Management - D - Equipe Final
Management - D - Equipe Final
d’équipe
(Année académique 2013-2014)
« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une
organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la
hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas
construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de
montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des sapeurs pompiers mais par
ceux des hommes qui arrosent les flammes »
Doter les étudiants des outils efficaces pour améliorer la performance d’une équipe au sein
d’une entreprise ou projet
Objectifs d’apprentissage :
A l’issue du cours les apprenants seront capables de:
Savoir
Définir les concepts liés au management et à l’équipe de travail
Expliquer l’évolution du management
Lister et expliquer les outils de leadership
Enoncer les différentes tâches du manager
Décrire les étapes de résolution de conflit/problèmes
Savoir faire
Susciter un esprit d’équipe au sein d’une organisation
Mettre en place un cadre motivant de travail
Communiquer efficacement avec les membres de l’équipe
Gérer les conflits/problèmes au sein d’une équipe
Prendre une décision rationnelle
Savoir être
Adopter un style de management efficace au sein d’une équipe
TABLE DES MATIERES
CHAPITRE 6 : LA COMMUNICATION
UNE EQUIPE
MOTS CLES
Gestion :
Groupe de travail : Ensemble d’individus entre lesquels les relations sont directes,
et où règne une unité d’esprit et d’action, principalement pour partager des
informations et prendre de décisions qui aideront chaque membre à intervenir
ensuite dans son domaine de responsabilité
Le pouvoir : c’est la capacité légale de faire quelque chose ; c’est le droit , faculté
d’agir pour un autre en vertu du mandat qu’on a reçu. C’est une Ascendance exercée
sur une personne ; elle appelle à la notion de responsabilité
Manager les Hommes : c’est s'assurer que les ressources humaines dont on
dispose sont capables de réaliser les activités pour produire les résultats qui
conduisent à l'atteinte des objectifs
INTRODUCTION SUR LE MANAGEMENT
Dans toute organisation, comme c’est le cas dans les projets, le leadership et la
communication restent, à n’en point douter, deux des facteurs clés du succès
managérial. Les activités d’un projet ou d’une entreprise ne peuvent se dérouler
selon le plan préétabli que lorsqu’une réelle harmonisation et un équilibre sensé
existent entre le leadership et la communication. Cette harmonisation constitue le
défi pour les dirigeants et les managers qui interviennent dans une organisation. Les
expériences démontrent que l’absence d’un style approprié de leadership et de
communication dans la mise en œuvre des activités d’un projet ou d’une entreprise
crée des conditions néfastes à la réalisation des objectifs fixés.
La Planification
Elle est la première phase du processus de management et englobe la définition
d’objectifs, l’élaboration d’une stratégie globale pour atteindre ces objectifs et le
développement de plans pour coordonner les activités. La planification consiste donc
à identifier les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. A ce niveau, il est
essentiel de se demander quelles sont les opérations à accomplir, quand et
comment il faudra les accomplir, quelles devront être les tâches élémentaires
1
Peter F. Drucker, The Essential Drucker, Harper Business, New York, 2001, P. 84
indispensables, quelle sera la contribution de chaque tâche élémentaire et comment
elle devrait être réalisée. Essentiellement, on esquisse un plan ou une configuration
intégrée et prédéterminée des activées futures. Pour ce faire, il faut prévoir,
visualiser les choses à l’avance et porter ses regards vers l’avant.
Elle est dite opérationnelle quand elle fournit un plan tactique exposant en détail
comment parvenir aux objectifs globaux de l’entreprise. Elle se différencie de la
planification stratégique sur trois points : la durée, la portée et le contenu. En effet,
les plans opérationnels couvrent de courtes durées (mensuels, hebdomadaires, voire
quotidiens).
L’organisation
Une fois qu’on a déterminé l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape
suivante nécessite, pour faire le travail, de répartir ou de distribuer les activités
élémentaires requises entre les membres du groupe et d’obtenir le concours de tous.
On qualifie d’organisation ce travail du dirigeant qui consiste à répartir les tâches, à
déterminer les relations entre les membres et à les entretenir. En général,
l’organisation vise à :
L’impulsion
Il faut dire que l’organisation se compose avant tout d’hommes et de femmes que le
manager doit mener en fonction des activités à accomplir et des objectifs à atteindre.
Pour que les activités résultant des étapes de planification et d’organisation soient
réalisées concrètement, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions
soient entreprises et poursuivies aussi longtemps qu’il est nécessaire pour que les
membres du groupe accomplissent le travail. Ces mesures sont le commandement,
la formation des cadres, les instructions, l’aide apportée aux membres du groupe
pour qu’ils s’améliorent eux-mêmes. Ce qui concerne bien l’impulsion qui signifie « le
fait de pousser à l’action ». Elle consiste soit à stimuler les membres du groupe et les
inciter à agir, soit à maintenir un cadre de travail tel que les membres du groupe
aient envie de faire de leur mieux. Bref, l’impulsion comprend le fait de :
Le contrôle
Nous avons constaté que ces réunions étaient importantes parce qu’elles
permettaient de passer en revue et d’analyser ce que le manager et ses
collaborateurs avaient fait dans la semaine. En outre, ces réunions permettaient
d’élaborer des plans et des stratégies pour la semaine à venir. Avec notre maître de
stage, nous faisions aussi le management baladeur, c’est-à-dire nous descendions
souvent sur les sites pour constater l’évolution des travaux. Cette position que nous
occupions pendant le déroulement du stage nous a permis de nous imprégner plus
aisément du style de management que déployait le manager au quotidien
Suite aux travaux de l’industriel Henri Fayol qui, au début du XXe siècle, a défini les
cinq principales activités du manager, à savoir, prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler, deux professeurs de l’université de Los
Angeles ont, au milieu des années 1950 préféré une formulation différentes en
retenant comme principales activités prévoir, organiser, embaucher, diriger et
contrôler. Cependant, la plupart des ouvrages sur le management ont retenu du
processus de management les quatre phases que sont planifier, organiser, diriger et
contrôler.
Economiste classique, le britannique Adam SMITH (1723 – 1790), rendu célèbre par
son ouvrage magistral « Recherche sur la nature et la cause de la richesse des
nations », a présenté un brillant exposé sur les bénéfices économiques de la division
du travail, reconnu comme la première réflexion en la matière. Adam SMITH, prenant
le cas d’une usine de fabrication d’épingles, a démontré que dix ouvriers spécialisés
chacun dans une tâche précise, sont capables de produire 48 000 épingles par jour,
alors que si ces ouvriers travaillent séparément, chacun exécutant toutes les tâches
de fabrication des épingles, ils ne pourront guère en fabriquer plus de 200 par jour
(ou même 100).
De son expérience, Adam SMITH a déduit que la division du travail développe le
savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier et évite les pertes de temps dues aux
changements de poste. En outre, elle stimule l’apparition d’inventions et de machines
permettant la réduction de la main-d’œuvre.
Le travail à la chaine dans les usines de montage tout comme, de nos jours, la
spécialisation dans le tertiaire, dans la médecine et l’enseignement, notamment, sont
des applications de la division du travail prônée, jadis, par
Adam SMITH et des reconnaissances du mérite de la division du travail.
Principe 2 : Autorité
Les managers incarnent une autorité et cela leur donne le droit de donner des
ordres. Ils sont tenus, bien entendu, d’assumer les responsabilités qui en découlent.
Principe 3 : Discipline
Les employés sont tenus d’observer et de respecter les règles qui régissent le
fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison
d’une direction efficace, d’une absence d’ambigüité entre dirigeants et ouvriers quant
aux règles de l’entreprise et un usage judicieux des pénalités liées à leur
transgression.
Principe 7 : Rémunération
Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services
Principe 8 : Centralisation
La centralisation au sens de degré d’implication des subordonnés dans le processus
décisionnel est une réalité de l’entreprise. Pour chaque situation, il convient de
trouver le niveau de centralisation optimal entre « centralisation sur la direction « et «
centralisation vers les employés »
Principe 9 : Hiérarchie
La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents
inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de communication
privilégiée. Dans le cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra
envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord des parties et
d’informer régulièrement les supérieurs.
Principe 10 : Ordre
Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au
bon moment
Principe 11 : Equité
Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés
1 – Division du travail
Le travail est décomposé en un ensemble de tâches élémentaires, répétitives et
précisément définies.
2 - Hiérarchisation du pouvoir
Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement et chaque subordonné
se trouve subordonné à l’autorité d’un supérieur
3 – Sélection formelle
Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés en fonction des
compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire, ou les
résultats d’une évaluation formelle.
5 – Impersonnalité
Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à éviter toute
implication personnelle et toute tentation de satisfaire des préférences personnelles
des employés
6 – Evolution professionnelle
Les managers sont des agents professionnels, plutôt que des propriétaires des
unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de l’organisation
L’approche systémique, initiée au milieu des années 1960, veut que l’entreprise
soit considérée comme un système ouvert, c’est-à-dire en interaction avec son
environnement. Un système est un ensemble d’éléments interdépendants agencés
de manière à former un tout cohérent.
Selon les tenants de la Théorie de la contingence, le management ne saurait être
un ensemble de principes universels applicables de façon identique à toutes les
entreprises. Les entreprises étant différentes par la taille, par les objectifs, par les
activités …, elles ne peuvent être toutes managées de la même manière.
Le management, selon cette théorie, dépend de quatre variables contingentes
fondamentales :
- La taille de l’entreprise
- La qualification des technologies
- L’incertitude de l’environnement
- Les particularités individuelles
La constitution d’une équipe est un processus par lequel le chef de projet ou d’une
entreprise amène les membres de son équipe, chacun ayant ses propres objectifs,
besoins et perspectives, à travailler ensemble de façon efficace pour le succès du
projet ou de l’entreprise de telle façon que l'équipe accomplisse plus que la somme
des contributions individuelles
Les conditions
Soient interdépendants
Se sentent responsables
Les étapes
Composer l'équipe
S’éduquer réciproquement
Groupe de travail
Ensemble d’individus entre lesquels les relations sont directes, et où règne une unité
d’esprit et d’action, principalement pour partager des informations et prendre de
décisions qui aideront chaque membre à intervenir ensuite dans son domaine de
responsabilité
• Equipe de travail
• Travail en équipe
Tous les groupes, des équipes aux grandes organisations, qu'ils soient nouveaux ou
constitués depuis longtemps, passent par plusieurs stades prévisibles lorsqu'ils se
trouvent confrontés à une nouvelle situation.
La grande question que vous et les autres participants vous posez : "POURQUOI
SUIS-JE DANS LE GROUPE ?"
Si vous ne le faites pas, vous serez méfiant, anxieux ou apathique, ou vous vous
mettrez en retrait. Il est même possible que vous ressentiez de la colère si vous vous
sentez obligé de participer au processus. Une fois la question posée et résolue, vous
pouvez passer au deuxième stade. Un des signes montrant que vous avez résolu
cette question est que vous avez l'impression d'être membre du groupe (ou de
l'organisation) et que vous vous sentez "en confiance" et accepté.
Une fois que vous savez pourquoi vous êtes là, votre deuxième préoccupation est de
comprendre et d'apprendre à connaître les autres membres du groupe.
Si vous vous sentez bien dans le groupe mais que vous n'êtes pas sûr de sa finalité,
vous risquez d'entrer en compétition active avec les autres, activité de remplacement
qui vous permet d'éviter de ne rien faire ou de tomber dans l'apathie. Le stress
engendré par la divergence des directions amène des conflits.
Le groupe n'avancera pas tant que cette troisième question n'aura pas été résolue.
Lorsqu'elle l'aura été, vous et les autres commencerez à vous sentir productifs et
vous serez en mesure de faire un travail constructif.
Quels sont les résultats aux quels le groupe s’attend à la fin des travaux?
Une fois qu'il a trouvé sa direction, le groupe porte son attention sur la manière de
réaliser le travail voulu.
Tant que le problème du "comment" n'est pas résolu, vous avez tendance à
dépendre de ceux qui ont le savoir-faire nécessaire. Si vous ne voyez pas comment
faire quelque chose, vous décidez de laisser les autres le faire. Inversement, vous
pouvez adopter une attitude d'anti-dépendance où vous trouvez que tout ce que le
chef de groupe ou les autres suggèrent n'est "pas bon". Les conflits qui se
manifestent à ce stade viennent souvent de ce que vous ne savez pas comment faire
quelque chose. La solution de ce problème amène une vraie organisation et permet
d'élaborer des plans de travail définissant comment le groupe réalisera sa mission.
Lorsque vous travaillez de manière productive avec les autres, vos rapports de
travail se caractérisent par l'interdépendance. Vous avez besoin des autres, et
réciproquement ; les rôles sont clairement distribués ; les tâches sont exécutées par
ceux qui sont les plus qualifiés. L'organisation tourne comme une machine bien
huilée, des synergies se manifestent et les chances de réussite sont excellentes.
Comment faire?
Avec qui?
Souvent, lors d'une réunion, vous pourrez avoir à remettre en question certains
résultats que vous croyiez acquis : de nouvelles données peuvent faire qu'il est
nécessaire de remettre un problème sur le tapis.
Tous les groupes, quels qu'ils soient et quelle que soit leur expérience, passent
par ces étapes, leur terminologie peut être différente mais ce sont les mêmes
problèmes qu'ils essaient de résoudre.
Les problèmes ne sont jamais entièrement résolus. A chaque fois que le groupe
se réunit, il doit les reprendre : le travail devient plus facile et plus rapide mais il
doit toujours être fait.
Les équipes de 2
Les équipes de 3 sont les plus efficaces pour la résolution de problèmes précis
comportant une bonne solution, et donc pour la réalisation de tâches à leur mesure.
Les équipes de 4
Les équipes de 5 ou 6
Avec ce nombre les interactions sont les plus riches et les plus productives,
l’expression de tous avec tous est possible. La division du travail peut se faire sans
que la perception du travail global soit perdue et les problèmes d’organisation
interne sont les plus facilement résolus
Les équipes de 10 ou 12
C-Caractéristiques de l’équipe
L’engagement personnel
Equipe fonctionnelle
Equipe autonome
C’est un groupe formel sans manager mais responsable d’un travail donné pour
satisfaire un besoin spécifique
Equipe transversale
Elle est composée des agents de niveau hiérarchique équivalents mais issus de
divers services du projet et rassemblés pour réaliser une tâche ou une activité précis
Equipe virtuelle
Une équipe fonctionne sur la base des contributions de chacun, mais toutes les
contributions ne sont pas égales, elles s’expriment au travers de comportements,
certains, positifs, appelés comportements de travail et d'appui, d’autres négatifs,
que nous appellerons les comportements perturbateurs.
Conception
La personne adoptant ce comportement suggère de nouveaux objectifs et de
nouvelles méthodes de travail. Elle définit les paramètres du problème et elle
contribue à faire avancer le travail du groupe.
Traitement
La personne adoptant ce comportement obtient et transmet des
renseignements en même temps qu'elle vérifie l'exactitude de ceux qui sont
disponibles. Elle essaie de faire s'exprimer les opinions et les valeurs des
autres membres du groupe pour les incorporer dans le processus de travail.
Récapitulation
La personne adoptant ce comportement aide le groupe à assimiler
l'information et à l'organiser en forme plus complexe. Pour ce faire, elle
reformule et récapitule les renseignements en ensembles que le groupe
pourra utiliser de manière plus fructueuse. Elle clarifie et développe la pensée
du groupe. Elle oriente le groupe sur ses objectifs.
Evaluation
La personne adoptant ce comportement examine la production du groupe à la
lumière de divers critères : commodité, logique, moralité. Elle s'assure que la
production correspond aux objectifs et à la finalité du groupe.
Encouragement
La personne adoptant ce comportement essaie de susciter les contributions
des autres en acceptant leurs idées. Elle essaie d'encourager la participation
de tous les membres du groupe en louant leur travail et en acceptant leurs
idées.
Harmonisation
La personne adoptant ce comportement essaie de réconcilier les différences
d'opinions et de résoudre les conflits. Lorsque les conflits surgissent, elle
intervient pour réduire les tensions.
Compromis
Lorsqu'elle se trouve impliquée dans un conflit, la personne adoptant ce
comportement suggère des compromis en faisant marche arrière pour
préserver l'harmonie du groupe.
Contrôle
La personne adoptant ce comportement facilite la communication. Son
comportement doit encourager ou décourager la participation des membres du
groupe. Elle aide à réduire les tensions et les conflits en canalisant la
communication dans des voies plus sûres.
Agression
Cette personne critique l'atelier (peut-être pour son manque de réalisme),
exprime agressivement son désaccord avec les autres et, par son
comportement, minimise leur statut et blesse leur amour-propre. A cause de
son agressivité, les autres membres du groupe finissent par se taire et par
devenir passifs.
Blocage
S'oppose à tout progrès par son entêtement et son refus de suivre le reste du
groupe et rejette les points de vue des autres. Cette personne cite souvent
des faits sans aucun rapport les uns avec les autres et revient sur des sujets
qui ont déjà été résolus.
Retrait
Ne participe pas activement à la discussion mais a des entretiens particuliers
(a parte) avec les autres personnes du groupe sur des sujets connexes.
Domination
Personne dotée d'une forte personnalité qui essaie de dominer le groupe,
d'affirmer son autorité et de manipuler les autres.
Quête de la considération
Parle trop, se vante fréquemment et est conscient de son statut ou de ses
compétences. Cette personne essaie de ramener à elle les progrès faits par le
groupe.
Bravade
Personne qui, souvent, ne voulait pas participer à la formation. Elle a
tendance à se pavaner, à raconter des histoires et, d'une manière générale, à
faire perdre son temps au groupe.
Les observations en retour doivent porter sur ce que vous avez vu plutôt que
sur ce que vous en avez déduit
Lorsque vous communiquez vos observations, vous dites ce que vous avez vu du
comportement d'une autre personne ou ce que vous l'avez entendu dire, alors que
lorsque vous présentez vos déductions, vous dites comment vous avez interprété ce
que vous avez entendu ou ce que vous en avez conclu. D'une certaine manière, vos
déductions ou vos conclusions sur une personne contaminent vos observations, ce
qui obscurcit les informations en retour. Lorsque vous partagez vos déductions ou
vos conclusions (et cela peut être très utile), il importe que vous les présentiez
comme telles.
La description est un processus par lequel on raconte ce qui s'est passé, alors qu'un
jugement donne une évaluation en termes de bon ou de mauvais, de juste ou de
faux, de bien ou de pas bien. Les jugements sont fonction d'un cadre de références
ou de valeurs personnels, alors que la description présente les choses d'une manière
aussi neutre que possible.
Tout ce que vous et moi faisons est, d'une certaine manière, lié à un moment et un
endroit précis, et l'on comprend mieux un comportement lorsqu'on le rapporte à cet
endroit et à ce moment. D'une manière générale, les informations en retour ont plus
de valeur si elles sont fournies aussitôt que possible après l'observation de tel
comportement précis : elles sont alors plus concrètes et moins sujettes à avoir été
déformées par le passage du temps.
Lorsque vous partagez vos idées et vos renseignements avec quelqu'un, vous
donnez à cette personne la possibilité de décider par elle-même (compte tenu de ses
propres objectifs dans telles circonstances données et à tel moment précis) comment
utiliser ces idées et ces renseignements. Lorsque vous lui donnez des conseils, vous
lui dites comment utiliser ces renseignements et, ainsi, vous ne la laissez pas libre de
déterminer par elle-même quelle est la meilleure marche à suivre.
Plus vous examinez les diverses procédures et méthodes possibles pour atteindre tel
but spécifique, moins vous êtes tenté d'accepter prématurément telle solution ou
réponse qui risque de ne pas correspondre à votre problème particulier. Nous
sommes nombreux à avoir un stock de réponses ou de solutions qui ne
correspondent à aucun problème.
Les informations en retour doivent avoir de la valeur pour celui qui les reçoit et
non pas seulement une valeur "défoulante" pour celui qui les donne.
Les informations en retour doivent répondre aux besoins de celui qui les reçoit et non
à ceux de celui qui les donne. L'aide et les informations en retour doivent être
offertes et non imposées.
Lorsque vous fournissez trop d'informations en retour à une personne, vous réduisez
la possibilité qu'elle puisse les utiliser de manière efficace. Lorsque vous donnez trop
d'informations, vous satisfaites vos besoins personnels plus que vous n'aidez l'autre
personne.
D'un autre côté, lorsque vous décrivez l'impact des actions de votre
interlocuteur sur quelqu'un d'autre, il comprend mieux le sens et l'importance
de l'information en retour. Cela focalise également la discussion sur le
comportement plutôt que sur des traits personnels. Les gens acceptent mieux
les observations relatives aux conséquences de leur comportement que celles
sur leur personnalité.
Cependant, lorsque plus d'un mois se passe, il peut exister des désaccords
sur ce qui est vraiment arrivé. En outre, des informations en retour données
au mauvais moment peuvent également susciter des commentaires du genre :
"Si c'était tellement important, pourquoi as-tu tant attendu pour me le dire ?" Il
est beaucoup plus facile et plus efficace de donner, en temps voulu, des
informations en retour par petits morceaux, facilement assimilables, que de
tout garder pour le moment opportun. Plus le processus est continu et naturel,
plus tout le monde en profite.
Elles tiennent compte des besoins mutuels, de celui qui les fournit et de celui
qui les reçoit.
Les informations en retour peuvent être destructrices si celui qui les donne ne
cherche que sa propre satisfaction sans tenir compte des besoins de la
personne les recevant. Cela est particulièrement vrai lorsque celui qui les
donne est en colère et veut se "défouler" sur l'autre. En effet, il peut en retirer
une certaine satisfaction personnelle immédiate mais, à terme, cela amène un
affaiblissement du processus et cause des tensions personnelles.
Demandez des informations en retour sur des points clairs et spécifiques. Il est
toujours plus facile de donner des informations en retour lorsqu'elles sont
demandées et une question précise rend les choses encore plus faciles : "Dis-moi,
qu'est-ce que tu penses de la vitesse de production et de la qualité de mes machines
?" Demandez des éclaircissements pour mieux comprendre les informations en
retour.
Après avoir reçu les informations en retour, reformulez en les principaux points. Cette
écoute active assure une vraie compréhension et elle montre à votre interlocuteur
que vous vous intéressez vraiment à ce qu'il dit et que vous essayez de comprendre.
Votre but est de comprendre les informations en retour : demander des clarifications
et reformuler sont deux manières de le faire.
Sauf si on vous le demande, évitez d'expliquer pourquoi vous avez fait telle ou telle
chose. C'est là probablement le conseil le plus important que l'on puisse donner
mais, pour la majorité des gens, c'est aussi le plus difficile à suivre. "Pourquoi,
demandent-ils, ne pas expliquer vos raisons ?" Malheureusement, dans la majorité
des cas, les explications prennent un tour défensif, une allure de justification et
dégénèrent en disputes. Cela amène votre interlocuteur à battre en retraite, à penser
que "cela n'en vaut pas la peine", et le décourage d'essayer de vous donner des
informations en retour à l'avenir. Cela ne l'empêche pas de voir vos comportements
négatifs ou d'évaluer vos performances : simplement, il ne vous fournit plus
d'informations en retour.
Même si on vous demande d'expliquer pourquoi vous avez fait telle ou telle chose,
ne le faites qu'à votre corps défendant. Souvent, les explications ne contribuent qu'à
obscurcir le débat et elles détournent l'attention de la compréhension du
comportement et de son impact. Si une personne en interrompt une autre cinq fois
en quelques minutes, la raison de son comportement n'est pas très importante (sauf
s'il s'agit d'une urgence médicale), ce qui compte c'est l'impact de ses interruptions
sur l'autre et sur sa performance.
Montrez que vous appréciez l'effort que votre interlocuteur a fait pour vous donner
les informations en retour. Un "merci" ou un "je te remercie de l'effort que tu as fait
pour me le dire" montre clairement que vous appréciez d'avoir reçu des informations
en retour, que vous soyez d'accord avec elles ou non, et encourage votre
interlocuteur à continuer à vous donner de telles informations à l'avenir. D'une
certaine façon, les informations en retour sont comme des cadeaux : il faut
s'intéresser suffisamment à quelqu'un pour les donner ; lorsque le "courant" ne passe
pas, on ne donne pas le "cadeau".
Vous devez dire ce que vous envisagez de faire à propos des principaux points
contenus dans les informations en retour. Cela peut être simplement "merci, je vais y
penser" ou "laisse-moi voir avec les autres", ou "c'est juste, à l'avenir je vais essayer
de...", mais si vous vous contentez d'écouter, même poliment, et de partir, votre
interlocuteur risque de penser que vous n'avez pas pris très sérieusement ce qu'il
vous a dit (ce qui peut d'ailleurs être vrai dans certains cas).
Les groupes évoluent selon des lois dont l’ensemble est appelé la dynamique des
groupes.
Objectifs à atteindre
Auto-régulation
Autonomie
Un groupe à très haute performance est celui qui atteint un équilibre élevé entre ces
trois dimensions.
Les groupes peuvent présenter des faiblesses dans l’une ou plusieurs de ces
dimensions.
Imaginons, pour fixer les idées, qu’un incident, impliquant l’ensemble d’un service,
vient de se produire. Le responsable de ce service, après quelques entretiens
individuels, constate que les raisons et les arguments avancés sont différents, voire
contradictoires entre les personnes interrogées. Il décide alors de réunir tous les
membres du service pour procéder à une interview de groupe.
Il devra dès le début leur faire sentir qu’il a l’intention d’en savoir plus pour mieux
comprendre avec eux la situation, en évitant toute parole ou attitude qui laisserait à
penser qu’il s’agit d’un interrogatoire ou d’un procès.
Pour cela, son rôle consistera surtout à favoriser l’expression des opinions et des
réactions des participants, sur le sujet, en laissant se développer au maximum les
échanges entre les participants. Nous verrons dans l’analyse détaillée de la réunion-
discussion comment il peut atteindre cet objectif.
Notons qu’en général, ce genre de réunion, lorsqu’il est conduit, a pour effets de :
Le groupe ne fonctionne correctement, donc la réunion n’est efficace que si ces deux
conditions se réalisent, à savoir :
le groupe atteint son objectif, produit (des idées, des solutions…, ce qu’il
recherchait en se réunissant)
Mais la “machine” ne “tourne” pas toujours sans heurt. Il survient des blocages, des
tensions, des baisses de régime. La discussion s’égare, les arguments de l’un sont
mal compris ou réfutés par l’autre, on se trouve à court d’idées, etc.
difficultés d’ordre rationnel : toutes celles qui ont trait à la tâche elle-même, à
la définition de l’objectif, au plan et aux méthodes de travail, aux informations
disponibles et à leur traitement, aux contraintes externes, etc.
difficultés d’ordre affectif : toutes celles qui ont trait aux personnes et à leurs
relations.
L’exigence d’animation
Il ne lui suffit pas de “présider”, de maintenir un minimum d’ordre ; il faut qu’il aide le
groupe à assurer ces fonctions indispensables. Nous verrons en détail, dans quel
style et par quelles méthodes il peut y parvenir. Analysons d’abord plus précisément
les différents aspects des fonctions qui viennent d’être définies.
Même si la tâche qui les rassemble est d’ordre purement pratique, les personnes en
présence dans une réunion ne sont pas de purs esprits. Du fait de leur personnalité,
de leur rang, de leur appartenance à tel ou tel groupe, il se développe entre elles
divers phénomènes psychologiques, tels que la concurrence pour le rôle de leader,
un blocage devant le statut d’autres participants, une anxiété face aux
responsabilités à prendre, etc.
L’entretien sur le plan affectif est beaucoup plus délicat à assurer que sur le plan
rationnel. Les difficultés rencontrées ici ne se règlent pas par des méthodes
planifiées une fois pour toutes. Leur solution dépend au moins d’une condition : que
l’on accepte de les reconnaître et de les exprimer.
Si l’on éprouve, à un moment de la réunion, qu’il existe un sentiment général dans le
groupe et que ce sentiment bloque la progression, alors il est indispensable de
l’exprimer et de s’en expliquer, faute de quoi on demeure dans l’impasse.
Autre exemple : examinant une difficulté, le groupe s’est trouvé un “bouc émissaire”
extérieur. Tout est de la faute de X, qui n’a pas pris à temps les mesures voulues, qui
sera toujours le même, qui..., etc. Et chacun de surenchérir. Peut-être quelqu’un
finira-t-il par éprouver le sentiment que cet inventaire de griefs permet au groupe de
satisfaire à bon compte et de voir, au moins dans une certaine mesure, les
problèmes réels qui se posent à lui. Celui qui éprouverait une telle impression doit
l’exprimer.
Le rôle de l’animateur
Le groupe a une tâche à accomplir : il doit assurer une production. Pour y parvenir au
mieux, des fonctions d’entretien s’imposent, face aux “pannes” possible, d’origine
rationnelle ou affective. A partir de cette analyse du fonctionnement du groupe, le
rôle de l’animateur se définit par un double principe :
l’animateur n’intervient que dans les fonctions d’entretien et ne participe pas
directement à la production, sauf si son opinion sur tel ou tel sujet est
expressément sollicitée par le groupe
si les participants seuls produisent, ils doivent veiller aussi aux fonctions
d’entretien et ne pas compter sur l’animateur seul pour les en décharger.
L’animateur ne “produit” pas. Cela signifie qu’il n’intervient pas sur le fond, ne
donne pas délibérément son opinion, n’exprime pas d’idées ni de jugement, ne
donne pas de directives, etc. Pourquoi ?
D’abord pour une raison simple et d’ordre pratique : il ne peut pas tout faire. Si son
attention est mobilisée par la réflexion sur le fond, il ne peut l’orienter simultanément
vers la progression du débat, le souci que quelqu’un s’exprime, etc. (Entretien sur le
plan logique) et vers les tensions éventuelles sur le plan affectif.
En pratique, cela signifie qu’il est préférable de désigner, pour animer une réunion,
une personne aussi peu impliquée que possible dans la production de cette réunion.
C’est dire que, pour qu’un groupe fonctionne, il ne suffit pas qu’il ait un “bon”
animateur. Tous les participants se trouvent, bon gré mal gré, solidaires de sa
réussite ou de son échec. L’animateur ne mène pas le débat ; il l’éclaire. Il montre au
groupe - ou mieux - aide le groupe à découvrir- les difficultés rencontrées, que le
groupe lui-même doit résoudre, et non l’animateur.
Dans d’autres cas - celui, par exemple, d’une interview de groupe suscitée par de
mauvaises relations dont on va tâcher de s’expliquer - les problèmes affectifs vont
prédominer. L’animateur se préoccupera alors de les aborder en toute clarté, sans
que la passion bloque cependant les échanges.
Souvent, les particularités de la situation, les relations des participants, entre eux et
par rapport à la question traitée, à son objectif, aboutiront à ce que les aspects
affectifs ou rationnels prennent tour à tour le dessus.
Dans tous ces cas, à chacun de ces moments, le rôle de l’animateur reste
fondamentalement le même : comprendre ce qui se passe et amener le groupe à le
comprendre. Or, comprendre exige d’évaluer. L’animateur ne doit pas évaluer par
rapport à l’objectif, notion clé de la réunion. La question permanente qu’il doit se
poser est : Ce qui se passe en ce moment nous rapproche-t-il de l’objectif ? Sinon,
quelle intervention sera la plus opportune pour reprendre la progression ? (sur la
nature de ces interventions, cf. pages suivantes).
Principes
les interventions visant à l’entretien sur le plan affectif, doivent se faire selon trois
critères :
- une tension négative (conflit latent, anxiété secrète, inhibition qui s’étend,
malaise, etc.) doit être analysée, sinon elle paralysera tôt ou tard le groupe
la reformulation
le questionnement
les synthèses.
La reformulation
Définition de la reformulation
Elle consiste à reprendre une opinion émise, un jugement, une remarque faite par un
participant, et à l’attention du groupe tout entier.
a) Le reflet pur et simple : reprise mot pour mot d’une opinion ne contenant, à
première vue, aucune ambiguïté.
Participant : d’accord pour réduire autant que possible la durée du travail. Mais on
ne peut pas tout faire en même temps, d’un seul coup. Alors disons clairement ce
que nous voulons, parmi les différentes options en présence : durée
hebdomadaire, vacances, âge de la retraite.
Animateur : Autrement dit, vous considérez qu’il faut réduire, si possible, la durée
de travail, mais selon une politique bien définie.
Le seul critère de la bonne reformulation est l’accord du participant qui a parlé sur la
reformulation que l’animateur lance dans le groupe. Si la reformulation est inexacte,
sur la dénégation de l’émetteur, l’animateur, rectifiant à son tour, reprend l’idée avec
plus de chances de recueillir son acquiescement.
Utilité de la reformulation
Elle contraint le groupe à écouter l’opinion émise par un membre. En effet, chacun
ayant tendance à suive son idée sans écouter les autres, la reformulation, par
l’animateur interviewer, est un appel efficace à l’écoute et donc à la réflexion.
Le questionnement
Pour relancer le débat et intensifier les échanges entre les participants, l’animateur
utilise différents types de questions. Elles visent à :
Définir
Faire intervenir
“Renvoyer la balle”
Rappeler
Les synthèses
Récapituler
Sans chercher la conciliation à tout prix, il faut aussi essayer de dépasser les
controverses. Lorsque, sur une question, la discussion s’enlise en
contradictions, l’animateur doit montrer clairement au groupe sur quels points
précis elle porte, dresser le constat des motifs de discussion.
Parfois, cela suffit à relancer la recherche d’une solution qui débloque les
oppositions. Sinon, cet inventaire constitue une conclusion partielle,
enregistrée comme telle, quitte à être reprise plus tard. Dans tous les cas, cela
évite que la discussion s’embourbe définitivement, sur un point particulier.
Un vote hâtif risque d’escamoter d’autres solutions qui seraient apparues dans
un débat prolongé ; et aussi de briser le groupe en blocs hostiles (majorité -
minorité).
Conclure
CONCLUSION
A travers ces quelques pages, nous avons situé un cadre théorique qui a pour but de
nous donner un langage commun. Au cours de l’entraînement pratique à la conduite
de réunion, les concepts dégagés dans ce document nous serviront à analyser ce
qui se passe réellement au cours de la réunion.
Si nous essayons, pour terminer de situer l’entraînement à la conduite de réunion
dans le vaste cadre des applications de la psychosociologie dans le domaine de
l’amélioration des relations humaines, nous pouvons présenter les conclusions
suivantes :
Ce chapitre rappelle l’enjeu et explique les notions de leadership et les outils pour
manager. Ces deux aspects sont importants dans le management d’une équipe.
Pour le faire, nous avons eu recours à différentes théories pour vous permettre d’en
comprendre la pratique contemporaine. Ensuite il est développé les styles de
leadership et les différentes situations de communication dans une
organisation/projet et sur le personnel qui y travaille.
L’art évoque le talent travaillé et accompli. Ce qui suppose que pour devenir art,
le talent a subi, grâce à la pratique, des transformations, des ajustements pour
pouvoir évoluer au stade de technique. Celle-ci permet d’accomplir la mission.
2
Nicole Côté, Laurent Bélanger, Jocelyn Jacques, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaëtan
Morin, 1986, p. 242.
Le mot « personnes », dans cette définition, va de pair avec celui de leader. Pour
ces auteurs, parler de leadership sans évoquer la notion de personne serait une
grave erreur, bien qu’en réalité beaucoup de leaders oublient que ce sont des
personnes qu’ils dirigent.
La tâche met en exergue le fait que l’existence de leader signifie qu’il y a une
idée à réaliser, un objectif à atteindre, une tâche à exécuter. Le dirigeant doit, pour
arriver à ses fins, faire accepter son projet, intéresser et stimuler ceux qui y
travaillent. Il doit notamment être capable d’aider le groupe à se définir ou à réaliser
des objectifs communs.
Ces raisons nous ont conduit à privilégier les théories qui conçoivent le leadership
comme un processus, c’est-à-dire une action ayant des implications pratiques
beaucoup plus pertinentes et non un état considéré comme inné. La théorie des
comportements du leader que nous exposons maintenant en offre un exemple. Pour
étudier cette théorie, nous recourons à deux sous-théories: la théorie de Kurt Lewin,
de l’université de l’Iowa et celle de l’université d’Ohio State. Nous verrons de quelle
manière les concepts mis en évidence par ces études ont permis d’établir une grille
d’évaluation des différents styles de leadership.
3
La Fondation Drucker, The leader of the Future, Jossey-Bass Publishers, San-Francisco, 1996, p.129
A- La théorie de Kurt Lewin, de l’université de l’Iowa
On doit à Kurt Lewin et à ses collègues de l’université de l’Iowa l’une des premières
études sur le comportement des leaders4. Leurs travaux ont exploré trois types de
comportement ou styles de leadership : style autocratique, démocratique ou non-
interventionniste.
4
K. Lewin et R. Lippitt, “An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preliminary
Note”, 1938, pp. 292-300. K. Lewin, “Field Theory and Experiment in Social Psychology: Concepts and
Methods”, in The American Journal of Sociology, p. 44 (1939).
La dualité du comportement des leaders – autrement dit, le fait de concentrer leur
attention d’une part sur le travail à effectuer et d’autre part sur les employés –
apparaît bien dans cette analyse de Lewin et de ses collègues. Elle constitue par
ailleurs l’une des caractéristiques clés des études menées ultérieurement par
l’Universités d’Ohio State.
Cette a grille permet de situer le comportement du leader selon deux axes : l’intérêt
pour l’élément humain (axe vertical) et l’intérêt pour la production (axe horizontal).
Chaque axe est divisé en neuf degrés qui représentent le niveau d’intérêt du leader
pour chaque dimension. Le « 1 » correspond à un intérêt faible et le « 9 » à un intérêt
élevé.
Le style du leader est donc déterminé par deux chiffres, le premier indiquant son
intérêt pour l’élément humain et le second, son intérêt pour la tâche. Parmi les 81
styles de gestion possibles, Blake et Mouton en précisent cinq principaux :
4. bon politicien, influence les gens selon les situations. Il ne va pas jusqu’au bout de
ses engagements.
Il a été question jusqu’ici des tentatives les plus connues et les plus importantes
visant à expliquer le leadership en terme de comportement duel, c’est-à-dire axé sur
la considération et la production. Les recherches conduites sur les comportements
ont eu un effet très stimulant sur la recherche. Si la pertinence à expliquer le
leadership par la théorie comportementale ne fait aucun doute, force est de relever
qu’elle n’intègre pas les paramètres situationnels qui pourtant conditionnent la
réussite ou l’échec d’un leader. D’où l’évocation de la notion de contingence que
nous présentons maintenant.
A- La théorie de l’objectif-trajectoire
En matière de leadership, l’une des approches les plus réputées porte le nom de
théorie de l’objectif-trajectoire (path-goal theory). Elle est parfois nommée théorie du
chemin critique. Développé par Robert House, ce modèle de contingence s’appuie
sur certains éléments clés issus des recherches de l’université d’Ohio State.
L’hypothèse principale consiste à dire qu’il est du ressort du leader d’aider ses
subordonnés à atteindre leurs objectifs. Il doit à la fois donner les instructions et offrir
les soutiens nécessaires pour s’assurer que les objectifs sont compatibles avec ceux
du groupe ou de l’entreprise. Le terme « objectif-trajectoire » signifie que les leaders
efficaces éclairent le chemin afin de permettre à leurs subordonnés de parvenir à
l’accomplissement de leurs objectifs professionnels. Ils rendent le trajet plus facile en
éliminant les obstacles.
5
Cette affirmation n’exclut pas le fait que certains individus, de par leur expérience et l’importance de leur
situation, peuvent influencer la structure organisationnelle sans toujours la subir
B- Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard
Le style développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard a conquis de nombreux
spécialistes du développement managérial. Connu sous le vocable de leadership
situationnel, il fait de l’employé le facteur situationnel. Il montre comment un leader
doit ajuster son style de leadership aux besoins de ses subordonnés. Pour réussir, le
leader doit choisir le bon style de leadership, lequel dépend, d’après Hersey et
Blanchard, du niveau de maturité, et donc d’autonomie, de son subordonné. L’intérêt
de se focaliser sur les subordonnés vient du fait que ce sont eux qui acceptent ou
rejettent le leader. Quoi que ce dernier fasse, leurs activités, fruit de leur adhésion
volontaire à la mission du leader, conditionnent son efficacité. La plupart des théories
du leadership ont longtemps négligé ou sous-estimé cette dimension essentielle. La
maturité, ou l’autonomie, telle que définie par Hersey et Blanchard, fait référence à la
compétence et à l’engagement d’un individu vis-à-vis d’une tâche donnée par le
leader. L’affirmation fondamentale s’appuie sur l’hypothèse que n'importe quel style
peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des
collaborateurs. La description suivante le démontre.
Maturité du Subordonné
Cette maturité n’est pas à être confondue avec la maturité psychologique : elle est
uniquement relative au travail. Sera dit "professionnellement mature" l'individu
capable de s'auto-diriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par
ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de
l'intérêt pour le travail.
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution. Le manager doit
accompagner cette évolution en y adaptant son comportement : très présent et
exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser
de plus en plus de place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de
vie du leadership : chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de
management.
Cette évolution elle-même n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions qui
ne remettent pas en cause les acquis. On peut enregistrer une baisse du moral ou
de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait et revenir à
un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus
d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé.
S= signaler l’avenir
Tous les penseurs s’accordent pour reconnaître que la mission première de tout
leader – mission qu’il ne doit jamais déléguer - qu’il soit un leader d’un pays ou d’une
organisation, est de montrer la voie, proposer une vision puissante et irrésistible
à laquelle son groupe s’attache fermement. Signaler l’avenir admet donc de proposer
une vision sur l’avenir d’une équipe, d’une entreprise ou d’un pays.
Cela dit, la vision est intimement liée à la direction. Vision et direction constituent
d’ailleurs les deux dimensions en tension permanente dans l’esprit du leader. En
outre, ils confirment les deux défis auxquels les leaders sont confrontés : « Avoir la
tête à la fois dans les nuages et dans les dossiers ». «Avoir la tête dans les nuages »
touche à la dimension vision. Par contre, « Avoir la tête dans les dossiers » concerne
la mise en œuvre, la transformation de cette vision en réalité. Pour Blanchard et
Miller, cette transformation se fait en impliquant les collaborateurs pour faciliter leur
engagement.
Après avoir construit une vision puissante et irrésistible que le leader a réussi à faire
partager, sa prochaine mission est d’engager les personnes et de les faire grandir.
L’engagement est un processus qui vise à trouver les ressources humaines
pertinentes. C’est pourquoi Blanchard, Miller et surtout Drucker affirment que
transformer la vision en réalité suppose l’engagement de « bonnes personnes, dans
le bon rôle et pleinement impliquées ». Jim Collins abonde dans le même sens.
Faire monter dans le bus des collaborateurs nécessaires, en faire descendre les
mauvais puis installer le bon collaborateur à la bonne place. Car le vieil adage selon
lequel le personnel constitue le principal atout de l’entreprise est faux. Ce sont en
réalité les bons collaborateurs qui le constituent6.
Il existe deux aspects quand il s’agit d’engager les personnes. Le premier concerne
la sélection. Pour Drucker, si nous ne sélectionnons pas la bonne personne à la
bonne place, nous commettons une grave erreur en tant que leader. C’est pourquoi,
il propose cinq étapes dans le recrutement du personnel :
Bien suivre ces principes permet d’arriver à une décision relativement bonne.
Blanchard conseille d’accorder plusieurs entretiens avec un candidat avant de
prendre une décision.
6
Jim Collins, De la Performance à l’Excellence, Pearson Education France, Paris, 2006, P. 13
Ce que nous avons analysé jusque-là concerne uniquement le premier aspect de
l’engagement des personnes. L’autre aspect insiste sur leur adhésion totale à la
cause de l’entreprise. Une telle adhésion s’obtient par plusieurs moyens,
notamment par la formation.
Cette formation vise, selon les mots de Drucker, à renforcer les forces de la
personne, c’est-à-dire à rendre ses faiblesses anodines. Aspect le plus gratifiant du
leadership, cette formation constitue le pilier de la lettre R du mot Servir et doit avoir
lieu surtout au début du recrutement de l’individu.
Blanchard et Miller donnent quatre raisons pour lesquelles le leader doit faire de la
formation un défi personnel.
7
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p. 70
8
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p P. 75
• Deuxièmement, la survie de soi et de l’entreprise en dépend : « Nous devons
tous continuer à apprendre pour rester dans la course avec nos concurrents et
tenir le rythme du changement dans le monde » ;
• Troisièmement, la formation permet une adaptation appropriée «Beaucoup de
raisons qui font fonctionner par le passé ne sont plus valables aujourd’hui.
Avoir une pensée fraîche, innovante, et des idées nouvelles
pour élaborer des réponses appropriées face aux défis qui se présentent au
personnel et à une entreprise » est une nécessité impérieuse ;
• Quatrièmement, le leader a la responsabilité de cultiver les talents qui lui ont
été donnés.
La recherche des réponses à ces questions permet de rendre les systèmes et les
processus dynamiques. Blanchard et Miller appellent le troisième et dernier élément
la réinvention organisationnelle. Elle signifie que la structure organisationnelle n’est
jamais immuable. Elle est au contraire fluide, flexible et changeable. Faire face à un
tel environnement exige le renouvellement constant de ses forces. Pour cela, il faut
savoir valoriser les résultats et les relations dans une entreprise.
Valoriser les résultats et les relations constitue les deux composantes clés à la survie
d’une organisation sur le long terme. D’ailleurs Blanchard et Miller affirment qu’il
existe deux tests pour apprécier un leader : Obtient – il des résultats et est-il suivi ?
Pour maximiser ses résultats, le leader doit avoir des attentes élevées à la fois en
matière de résultats et en matière de relation. Si nous parvenons à prendre soin de
nos clients et à créer un environnement de travail motivant pour nos collaborateurs,
la rentabilité et la santé financière sont l’ovation que nous recevons quand nous
avons fait bien notre travail9
Pour nos auteurs, avoir les résultats revient non seulement à s’intéresser aux
espoirs, rêves, échecs et difficultés des employés mais aussi à ce qu’ils veulent être,
avoir et faire. Cet aspect relationnel de la profession démontre son importance dans
l’atteinte des objectifs et humanise le travail que les leaders exercent.
L’humanisation des relations crée les conditions d’un traitement individuel des
collaborateurs du leader. P. Drucker éclaire ce point dans son livre Tout ce qu’il faut
savoir avant de devenir manager. Dans ce livre, il affirme que pendant longtemps, on
croyait qu’il existait une seule façon de gérer les collaborateurs. Douglas Mc Gregor,
dans son ouvrage La dimension humaine de l’entreprise (1961), remet cette
conception en cause. En effet, il expose que le management doit choisir entre deux,
et seulement deux, façons différentes de gérer les hommes : la théorie X et la théorie
Y qu’il convient de rappeler brièvement. La théorie X de Gregor se fonde sur trois
hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout
pour l'éviter.
9
Blanchard, Miller, Comment développer son leadership, Pearson Education France, Paris, 2005, p P. 88
2. À cause de cette hypothèse, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition,
cherche la sécurité avant tout.
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X. Elle postule que :
1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.
Pour Mc Gregor, la théorie Y est la seule valable parce qu’elle insiste sur les notions
de participation, responsabilité et motivation. Elle est fondée sur l'hypothèse que
l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un
"climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de
l’organisation.
Drucker prend également ses distances par rapport à cette thèse « qui était
beaucoup plus près de la réalité pendant et après la Première Guerre Mondiale »,
mais qui n’est pas tenable aujourd’hui :
Les travailleurs d’aujourd’hui sont des travailleurs du savoir. Ils ne sont plus des
employés mais des associés. Ils sont mobiles et plus exigeants. Ils s’attendent à
être traités comme des personnes humaines et non comme des moyens
techniques pour atteindre des objectifs. Ils doivent être gérés comme des
volontaires, lesquels sont propriétaires de leurs moyens de production, c’est – à –
dire leur savoir. Chaque groupe de la population active doit être géré
différemment. Ceci ne relève ni de la théorie X, ni de la théorie Y, ni d’aucune
autre théorie particulière de gestion des hommes10
10
Peter F. Drucker, The Essential Drucker, Harper Business, New York, 2001, P. 84
Cette pensée de Drucker rend explicite le proverbe peul selon lequel il faut un seul
bâton pour disperser un troupeau de moutons. Mais il faut autant de bâtons que
d’hommes pour les disperser. Ce proverbe signifie qu’il faut adapter un style de
management selon la maturité de chaque employé. Valoriser les résultats et les
relations montre clairement que le leader est à la fois un collègue et un ami pour ses
collaborateurs. Cette condition lui permet d’incarner les valeurs de son entreprise et
de son organisation.
Incarner les valeurs est un autre aspect délicat de la mission du leader. Toute
organisation a ses valeurs, sa raison d’être. Il faut donc poser ces valeurs
essentielles, les coordonner, montrer l’exemple et les appliquer. Ce travail incombe
au leader, plus qu’à tout autre. Il a l’obligation morale de les incarner. Incarner les
valeurs d’une organisation est ce sur quoi se fonde un leadership légitime. Un leader
qui personnifie vraiment les valeurs de son organisation fait naître autour de lui la
confiance.
Symboliser les valeurs n’est pas toujours évident. Il est cependant impératif de le
faire puisqu’il conditionne la survie de l’organisation. On peut le réaliser en
remplissant la dernière lettre du mot SERVIR.
R : réfléchir toujours
Remplir ces six manières constitue les valeurs essentielles du leader. En cela, il obéit
au propos de Martin Luther King selon lesquels tout le monde a sa grandeur, car
chacun peut rendre service.
Le style coach est efficace dans de multiples situations mais il marche probablement
mieux lorsque ceux qui en bénéficient sont motivés. C’est dire que ce style
fonctionne à merveille quand les collaborateurs souhaitent améliorer leurs
performances. De même, il convient lorsque ceux-ci se rendent compte de l’intérêt
de développer de nouvelles capacités pour évoluer. En résumé, c’est avec les
personnes qui désirent être coachées qu’il fonctionne mieux.
A l’inverse, ce style n’est d’aucune utilité quand les employés, pour une raison ou
une autre, sont rebelles à l’apprentissage ou au changement. Toutes ces raisons
n’empêchent pas certaines sociétés qui se sont aperçu de l’impact positif de ce style
d’en faire une compétence essentielle.
Le style coercitif a un impact global négatif sur le climat. Golman indique qu’il n’est
pas à prohiber en toutes circonstances. Selon lui, il existe quelques rares occasions
où il produit des résultats remarquables :
- Redresser une entreprise en crise ;
- Mettre un terme à des mauvaises habitudes et inciter les gens à
adopter de nouvelles méthodes de travail ;
- Cas des employés à problème avec lesquels tout a été tenté en
vain.
Toutefois, « un leader qui s’appuierait uniquement sur la coercition ou continuerait à
l’utiliser une fois l’urgence passée, se fourvoierait. »
Quant au style autoritaire, il se révèle plus efficace grâce à son action sur tous les
paramètres du climat de travail. Pour Golman, le leader autoritaire est un visionnaire.
Il motive ses troupes en leur indiquant clairement comment leur mission s’inscrit dans
une perspective plus large au sein de l’organisation. Il favorise l’engagement de leurs
collaborateurs vis-à-vis des objectifs de l’entreprise. Du fait de son impact positif, le
style autoritaire fonctionne bien dans la plupart des situations. Toutefois, cette
approche tend à échouer lorsqu’un leader travaille avec une équipe d’experts ou de
collègues plus expérimentés que lui. Par ailleurs, si le leader ne prend pas garde, ce
style peut générer un climat de travail délétère.
Le style affectif permet de tisser des liens forts. Il a des effets très positifs sur la
communication et favorise une grande flexibilité. Il est particulièrement recommandé
lorsqu’on essaie d’améliorer la communication et l’harmonie au sein d’une équipe et
de remonter le moral du personnel ou encore de restaurer sa confiance. Cependant,
il ne signifie pas la tolérance de la médiocrité. Il peut aussi mener à l’échec s’il est
pratiqué avec excès. L’utiliser en connexion avec le style autoritaire peut produire
des effets positifs remarquables.
11
Voir le tableau in Harvard Business Review de 2002, « Styles de leaders », p. 72
Le style démocratique se manifeste par le fait de prendre le temps d’écouter les
gens. Ce qui permet de gagner leur confiance et leur engagement. Il préconise de
laisser le personnel avoir voix au chapitre, de participer aux décisions qui concernent
les objectifs de l’entreprise et la façon dont ils travaillent. Les limites du style
démocratique concernent surtout la propension à multiplier les réunions
interminables où les idées sont ressassées. Ce qui perd le temps. Cette démarche
est idéale lorsqu’un leader est lui-même incertain de la meilleure direction à prendre
et qu’il a besoin d’idées et de conseils de la part de ses collaborateurs compétents. Il
est moins pertinent quand les employés ne sont pas compétents ou lorsque, faute
d’information, ils ne sont pas en mesure d’offrir de bons conseils.
B- LA MOTIVATION
C- LA DELEGATION
C’est le transfert d’une partie de pouvoir à un collaborateur
Mais attention qu’est ce qu’il faut déléguer ?
Les tâches de :
Représentation
Gestion courante
Suivi et quelque fois de contrôle
Ce qu’il faut garder :
Les tâches de gestion stratégique ;
La prise de décision (signature des documents et chèques)
La délégation suppose la CDC :
La Compétence
La Disponibilité
La Confiance
• Elle suppose que les managers et leurs subordonnés fixent ensemble les
objectifs à atteindre quant au rendement dans le travail et au développement
personnel, qu’ils évaluent les progrès accomplis en direction de ces objectif et
concilient les objectifs individuels, ceux des départements et ceux de
l’entreprise.
E- LA PRISE DE DECISION
• Du latin “ decidere ” = trancher.
Une décision est un engagement à un choix
« Tant que vous n'avez pas pris de décision, vous avez des hésitations, la possibilité
de reculer, et l'inefficacité règne » (Goethe)
• Expliquer pourquoi la décision a été prise d'abord pour ceux qui sont
négativement affectés et planifier ce qu'il faut faire à propos de ces effets
négatifs.
Étapes Interrogations
• Facteur temps.
L’AUTORITAIRE SOLITAIRE
• Vous informez ensuite les intéressés par différents moyens possibles : note de
service, réunion d’information descendante.
LA CONSULTATIVE INDIVIDUELLE
• Vous revenez alors auprès de vos précédents interlocuteurs pour les informer
de votre décision.
LA CONSULTATIVE DE GROUPE
• Vous êtes surtout très clair sur leur mission : ils constituent une force de
proposition (avec ou sans vous), mais en aucun cas ne sont là pour prendre la
décision à votre place.
• Vous décidez ensuite en prenant en compte leur proposition, mais sans autant
être lié par elle.
LA PARTICIPATIVE
• Vous posez le problème, lors d’une réunion avec vos collaborateurs, en leur
précisant que tous ensemble la solution va être recherchée et décidée, donc
qu’elle sera exécutoire à l’issue de la séance.
C'est à nous de le trouver à l'aide des quelques indications (la partie visible de
l'iceberg) que nous donne notre interlocuteur. Si on manque d'intérêt pour
l'interlocuteur, si on est inattentif, si on reste dans son propre cadre de référence, on
ne découvrira jamais la partie immergée de l'iceberg, le fameux TRESOR
D'INFORMATIONS.
LA REFORMULATION
REFORMULER :
• C'est manifester à l'autre de l'intérêt, de la considération : c'est donc l'amener
à s'exprimer davantage et chaque fois d'une manière plus précise et plus
profonde.
Quel contenu ?
• Analyse des résultats à l'aide des chiffres, indicateurs de performance,
tableaux de bord et définition des actions à entreprendre.
La réunion de service
• Elle est nécessaire quand le manager doit tirer des leçons des échanges et
des confrontations qui se produisent dans son équipe.
• Elle l’est aussi quand chaque collaborateur travaille sur un aspect d'un
problème commun à l'équipe.
• Les sujets abordés sont tous ceux qui affectent plus de deux personnes
présentes.
• Les 20% qui restent doivent être traitées dans des réunions
opérationnelles.
• Réclamer l'écoute.
• Détendre l'atmosphère.
Méthode : Organiser
• Fixer les objectifs.
• Définir l’ordre du jour et le timing.
• Organiser l'espace.
• Faire poser le problème.
• Recueillir l’adhésion sur la méthode.
• Organiser les synthèses et la conclusion.
• Organiser des sous-groupes.
• Faire respecter les étapes.
• Méthodes de travail.
• Définir des échéances.
• Diffuser un compte rendu.
CHAPITRE 6 : LA COMMUNICATION DANS L’ORGANISATION
Ceci dit, quel est le processus de communication ? Quels sont les mécanismes de la
communication organisationnelle ? Quels sont les obstacles à la communication ?
Comment surmonter ces obstacles ? Telles sont les questions majeures auxquelles
nous tâcherons de répondre dans les lignes qui suivent.
12
Nicole Côté, Laurent Bélanger, Jocelyn Jacques, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaëtan
Morin, 1986, p.312.
Dans sa version la plus simplifiée, le processus de communication se présente
comme suit :
Un émetteur livre un message à un récepteur qui le reçoit. Si l’on s’en remet à Berlo,
on se rend compte que le processus de la communication est beaucoup plus
complexe et se présente comme suit :
Ce schéma montre que les messages doivent être encodés et acheminés par canal
au récepteur qui, à son tour, doit décoder le message. Le message est encodé dans
un langage quelconque avant d’être transmis à un récepteur. On appelle « codes »
l’ensemble des signes ou symboles utilisés pour communiquer. Ainsi, les langages
(langues, drapeau, etc.) constituent des codes, tout comme l’écriture courante ou en
braille. Bien plus, cette notion de code englobe tout l’univers symbolique des
individus. En d’autres termes, c’est le cadre de référence symbolique de
communication. Ce cadre constitue en lui-même un langage particulier fait des
valeurs, des normes et des règles liées à la culture de l’individu et de la société dans
laquelle il évolue. En plus du code, il faut aussi le canal pour communiquer. Le canal
est un support pour coder nos messages. Ainsi la voix pour l’animateur de radio, le
papier pour l’écrivain, la toile pour le peintre, etc.
Le message encodé doit être décodé. Si le message est écrit dans une langue
inconnue du récepteur, si ce dernier est aveugle et qu’il reçoit un texte, si son univers
de références est très différent de celui de l’émetteur, le récepteur aura du mal à
comprendre le message qui lui a été transmis. Après le décodage, il manque encore
un élément important, la rétroaction ou le feedback qui permet à l’émetteur de
s’assurer que son message a été bien compris. Dans la première version du
processus de communication, on insiste davantage sur l’aspect mécanique de la
communication. Par la rétroaction, on aborde une deuxième dimension de la
communication, l’aspect des rapports personnels entre ceux qui communiquent.
Cette explication nous amène à présenter le schéma de Berlo de la façon suivante :
Message
Feedback
13
Voir leur ouvrage de la page 309 à 329.
échangée. Ainsi, la réserve ou l’ouverture manifestée par certains voyageurs sera
communiquée et comprise par les autres voyageurs.
A- LA COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE
Le canal.
Le code.
De même que le canal doit être choisi en fonction des circonstances, de même, il
convient de bien choisir le code que l’on utilise pour encoder le message. Cela
signifie qu’on tient compte des récepteurs. Considérer s’ils sont analphabètes, d’un
niveau moyen ou élevé pour effectuer le choix d’un code favorise la bonne réception
de l’information.
Le message
Pour le message, trois qualités sont requises pour éviter qu’il ne devienne un
obstacle : clarté, précision et concision. Ces qualités sont nécessaires dans les
communications tant écrites que verbales. Pour les messages écrits, on tend à
utiliser un langage simple et connu de tous. Autrement, le message ne peut pas être
lu.
Le langage.
Un auteur déclare que le sens des mots ne dépend pas d’eux, mais de nous-mêmes.
L’âge, la culture, l’éducation et les origines culturelles agissent sur le langage d’une
personne et le sens qu’elle donne aux mots. Dans une entreprise, les employés sont
d’origines diverses et ne s’expriment pas tous de la même façon. En outre, leur
répartition dans différents services, le fait que certains travaillent dans des pays
éloignés favorisent l’émergence de jargons spécifiques. Ce qui peut créer un
contexte linguistique de confusion.
S’il est vrai que ces instruments sont d’une importance capitale pour la
communication, il n’en demeure pas moins vrai qu’ils peuvent en être des obstacles
s’ils ne sont pas adéquats. Le canal, le code et le message doivent être choisis en
fonction des récepteurs et des circonstances.
Filtrage ou rétention
C’est le fait que l’émetteur manipule l’information pour qu’elle soit accueillie plus
favorablement par le récepteur. Le filtrage consiste à dire à l’autre ce qu’il veut
entendre. Les intérêts personnels des individus chargés de faire la synthèse des
informations, leur façon de sélectionner ce qu’ils perçoivent comme important,
déterminent le filtrage. L’information est déformée et ne parvient pas entièrement à la
destination. C’est une véritable rétention : les émetteurs retiennent une partie de
l’information – sinon la totalité - pour exercer un certain pouvoir sur leurs
collaborateurs. La perception sélective renforce cette complexité.
Perception sélective
Emotions
A- Utiliser le feedback
Le feedback, qu’il soit négatif ou positif, est extrêmement important pour les leaders
et managers. Nos auteurs présentent quatre recommandations susceptibles d’aider à
produire un feedback efficace.
• Se concentrer sur des comportements spécifiques : il convient d’éviter d’être
vague et général dans le feedback. Fournir les informations concrètes pour
permettre de se corriger ou savoir sur quels éléments s’appuie l’appréciation
du travail peut aider à réitérer la performance ;
• Veiller à l’objectivité du feedback : il faut produire un feedback plutôt descriptif
que critique. Dire ce que la personne a fait et non ce qu’elle est ;
• Veiller à ce que le feedback soit orienté vers des objectifs. Il doit être lié à des
objectifs professionnels précis ;
• Réagir en temps et en heure : une réaction prompte est plus efficace. Il faut
cependant discerner le moment le plus opportun sans chercher à traîner en
longueur.
B-Simplifier le langage
On peut entendre ce que quelqu’un dit sans l’écouter. Il y a écoute lorsque deux
personnes réfléchissent ensemble et recherchent activement le sens de la
communication. Cela demande beaucoup d’efforts intellectuels et une totale
concentration. La plupart des chercheurs démontrent que l’écoute active se trouve
favorisée lorsqu’on ressent de l’empathie envers l’émetteur, autrement dit, lorsqu’on
se met à sa place. Compte tenu des spécificités de chacun en termes d’attitudes,
d’intérêts, de besoins et d’attentes, l’empathie facilite la compréhension du contenu
réel du message. L’écoutant emphatique s’abstient de juger et écoute attentivement
ce qui est dit. Nos auteurs présentent huit conseils pour mieux écouter14 :
Puisque les actes sont plus forts que les mots, il est important de s’assurer qu’ils sont
en parfait accord avec ce qu’on dit et contribuent à en renforcer la signification. Les
messages non verbaux sont extrêmement lourds de sens. La personne soucieuse de
l’efficacité de sa communication s’attachera donc à contrôler les signaux qu’elle
émet, pour s’assurer là encore qu’ils véhiculent bien le message désiré.
CHAPITRE 7 : LA GESTION DE CONFLIT COMME ACTE
COMMUNICATIONNEL
Le conflit d’objectif : c’est une situation dans laquelle les buts et les issues préférés
par les parties semblent incompatibles. Jim Collins l’appelle conflit de tâche en
mettant l’accent sur l’incompatibilité due au contenu du travail ;
Le conflit affectif : les sentiments et émotions respectives des parties sont
incompatibles ;
Le conflit de relations interpersonnelles : ce conflit touche la relation entre deux
personnes ;
Le conflit de processus : il concerne la façon dont le travail est exécuté.
A cette catégorisation s’ajoutent trois perceptions du conflit : la perception
traditionnelle, humaniste et interactionniste.
La première, dite traditionnelle, affirme que le conflit doit être évité car il met en
lumière le dysfonctionnement d’une organisation. Le conflit est un frein, un blocage à
la productivité ou à l’atteinte optimale des objectifs fixés. La deuxième, dite
humaniste, soutient que le conflit représente un élément naturel et inévitable de la
vie du groupe et qu’il n’est pas nécessairement mauvais. Il possède au contraire le
potentiel de se transformer en une force positive susceptible de contribuer à
l’amélioration des performances. Cette deuxième conception dégage une vision plus
réaliste du conflit et le considère comme un résultat naturel du travail en équipe,
inévitable et nécessaire même, devant être géré (et non évité). La troisième
conception, dite interactionniste, confirme non seulement l’aspect potentiellement
positif du conflit, mais suggère qu’il est absolument indispensable pour garantir
l’efficacité d’une organisation et de ses équipes. Ces conceptions sur les conflits
permettent d’en présenter les causes.
Les conflits ne naissent pas spontanément. Ils sont le produit d’un certain nombre de
causes. En dépit de la diversité des causes responsables des conflits, les recherches
montrent que celles-ci peuvent être réparties en trois grandes catégories de
divergences, lesquelles peuvent être, selon le cas, d’ordre communicationnel,
personnel ou structurel.
A- Divergences communicationnelles.
Elles désignent les désaccords liés aux difficultés sémantiques, aux malentendus et
au parasitage de canaux de communication. C’est ce que certains appellent les
conflits cognitifs. Dans un tel conflit, les idées ou les pensées respectives des
parties sont perçues comme contradictoires. Ils ne sont pas dus au manque de
communication comme beaucoup le pensent.
Les gens se persuadent souvent un peu vite que la plupart des conflits découlent
d’un manque de communication. Pourtant, la majorité des situations conflictuelles se
caractérisent au contraire par une communication très intense. Nombre de gens
assimilent la capacité de bien communiquer avec le fait d’amener les autres à
souscrire à leurs options. Les conflits interpersonnels apparemment causés par un
déficit de communication se révèlent bien souvent liés, en y regardant de plus près, à
la définition des rôles, aux objectifs du service, aux personnalités, aux systèmes de
valeurs, ou autres facteurs similaires. En tant que source de conflit, le manque de
communication se voit probablement accorder plus d’attention qu’il n’en mérite.15
B- Divergences personnelles.
Certains conflits expriment une opposition en termes de particularités individuelles et
de valeurs. Une mauvaise alchimie entre deux personnes de ce type peut engendrer
d’énormes difficultés à travailler ensemble. Des facteurs tels que les origines
sociales, l’éducation, la culture et l’expérience ou la formation façonnent la
personnalité de chaque individu en fonction d’un ensemble particulier de valeurs.
Ces différences personnelles sont dès lors susceptibles d’engendrer des conflits.
C-Divergences structurelles.
La façon dont une organisation est structurée peut également être source de conflit.
En effet, dans certains cas, les responsabilités du promoteur et du mandataire ont
des contours flous. L’un peut s’immiscer dans les responsabilités de l’autre. Ce qui
peut engendrer des conflits.
Querelles et disputes
Rupture de réaction-communication / divorce
Bagarre / guerre
Thomas a établi que dans les situations conflictuelles, il convient avant tout de
déterminer les intentions de l’autre et donc de s’interroger sur les raisons qui le
poussent à rechercher le conflit, afin d’être en mesure de contrer son comportement.
La nature de cette réaction dépend, selon Thomas, de la coopérativité ou de
l’assertivité du sujet. La coopérativité caractérise l’individu qui tente de régler un
conflit en tenant compte des intérêts de l’autre partie. L’assertivité dépeint à l’inverse
le comportement de celui qui cherche à combler prioritairement ses propres intérêts.
Ces techniques présentent des qualités et des défauts selon les cas. Thomas affirme
qu’aucune n’est idéale dans toutes les situations. Cela dit, face à un conflit réel, tout
bon manager se doit de connaître les possibilités et l’usage le plus productif de
chaque technique. C’est en réalité la situation elle-même qui doit imposer l’utilisation
de telle ou telle technique. Ainsi, la compétition se révèle tout indiquée lorsqu’une
action rapide et décisive revêt un caractère vital, ou pour contrer celui qui profite d’un
comportement non concurrentiel. La collaboration est recommandée lorsqu’on tente
de concilier les points de vue de différentes personnes. L’esquive est adoptée
lorsque le potentiel d’instabilité excède les bénéfices qui résulteraient de la résolution
du conflit. L’accommodation fonctionne bien quand le problème posé vous importe
16
Nous nous inspirons de son article « The Multidimensional Values in Teaching: The example of Conflict
Behavior », Academy of Management Review, July 1977, p. 487
moins qu’aux autres, et que vous privilégiez l’harmonie et la stabilité. Enfin, le
compromis permet d’aboutir à un accord temporaire sur les sujets complexes, ou de
trouver une solution rapide lorsque les contraintes de temps l’imposent, et que les
deux parties sont de force à peu près égales.
Nous admettons que les communications sont d’abord des échanges entre individus.
Lorsque ces échanges ont cours dans des organisations, ils prennent des formes
particulières parce qu’ils s’inscrivent dans des structures précises. La communication
et surtout sa qualité sont pointées du doigt comme étant la source de bien des
problèmes relationnels et organisationnels. Bien communiquer aujourd’hui est un
impératif incontournable, et sans doute le seul moyen de continuer de progresser sur
les plans personnel et organisationnel. Car, on gère de plus en plus d’informations,
donc des relations. On passe rapidement du quantitatif au qualitatif, du statique au
dynamique. Dans ce contexte, apprendre à réellement communiquer est vital.
Lorsque ces fondamentaux communicationnels ne sont pas pris en compte, des
conflits peuvent naître. Quand ils sont nés, il est important de les résoudre.
Une décision est une ligne d’action choisie parmi un certain nombre de
possibilités en vue de réaliser un objectif prévu.
Une décision implique un choix, c’est à dire l’émission préalable d’alternatives,
mais attention, une alternative n’est pas une décision.
Une décision implique un processus mental.
Une décision suppose l’existence d’un objectif à atteindre.
EXPLORER TOUTES
RECHERCHE LES DIMENSIONS DE LA SITUATION
D’INFORMATIONS A PARTIR DE L’OBSERVATION DU
DYSFONCTIONNEMENT POINTE
ANALYSE
DES INFORMATIONS ANALYSER LES CAUSES
DEMARCHE
RATIONNELLE
IMAGINER TOUTES
+ CREATIVITE
LES SOLUTIONS POSSIBLES
DECIDER - TRANCHER
METTRE EN OEUVRE
ETENDRE ET CAPITALISER
DEMARCHE
RATIONNELLE
+ CREATIVITE IMAGINER TOUTES LES SOLUTIONS
POSSIBLES
C’est un écart entre une situation réelle non satisfaisante et une situation souhaitée.
DEMARCHE OUTILS
C’est grâce à ce travail sur des observations et des faits précis, que l’on évitera le piège
du “ faux problème ”.
DEMARCHE OUTILS
Organigramme
Ordinogramme
Diagramme de Pareto
Histogrammes
Il s’agit d’une étape particulièrement importante car il est évident que la meilleure
solution au problème traité sera une réponse construite sur une ou plusieurs causes
identifiées maintenant.
Donc, sans avoir identifié toutes les causes, aucune chance d’imaginer toutes les
alternatives, plus tard.
DEMARCHE OUTILS
ou diagramme d’ISHIKAWA
Au cours de cette étape, il s’agit de déterminer les causes qui ont le plus d’impact sur la
situation, afin de savoir par quoi commencer, et surtout pour ne pas trop se disperser,
lors de la phase résolutive.
DEMARCHE OUTILS
Graphiques
Enquêtes
DEMARCHE OUTILS
Il s’agit, lors de cette étape de passer d’une liste longue de possibilités d’action à une
liste très restreinte d’actions stratégiques cohérentes.
DEMARCHE OUTILS
DEMARCHE OUTILS
Diagramme de Gantt
DEMARCHE OUTILS
Graphiques
Diagramme de Pareto
Histogrammes
Nous allons essayer de qualifier nos attitudes en fonction de la stratégie d’étapes que
nous mettons habituellement en œuvre.
OBJECTIF :
Recueillir le plus grand nombre d’idées possible sur un sujet donné.
PRINCIPES
Un individu a plus d’imagination en groupe que seul.
La production d’idées est accrue quand l’individu n’est pas soumis à la critique.
MODALITES PRATIQUES
1. Présenter et afficher le thème de réflexion, sous forme de question ouverte.
2. Définir les règles du jeu (prise de parole, rappel des consignes de base).
3. Demander l’accord du groupe sur l’objectif et les règles du jeu.
4. Donner un court temps de réflexion individuelle (3 à 5 minutes).
5. Recueillir toutes les idées au tableau-papier (Phase de production).
6. Exploiter chaque idée :
- Eliminer les idées superflues, hors sujet et les redondances.
- Regrouper les idées par thèmes en s’aidant d’un diagramme Causes-Effets.
CONDITIONS PARTICULIERES DE REUSSITE
Veiller à ce que tous les participants s’expriment.
Réunir préalablement le matériel nécessaire (tableau-papier, scotch, feutres).
Veiller à ce que les idées soient exprimées de manière concise (une ligne maxi sur
le tableau papier). Au besoin, l’animateur reformule ce qui est trop long jusqu’à accord
de l’émetteur.
Afficher sur le mur les pages de paper-board remplies, au fur et à mesure.
B- Le vote pondéré
C’est un outil destiné à sélectionner des idées, hiérarchiser des propositions.
Ce n’est pas un outil de décision, mais un outil d’aide à la décision
OBJECTIF
PRINCIPE
MODALITES D’UTILISATION
Favoriser les échanges autour des seules idées qui ont reçu un nombre de points
significatif.
Il est quelquefois utile de faire voter les participants tous ensemble, en cas de
tensions fortes, par exemple, pour éviter les votes de compensation par rapport aux
tendances déjà exprimées. Il faut donc attendre que tous les votes soient prêts, par
écrit, avant de commencer le décompte et de demander à chaque voisin de vérifier que
le vote annoncé verbalement est bien conforme au vote écrit.
Solliciter le groupe pour vérifier que le total des points affectés par chacun est bien
égal au capital (principe d’équité).
Veiller à ne pas céder à la tentation, quelquefois forte, de transformer cet outil en
outil de prise de décision. Cette pratique ne peut pas remplacer le débat d’idées sur le
fond.
C- Le Q.Q.O.Q.C.P.C.
C’est un outil d’analyse et de formalisation.
OBJECTIF
Identifier facilement et de manière exhaustive les dimensions à explorer dans une
situation donnée.
Formaliser la description d’une activité, d’un problème, d’une action.
MODALITES D’UTILISATION
QUI ? Quelles sont les personnes concernées ?
Leur nombre, leur qualification...
D- L’analyse multicritères
OBJECTIF
Permettre à un groupe de trouver un consensus sur le choix d’un thème de travail,
d’une orientation pertinente, d’une solution adaptée…
PRINCIPE
Chaque fois qu’une décision doit être prise en fonction et en croisant plusieurs critères,
ce qui est presque tout le temps le cas, le groupe se met unanimement d’accord sur le
choix des critères et leur poids.
C’est l’unanimité sur les éléments de la méthode qui provoquera la solidarité sur le
choix final.
Comment pourrait-on remettre en cause un résultat si l’on a été d’accord sur la
méthode qui a permis de l’obtenir ?
MODALITES
1. Le groupe définit d’abord les critères de choix et arrête la liste de ceux qui lui
semblent pertinents pour le problème à traiter.
Par exemple, pour le choix d’un matériel : Performances, délais de livraison, coût,
simplicité d’entretien, facilité d’utilisation…
2. Le groupe établit le barème de pondération de chaque critère retenu, en fonction de
l’importance (le poids) qui lui est accordée.
4. Chaque membre du groupe attribue une note de 1 à 5 par exemple à chacune des
solutions envisagées, au regard des critères retenus, en affectant chaque note du
coefficient de pondération du critère.
En cas d’égalité, ou d’écart jugé insuffisant entre les deux solutions arrivées en tête,
il conviendra de reprendre toute la méthode en insistant sur deux points :
LES OPTIONS
LES CRITERES
A B C D
DELAI x 3 9 12 3 6
FAISABILITE x 2 10 6 4 2
COUT x 1 5 2 2 4
C’est l’option A qui sera retenue, sauf si l’écart entre A (24 points) et B (20 points) est
jugé insuffisant.
E- Le diagramme Causes-Effets
OBJECTIF
PRINCIPE
MODALITES D’UTILISATION
La classification 5M
Intégrer les causes dans chaque famille et ne pas hésiter à rechercher les causes des
causes.
L’utilisation des classifications toutes prêtes est intéressante par le gain de temps
qu’elle procure, mais ne pas hésiter à remplacer telle ou telle catégorie par une autre,
plus adaptée au problème traité.
En cas de désaccord sur le classement d’une cause, noter les idées nouvelles
émises par le groupe et demander à l’émetteur de la cause de l’affecter elle-même
dans une catégorie.
HOMMES MACHINES
PANNE
AUTO
MATIERES METHODES
HOMMES MACHINES
Caractère Carburateur
laxiste
connaissances vétusté
insuffisantes
Entretien
PANNE
AUTO
Alimentation Vérifications
Air Conduite
sportive
Essence Faire le plein
MATIERES METHODES
F- Feuille de relevé
OBJECTIF
MODALITES D’UTILISATION
EXEMPLE
Il s’agit de relever le passage de différents types de véhicules, repérés par leur origine,
à un carrefour, selon un trajet identifié, et à certaines tranches horaires :
# Véhicules du département
TRANCHE HORAIRE
TRAJET 8h à 9h 9h à 10 h 10 h à 11 11 h à 12 12 h à 13 Etc…
h h h
A vers B ##$$ #$$+ ### ##### #++
B vers A # # ##+
C vers D # ## + ##
D vers C +$ $$
Etc…
G- Loi et analyse de Pareto
La loi de PARETO exprime que très fréquemment, 20% des causes entraînent
80% des effets constatés.
Par exemple, 80% des accidents de la route sont dus à 20% des conducteurs.
LE DIAGRAMME DE PARETO
OBJECTIF
C’est un histogramme ordonné qui sert à visualiser des données classées par catégorie
et par ordre d’importance.
MODALITES DE CONSTRUCTION
6. Calculer le % cumulé.
7. Tracer le diagramme
50
40
30
20 30
10 18
0 12 0
Nbre A B C D %
8.6 Douze conseils de résolution de problèmes
apathie
obstination.
- Quels sont les conseils pour les individus qui travaillent effectivement en
groupe ?
- Quels sont les conseils pour les groupes en vue d'accroître la probabilité de
trouver des solutions efficaces ?
Les conseils suivants permettront à tout groupe de mettre en place ses stratégies
propres et uniques et ainsi de le faire avancer dans la bonne direction.
La résolution des problèmes dans les groupes nécessite une participation active
ainsi qu'une écoute active de la part de chacun de ses membres. La valorisation du
résultat final est plus grande que la somme de ses parties contributives. On a
fabriqué une valeur ajoutée : la synergie.
iii) « ECOUTEZ »
Sans ce conseil particulier, tous les autres sont nuls et non avenus. L'écoute active
est un sport d'équipe tout comme le volley-ball. Une seule personne ne peut faire
qu’un service à la fois ; mais chacun participe en passant la balle d'un joueur à un
autre... tout en suivant, observant, contribuant et jouant selon les règles.
Ces ressources peuvent être essentielles pour apporter une solution efficace.
Souvenez-vous, "qui est qui ?" est un processus continu et permanent. Au fur et à
mesure que la situation évolue et change, la nécessité d'une autre connaissance
peut apparaître. Le fait de ne pas partager cette information ou de ne pas vouloir
participer est très certainement de nature à entraîner une perte de ressources.
Souvent, les groupes ont besoin d'autres ressources en plus de l'ingéniosité de leurs
membres. Certaines ressources peuvent être définies dans le problème même,
d'autres peuvent apparaître au fur et à mesure des progrès réalisés. L'identification
des ressources disponibles ainsi que des ressources potentielles est importante pour
développer le cours possible de l'action. Même les ressources qui peuvent paraître
secondaires peuvent se révéler importantes à la longue.
Seul le groupe le plus exceptionnel peut travailler efficacement sans être dirigé.
Aucun problème ne peut être efficacement résolu s’il n'est pas d'abord identifié et
décrit. Pendant que le groupe commence à faire connaissance, il doit également
collecter des informations sur le problème, ses paramètres, ses causes, les
personnes et les facteurs concernés. En examinant avec soin le problème, pas
seulement les symptômes, les lignes d’action par lesquels le problème peut être
résolu et ensuite développé, il est important que les membres du groupe se mettent
d'accord sur la définition du problème. Le risque serait grand de chercher à résoudre
un « faux problème »
Une fois le problème clairement identifié ainsi que les lignes d’action possibles, la
meilleure action doit être choisie. Cette action peut inclure une série de buts et
d'objectifs liés entre eux, qui devront être compris et acceptés par tous. Il conviendra
de les atteindre avant de tenter toute évolution supplémentaire. Amener les groupes
à adhérer à ces objectifs est important. Souvent, certains objectifs nécessitent
l'expertise d'un individu ou plus. Faire en sorte que les membres du groupe évaluent
bien leur rôle dans la résolution du problème, contribuera à obtenir leur engagement
total.
La responsabilité d'assurer que le groupe se concentre sur les objectifs fixés, les
objectifs de la réunion particulière, ainsi que sur les objectifs de résolution d'un
problème incombe au pilote. Dans la résolution des problèmes de groupe, le plus
n'est pas souvent le meilleur et passer beaucoup d’heures sur de nombreux points
non seulement ralentit le progrès mais peut être source de confusion et causer du
ressentiment dans le groupe. Des objectifs clairement définis doublés d'une
approche de recentrage permanent sur l’objectif conduiront à une solution efficace et
rapide.
Alors qu'un esprit de coopération est très certainement un élément déterminant dans
la résolution des problèmes en groupe, faire des concessions jusqu’à
« abandonner » lorsque les convictions sont en jeu n'est pas dans le meilleur intérêt
du groupe. Parfois, les gens pensent que le travail de groupe est un exercice futile...
Mais pour travailler de manière efficace en groupe, les individus doivent avoir la force
morale de donner leur avis sur toute question d'importance particulière.
C’est ainsi que, par exemple, un jury penche pour un verdict coupable mais à cause
d'un juré fort, finit par avoir un doute et va jusqu’à reconsidérer sa position de
groupe.
Evidemment, exprimer vos vues ne veut pas dire chipoter. Chacun dans le groupe
doit faire des concessions ; mais si vous avez un point de vue solide sur une
question, faites le connaître. Vous pouvez ainsi éviter à votre groupe d'arriver à des
conclusions erronées.
Le consensus signifie "je ne suis pas entièrement d'accord, mais mes arguments ont
été entendus et pris en compte d’une certaine manière, et je souhaite qu'on avance".
Chacun des membres doit souhaiter faire des concessions au profit du groupe et de
la solution.
Le vote direct doit être évité. Pour favoriser la préparation et l’émergence d’une
tendance, on pourra par contre utiliser le vote pondéré, ce qui, en aucun cas, ne
dispense le groupe du débat constructif et interactif préalable qui conduira les
membres du groupe vers une tendance susceptible de devenir décision.
DEVELOPPER
Faites-le.
DO IT
3. Canalisez
4. Exprimez
5. Gardez
un esprit ouvert.
Conclusion
Pour conclure nous disons que pour bien manager il faut réaliser
les tâches suivantes :
Organiser
Motiver
Récompenser et promouvoir
Communiquer
Favoriser la communication
Faire-faire
Gérer
Analyser
Décider
Prévoir
Organiser X X X X X
Animer X
Motiver X
Communiquer X X X X
Faire faire X
Gérer X X X X X
Analyser X X X X X
Décider X X X X X
Prévoir X X X X X