qui en sont attendus : plus-value économique et
croissance professionnelle des individus.
I- ORGANISATION ET CONDUITE DE L’ENTREPRISE :
La conduite de l’entreprise repose sur des règles de jeu définies sur la

base des finalités et des objectifs attendus. Le style de management à
adopter s’y imprègne fortement. Ce dernier s’articulera autour des ingrédients
de l’un des trois modes.
1-1-Mode : Imposition / Commandement :
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
SUPERIEUR /SUBORDONNE
FONCTIONNEMENT
- ISOLEMENT DES ACTEURS
- DOMINATION DU CHEF
AVANTAGES INCONVENIENTS
¾ Mode le plus rapide ¾ Bloque les initiatives
¾ Efficace à court terme ¾ Erreurs non rectifiables
¾ Clair ¾ Dégradation du climat social
¾ Rallie les indécis
¾ Sécurise les hésitants
1-2- Mode : Transaction / Négociation :

SUPERIEUR /COLLABORATEUR
FONCTIONNEMENT
- SYSTEME DE COMPROMIS
¾ Permet d’optimiser les moyens et les ¾ Besoin de temps
résultats ¾ Oblige à de compromis
¾ Permet de mieux situer les données ¾ Problème d’interprétation
de la situation
¾ Enrichissement mutuel
¾ Solution satisfaisante pour tous
1-3- Mode : Animation :

SUPERIEUR /COLLABORATEUR
Par projet
FONCTIONNEMENT
- SOLIDARITE DES ACTEURS
¾ Meilleure adhésion ¾ Besoin du temps
¾ Moins de risque d’erreur ¾ Oblige à redéfinir la structure
¾ Satisfaction des acteurs ¾ Difficulté de pilotage
¾ Amélioration du climat social ¾ Besoin de formation des acteurs
1-4- Structure organisationnelle :
Capacité des collaborateurs
TRIBU FEDERATION
CHANTIER ARMEE
Faible Forte
Maîtrise de la qualité des prestations

1-5- Style du Manager :
Orienté vers les Hommes
9-1 9-9
1-1 1-9
Faible Forte
Orienté vers l’Activité
La question est donc : vers quel horizon faut-il orienté l’action du manager ?
La relation commandant/commandé apparaît soulever de plus en plus de

difficultés. Et ces difficultés sont ressenties aussi bien par celui qui reçoit
l'ordre que par celui qui le donne.
Un constat s'impose : l'art de commander ne peut plus être ce qu'il était.
L'évolution des comportements, de l'éducation et surtout de la

conception du travail fait que, aujourd'hui, il s'agit plus d'animer, de motiver
que de commander. Il en va de la qualité des relations à l'intérieur de
l'entreprise et, partant, de la qualité même du travail. Dans un secteur comme
la restauration pour lequel le niveau de la prestation est essentiel, et où les
difficultés à fidéliser le personnel sont grandes, on ne saurait qu'être attentif
à quelques conseils.
Tout d'abord ne pas faire la confusion entre pouvoir et autorité. " Un

pouvoir basé sur la contrainte, peut pour un temps se faire obéir, mais ne
constitue pas pour autant un acte d'autorité. Plus un chef a d'autorité, moins il a
besoin de recourir à des moyens de pression pour se faire obéir. " D'ailleurs,
aucune autorité ne va de soi. Même la compétence technique, par exemple, ne
suffit pas à l'imposer dans une entreprise.
L'autorité est une notion psychologique et sociale subtile qui varie dans
le temps et en fonction des situations. ‘Le chef’ représente le groupe, sa
structure, ses buts et son mouvement vers l'avenir. On ne peut donc analyser
les fonctions du chef sans considérer les besoins d'organisation et les
attentes motivées du groupe.
C'est dans ce besoin de répartition des tâches et des responsabilités

que la relation d'autorité trouve ainsi sa légitimité aux yeux de tous. Dans
cette perspective, les subordonnés attendent du chef qu'il organise,
coordonne et commande. Et si la plupart des subordonnés acceptent cette
règle, c'est également parce qu'ils ne souhaitent pas endosser les
responsabilités du chef.
L'autorité ne fonctionne donc qu'avec un certain consensus. Il y a

d'ailleurs crise, conflit d'autorité quand l'adhésion à cette règle commune est
remise en cause, rejetée. Bref, lorsque " la confiance " disparaît.
" On doit, dès le départ, insister sur la nécessité du travail d'équipe et

sur les résultats que doit obtenir l'équipe au travail ". Toute question sera
présentée comme un projet d'action visant un objectif précis. Le fait de réunir
l'ensemble des partenaires concernés crée physiquement le groupe. Cette
réunion évite du même coup les positions, les réticences et les réserves a
posteriori suscitées par l'absence d'information. Il s'agit en quelque sorte de
passer un contrat. Chacun se sent alors directeur et exécutant.
A partir de là, le suivi du travail peut se faire naturellement. il se

confond avec le suivi du projet. il n'est plus question de " contrôles ". Le chef
apparaît comme le régulateur de l'action. Dans un tel processus, le chef doit
déléguer son autorité pour susciter la confiance et diminuer le rapport de
subordination, On se trouve très proche de la situation de l'équipage d'un
bateau où existe une place pour chacun. C'est tout l'art du management.
Il est fait du souci d'expliquer, de comprendre, d'écouter, d'animer, de

partager, de convaincre, de coordonner, de déléguer son autorité. Il permet de
réduire les phénomènes d'incompréhension ou de rejet nés de l'anonymat ou
de l'ignorance. "
QUESTION DE STYLE :
Faut-il adopter un style de leadership bien défini ? Les chercheurs en

organisation sociale ne le croient plus aujourd'hui, alors que pendant vingt ans
ils ont opposé constamment le comportement de nature « instrumentale » au

comportement « relationnel ».
- Le comportement instrumental (très autocratique et orienté vers les

tâches) vise à organiser et à définir dans les détails les rôles dans
l'entreprise, en indiquant à chacun quelles sont les activités à avoir, à
quel moment, où et comment ;
- le comportement relationnel (très démocratique, orienté vers les
personnes) insiste plus sur la communication interpersonnelle. En fait,
on s'est aperçu, que les leaders les plus efficaces étaient, tout
simplement, ceux qui savaient doser et adapter ces deux styles selon
la maturité de leurs subordonnés.
L'important est qu'un chef puisse à tout moment se situer par rapport
aux autres (collaborateurs, environnement), qu'il maîtrise les techniques de
commandement, sache et puisse travailler avec les autres. Pour cela, il faut
qu'il se connaisse pour développer ses points forts et réduire ses points
faibles; qu'il connaisse également les limites et toutes les possibilités de sa
fonction; qu'il soit capable de concevoir des méthodes de travail avec et pour
les autres comme d'ailleurs pour lui-même.
LE LEADERSHIP :
« Comment un bon manager peut-il devenir un vrai leader ? Pour tenter

de répondre à cette question, Warren Bennis, professeur à la Business School
de l'université de Californie située à Los Angeles, a étudié quatre-vingt-dix cas
de patron d’entreprise.
Son travail a servi de base au livre Leaders, publié chez Harper and Row.
Pour Bennis, les leaders "do the right thing" (font toujours ce qu'il faut faire),
tandis que les managers "do things right" (font bien ce qu'ils font). Mais son
analyse va plus loin. Elle lui a permis d'énoncer les quatre grandes règles du
succès :
) Avoir du charisme. Les leaders ont une vision du futur. Ils savent
motiver leurs collaborateurs, transmettre leurs objectifs, un plan,
un calendrier. Ils incarnent un sens profond de l'engagement
personnel.
) Savoir communiquer. Un plan, une vision doivent être compris de

tous. Les leaders utilisent des métaphores, parlent un langage
simple et direct. Ils savent aussi communiquer à travers toute la

hiérarchie, vers les structures périphériques de l'entreprise,
par-dessus les groupes d'intérêts particuliers ou les opposants.
) Faire confiance. Inspirer confiance, c'est aussi savoir-faire

confiance aux autres. D'où le sentiment de continuité dans les
relations et les objectifs, de fiabilité dans les difficultés.
) Connaître ses capacités. Savoir estimer ses forces et ses

faiblesses, donc utiliser judicieusement ses compétences, est un
des grands secrets des leaders. »
Le manager doit être :
Responsable :
• « Etre capable de prendre une décision sans en référer au
préalable à une autorité supérieure » ;
• Etre le garant de ses actes et de ceux des personnes dont on a la
charge ;
• Assumer ;
• Qui est cause volontaire d’une action.
Crédible :
• Etre digne de confiance ;
• Qui peut être cru ;
• Qui est vraisemblable pour réussir ;
• Capacité à susciter la confiance ;
• Degré de certitude quant à la capacité d’une personne à remplir et
assumer ses responsabilités.
Exemplaire:
• Qui peut servir d’exemple ;
• Qui peut servir de référence ;
• Qui est digne d’être imité ;
• Comportement servant à illustrer, confirmer et expliquer.
Légitimé :
• Qui est conforme à la raison ;
• Qui est conforme à l’équité ;
• Reconnu comme authentique une responsabilité ;
• Justifié par la raison, le bon sens, le droit naturel ;
• Qualité de ce qui est juste et équitable.
II- EXISTE-T-IL UN MANAGEMENT MAROCAIN ?
2-1- Managements et management marocain :
On a affublée management d’un tas de qualificatifs et parlé de

management classique, de management scientifique, de management intuitif, de
management autoritaire – centralisateur, de management participatif et de
management paternaliste – démagogique ; on a aussi parlé du management du
Taylor, du management de Fayol, du management de Mintzberg et du
management de Tom Peters, dans cette quête de qualificatifs, on a même
trouvé des nationalités au management et identifié le management américain,
le management japonais, le management français ou européen et fait allusion au
management marocain.
Notre question est, en fait d’une étendue plus large car en nous posant
la question sur l’existence d’un management américain ou japonais, d’un
management français ou anglais que nous nous interrogeons. Nous nous
intéressons au cas marocain uniquement pour illustrer notre propos et nous
posons crûment la question sur l’existence d’un management marocain,
simplement pour ébranler les convictions, effacer les illusions et surtout pour
mieux orienter nos recherches ultérieures.
Managers et managements
Ce qui est certain au Maroc, c’est qu’il y a un grand nombre de managers à la

tête d’un grand nombre d’entreprises ; dès lors, la réponse à notre question
relative à l’existence d’un management marocain pourra revêtir plusieurs
formes :
1. On peut comprendre que compte-tenu de notre environnement culturel,

historique, économique, etc. la majorité de nos managers marocains
pratiquent un même management dont on peut définir, sans ambiguïté
aucune, les principes essentiels. Or, ceci semble une pure vision de
l’esprit surtout que chaque manager se fait prévaloir de pratiquer un
management spécifique à lui et se plaît, avec une pincée de fierté, à en
donner les caractéristiques. Ainsi et du fait de la très grande dispersion
des managements pratiqués par nos dirigeants d’entreprises, il n’est pas
possible de concevoir l’existence d’un management marocain.
2. On peut aussi comprendre que si chaque manager marocain pratique son

propre management, il se dégage de l’ensemble de ces managements un
tronc commun qui pourrait être le contour d’un management marocain.
Dans ce sens, l’agence LMS a réalisé, en 1993, une étude statistique

pour définir le profil du manager marocain tel qu’il est perçu par ses
cadres collaborateurs immédiats. Les résultats, assez hétéroclites,
laissent, en fait, la question sans réponse réelle. Doit-on alors faire la
même conclusion que celle à laquelle nous venons d’aboutir au paragraphe
précédent ?
3. On peut, tout aussi analyser chaque type de management pratiqué par

nos managers et essayer d’en extraire quelques traits de ressemblance
avec d’autre managements que l’on qualifie de management américain,
japonais, français, etc. et montrer par là, qu’en réalité ce qu’on appelle
management marocain n’est qu’un cocktail de managements à x %
américain, y % japonais, z% français, etc. Seulement une fois ceci admis,
il sera du management américain ou japonais, par exemple, ce qu’il est du
management marocain à savoir qu’ils sont aussi des cocktails de
managements et cela ne revient-il pas, purement et simplement, à dénier
toute existence à un management typiquement marocain, américain,
japonais, etc. ?
2-2- Technologie et managements :
En fait pour bien comprendre et répondre à notre question relative à la

possibilité d’affecter une nationalité au management, il faudrait partir de la
définition précise du management et chercher, ensuite, les indices révélateurs
d’un management typiquement marocain.
Partons d’une définition communément admise du management : Le

management est un ensemble de techniques utilisées pour la gestion d’un
ensemble de moyens d’une entreprise (moyens humains, matériels, financières,
etc.) en vue de la réalisation d’un ensemble d’objectifs de l’entreprise.
Ainsi si l’on ramène le management à un ensemble de techniques, il en

sera du management ce qu’il est des techniques a savoir qu’elles ne connaissent
ni nationalités ni frontières.
S.Davis va plus loin dans son livre « diriger au futur » quand, en

introduction, il affirme que : « si la technologie jette un pont conceptuel entre
les règles qui régissent la science et l’univers et celles de l’économie, elle
détermine, en fin de compte, les techniques de management ». il confirme ceci
par illustration simple en constatant que ce n’est pas par hasard si A.Smith est
venu avant F.Fayol et H.FORD puisque le 1er a étudié la division du travail et
les deux derniers ont pratiqué, en tant que management, respectivement l’

« Organisation Scientifique du travail » (O.S.T.) et la chaîne de montage ont,
très vite, migré des Etats-Unis vers l’Europe du moment que les deux
continents étaient au même niveau technologique.
- Actuellement l’avancée technologique des Etats-Unis et des Japonais sur

le reste du monde font de ces pays les creusets des managements ayant
prôné la participation, la motivation, la qualité total, etc.
- Notre degré d’avancement technologique dans les secteurs du textile,
de l’agroalimentaire et d’une façon générale de la production industrielle
fait que les managers de ces secteurs pratiquent un management
productiviste à base de l’ « O.S.T. » et de la chaîne de montage.
2-3- Transfert de technologie et transfert de management :
Ainsi, il n y a ni management marocain, ni management

américain ou japonais ou français. Tout au plus, on
pourrait admettre qu’à un même stade d’évolution
technologique, dans deux pays, les managers de ces
pays pratiquent un même management qui reflète
cette évolution mais dans chacun des deux pays, il y
aura une coloration due à l’environnement culturel,
social et historique du management pratiqué et l’on
croit identifier un management national en se
référant à cette coloration, comme si toute la saveur
d’un fruit était dans sa pelure.
La détermination des technologies par l’état d’évolution de la technologie

ne se fait pas, instantanément à chaque étape d’évolution technologique ; il y a
immanquablement un retard dans cette adaptation et c’est dans ce décalage
que les entreprises, les plus performantes leurs managements aux évolutions
technologiques trouvent un différentiel concurrentiel par rapport aux autres
entreprises
CHAPITRE VI- LE MANAGEMENT EN ACTION
INTRODUCTION :
Le monde de l’hôtellerie est confronté à plusieurs freins de nature tant

internes qu’externes. Le succès, le développement et la pérennisation de
l’entreprise dépend, davantage, de sa capacité d’incitation inhérente à la
conduite de ses Hommes, de leur intégration. En somme de sa manière de les
guider, de les pousser à transpirer le meilleur d’eux mêmes.
Comme nous l’avons remarqué auparavant, le style de management adopté

influe directement sur la qualité des résultats obtenus. Nous avons soulevé
aussi que le collaborateur attend de l’entreprise, la satisfaction de toute un
ensemble de besoins, et non pas uniquement un chèque de fin de mois. Il veut
participer à la vie de son entreprise, être un membre actif dans les situations
de prise de décision, etc.
Permettre aux collaborateurs de participer à la vie de leur entreprise,

devient le gage de réussite. La participation aux desseins de l’entreprise est :
Une philosophie Une nécessité

Mobiliser le plus grand nombre Sociologique
Economique
LE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
Une stratégie Des moyens

Faire vivre un projet Responsabiliser
Former
DES RESULTATS CONCRETS
www.dimaista.c.la 46

Gestion Hoteliere

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GESTION HOTELIERE

PARTIE I- CONNAISSANCE DES ELEMENTS DE

CHAPITRE I- L’ENTREPRISE ET SES FONCTIONS

CHAPITRE I- L’ENTREPRISE ET SES FONCTIONS

D’une manière simple, l’entreprise est le théâtre de

Outil de production + Matière première +Travail + Marché

OUTIL DE L’ensemble des outils contribuant à la production

MATIERE PREMIERE : Les bases de la confection des produits et

TRAVAIL : L’unité a besoin de la main-d’ uvre pour pouvoir

MARCHE : On appelle marché, l’ensemble des consommateurs

II- LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE :

L’entreprise, ensemble d’individus mettant en commun leur travail,

Chaque salarié est un acteur de l’une de ces fonctions et participe à

2-1- Fonction Ventes et Marketing :

L’ensemble de l’équipe de vente doit assurer le contact et la

ŠTrouver les clients, vendre au meilleur prix

2-2- Fonction Production :

La production doit assurer la fabrication d’un « bon

Org isation de l’outil (ordonnancement)

Les délais, la qualité et les coût de revient.

2-3- Fonction Achats :

La fonction Achats doit prévoir les achats de matières premières (ou

2-4- Fonction Administration :

L’entreprise doit tenir ses comptes et fournir les informations

2-4-1- Rôle de l’information :

L’information est fondamentale dans la vie d’une entreprise. Toute

2-5- Fonction Financière:

ŠBien utiliser l’argent de l’entreprise,

2-6- Fonction Direction :

Toute entreprise doit atteindre deux objectifs :

Un objectif financier : Faire le profit qui permet d’assurer sa survie

La stratégie pour attendre et concilier ces deux objectifs, est

Définir la permettant le développement

Coordonner les services et les fonctions de l’entreprise

2-7- Fonction Organisation :

Elle est l’une des composantes essentielles du concept de la gestion

CHAPITRE II- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE

I- DEFINITION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE :

SEst considéré comme établissement touristique, tout établissement

SUn hôtel est un établissement qui offre obligatoirement en location

Le terme hôtellerie est appliqué à tous les établissements de quelque

On parle de plus en plus de l’industrie hôtelière en raison du nombre

toutes les activités de service, l’hôtellerie fait partie du secteur tertiaire (

II- LES CARACTERISTIQUES DES PRESTATIONS ET SERVICES :

Le mot S ERVICE est difficile à définir pour maintes raisons :

y Il est difficile de décrire un service qui ,par nature, est

y Le mot service n’est plus limité à des secteurs d’activité

y Le service a toujours été considéré comme une activité

y La finalité du service est identique à celle des produits.

y Un service est une ou plusieurs activités qui ont lieu lors de

2-2- Les caractéristiques des services :

La plupart des études ont permis de dégager trois grandes

) L’intangibilité des services ;

2-2-1- L’intangibilité des services : Caractéristique

n La non stockabilité, donc la non récuperabilité ;

2-2-2- L’interface entre le client et l’organisation :

La production d’un service s’appuie sur une relation entre le client

2-2-3- La participation du client à la production des

Le client joue le rôle du consommateur et du producteur :

n Complique l’uniformisation des services ;

III- LE SYSTEME GLOBAL DE L’ENTREPRISE HOTELIERE:

3-1- Définition de la notion du système :

Un système est un ensemble d’éléments en interaction entre eux et