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L'essentiel Pour Convaincre
L'essentiel Pour Convaincre
L’influence est une extension du pouvoir. C’est le mécanisme par lequel les
gens utilisent le pouvoir pour changer de comportement ou d’attitude. À la
différence du pouvoir, toutefois, l’influence peut avoir un effet sans recourir à la
force, à la contrainte ou au commandement direct. Dans un sens, c’est le pouvoir
dans un gant de velours (rappelez-vous la citation que l’on entend souvent dans
les films sur la mafia : « Faites-lui une offre qu’il ne pourra pas refuser »). Dans
certains cas, l’influence s’exerce par la manipulation. L’influence peut
également être employée par des personnes qui n’ont pas de pouvoir officiel.
Tous les managers doivent comprendre comment influencer les autres, qu’il
s’agisse de supérieurs, de collègues ou de collaborateurs.
La persuasion, bien qu’étroitement liée à l’influence, est très différente. Dénuée
d’aspect coercitif, ce n’est pas une force. La persuasion est plutôt un
processus par lequel quelqu’un vise à modifier ou renforcer les attitudes,
opinions ou comportements des autres. Quiconque devient compétent dans
l’art de la persuasion profite d’un avantage non négligeable pour vendre des
idées ou des produits ou pour simplement faire bouger les choses. Aussi utile à
la maison qu’au bureau, la force de persuasion est une compétence essentielle
dans la vie.
Toutes les entreprises et quasiment toutes les sociétés humaines fonctionnent
avec l’aide du pouvoir, de l’influence et de la persuasion. Nous les subissons ou
les employons régulièrement, et souvent simultanément. Même lorsque nous
sommes soumis au pouvoir de nos supérieurs, nous les influençons et nous les
persuadons. Il en va de même pour les relations avec nos collègues et nos
collaborateurs.
Cet ouvrage, qui vous aidera à mieux comprendre ces trois concepts
fondamentaux, offre des conseils pratiques pour les mettre en application.
Éminence grise
De nombreux leaders ont subi l’influence d’une personne de leur entourage.
L’un des plus célèbres est sans doute le cardinal de Richelieu (1585-1642),
conseiller puis Premier ministre de Louis XIII. Ses contemporains lui ont
attribué le surnom d’« éminence rouge » en raison de son vêtement
d’ecclésiastique. Partisan farouche du pouvoir royal et fléau de tous ceux
qui le remettaient en question, Richelieu est l’auteur de cette célèbre phrase
: « Qu’on me donne six lignes écrites de la main du plus honnête homme,
j’y trouverai de quoi le faire pendre. »
Aujourd’hui, le terme d’éminence grise est souvent utilisé pour faire
référence à quelqu’un qui dirige dans l’ombre ou qui a un pouvoir
inhabituel sur le détenteur officiel de l’autorité. À l’origine, « éminence
grise » faisait référence au Père Joseph, ecclésiastique français et secrétaire
du cardinal de Richelieu. Alors, dans votre entreprise, y a-t-il une éminence
grise ?
1 . KOTTER John P., « Power, Dependence and Effective Management », Harvard Business Review ,
juillet-août 1977, p. 125-126.
Présentation de l’ouvrage
Nous traiterons, dans cet ordre, du pouvoir, de l’influence et de la persuasion. Le
chapitre 1 explique pourquoi le pouvoir est indispensable dans les
entreprises, malgré la méfiance qu’éprouve notre société envers lui et ceux
qui le convoitent. Après avoir décrit les trois approches managériales relatives
au pouvoir, ce chapitre se conclut en indiquant ce qui convient le mieux à
l’entreprise et à la personne qui exerce le pouvoir.
Quelle est l’origine du pouvoir ? C’est de ce point dont il est question au
chapitre 2. Ce dernier examine les caractéristiques du pouvoir du statut, du
pouvoir relationnel et du pouvoir personnel ainsi que les contraintes pesant sur
eux. Par exemple, le pouvoir d’un manager dans l’entreprise se limite
naturellement à son entourage : ses collègues, ses supérieurs et ses
collaborateurs. Pourtant, même en présence de contraintes naturelles, il est
possible d’accroître ce pouvoir et c’est ce que vous découvrirez dans ce chapitre.
Le véritable pouvoir, comme décrit dans le chapitre 3, se matérialise
uniquement dans son expression directe. L’influence en est une et représente
la façon dont le pouvoir est employé pour changer, orienter ou altérer le
comportement des autres. Après avoir décrit les limites du pouvoir direct, ce
chapitre explique comment les managers peuvent exercer leur pouvoir de
manière indirecte pour influencer les résultats recherchés. Mais l’influence ne
fonctionne pas à sens unique : pour l’employer, il faut être réceptif à l’influence
des autres. Ce chapitre apporte plusieurs suggestions pratiques pour augmenter
votre influence dans l’entreprise. Le chapitre 4 approfondit la question en
illustrant trois stratégies concrètes que tout manager peut utiliser dans le
cadre professionnel.
Même pour les personnes investies d’un pouvoir officiel, la persuasion
représente le premier moyen à disposition pour changer les comportements et
infléchir les décisions. La persuasion, dont il est question aux chapitres 5 et 6,
consiste à avancer un argument ou une revendication pour faire en sorte que les
autres adoptent une opinion ou un comportement précis. Le chapitre 5 décrit
dans un premier temps les quatre éléments constitutifs de la persuasion.
Puis il explique quel public réagit à quelle forme de persuasion (réaction
directement influencée par la manière dont chacun prend ses décisions). Le
chapitre 6 vous aidera à emporter l’adhésion de vos auditeurs en utilisant
des arguments qui parlent à leur esprit cartésien puis à gagner leur
sympathie en jouant sur les émotions. Il explique comment le langage, les
descriptions vivantes, les métaphores, les analogies et les anecdotes peuvent
contribuer à faire accepter votre idée auprès d’une assistance.
Le chapitre 7 est axé sur les prises de parole officielles, l’un des moments qui
demande le plus souvent d’employer la persuasion dans le monde professionnel
d’aujourd’hui. Si vous faites régulièrement ce type d’exercice et que vous
aimeriez accroître votre efficacité, ce chapitre peut vous guider. Il propose un
plan de présentation et plusieurs procédés rhétoriques mis au point par les Grecs
de l’Antiquité. Il décrit également les différents modes d’apprentissage et
explique pourquoi vous devez adapter le style de votre présentation à ces
derniers.
Nous connaissons, pour la plupart, les dégâts que le pouvoir, l’influence et la
persuasion peuvent provoquer s’ils sont utilisés de manière irresponsable ou
malveillante. Le dernier chapitre de cet ouvrage traite de ce problème
éthique. Il propose deux normes auxquelles le pouvoir, l’influence et la
persuasion doivent se conformer pour être considérés comme
déontologiques. Il va un peu plus loin en proposant cinq méthodes grâce
auxquelles les cadres et les dirigeants peuvent faire naître une culture
d’entreprise conforme à l’éthique.
La fin de cet ouvrage présente plusieurs sections qui vous seront
particulièrement utiles : un glossaire terminologique, trois annexes et une liste
d’ouvrages et d’articles à consulter si vous souhaitez approfondir vos
connaissances sur le pouvoir, l’influence et la persuasion. Le glossaire contient
les termes signalés par un astérisque.
L’annexe A est un bref article intitulé « Diriger lorsque vous n’êtes pas le
chef ». Plusieurs personnes se retrouvent dans des situations de direction sans en
avoir officiellement le pouvoir. En fait, de nombreux leaders d’équipe sont
moins haut placés dans la hiérarchie que certains membres de leur équipe. Cette
annexe offre des conseils utiles sur le comportement à adopter dans ce type de
situation.
L’annexe B contient deux formulaires qui s’avéreront particulièrement
utiles pour cerner un public à persuader et pour évaluer votre propre force de
persuasion. La première fiche, « Comprendre votre public », peut également être
consultée sur Internet à l’adresse www.hbrfrance.fr/outils-pratiques (en
anglais). Cette fiche fait partie des nombreuses check-lists, fiches et outils
interactifs auxquels les lecteurs ont gratuitement accès.
L’annexe C explique comment tirer le meilleur parti des supports visuels
lors d’une prise de parole. Tout le monde ou presque utilise des
vidéoprojecteurs. Les supports visuels permettent de communiquer les points
clés à votre assistance pour qu’ils soient mieux mémorisés. Mal utilisés,
toutefois, ils peuvent desservir votre propos ou ennuyer le public, diminuant
l’impact de votre présentation. Cette annexe propose des règles de bon sens pour
tirer le meilleur parti des supports visuels pendant vos prises de parole.
L’importance du pouvoir
Sans pouvoir, impossible d’être un bon
manager
Les notions clés au programme de ce chapitre :
Le pouvoir s’impose
Paradoxalement, ni la société ni ses organisations ne
Paradoxalement, ni
peuvent fonctionner sans l’existence de pouvoirs. Le la société ni ses
gouvernement ne peut pas remplir ses fonctions de base organisations ne
sans le pouvoir de taxer et dépenser, de voter des lois et de peuvent fonctionner
veiller à leur bonne application. De même, la circulation sans l’existence de
automobile serait anarchique si la police n’avait pas le pouvoirs
pouvoir de faire respecter le Code de la route. Quant à nos
entreprises, elles s’effondreraient rapidement si les conseils d’administration et
les managers ne pouvaient pas élaborer et appliquer de stratégies, recruter, ainsi
que rémunérer leurs employés en toute liberté. Consciente de l’importance du
pouvoir, la démocratie autorise certaines personnes et institutions à en disposer
tant qu’elles l’utilisent dans la juste mesure de la loi, en vue de servir des fins
reconnues comme légitimes par la majorité.
En introduction, le pouvoir a été défini comme la L’impuissance a
possibilité d’allouer des ressources, de prendre des tendance à
décisions et de veiller à leur application. Autrement dit, engendrer
dans un contexte d’entreprise, le pouvoir donne à l’autoritarisme et
quelqu’un le potentiel, entre autres, de : non le véritable
> fixer le salaire des collaborateurs ; leadership
> obtenir des financements, du matériel ou du personnel pour mettre sur pied
les grands projets ;
> accéder aux informations importantes ;
> résoudre les conflits ;
> supprimer les obstacles au progrès ;
> fixer les principaux objectifs et mobiliser les ressources nécessaires à leur
réalisation.
Il est essentiel de pouvoir prendre ce type de décisions en étant manager. Sans le
pouvoir de quelqu’un qui décide ou agit, peu de projets se concrétiseraient.
D’autre part, le pouvoir d’influencer les autres est tout aussi important, que ce
soit pour obtenir l’appui nécessaire à la réalisation des objectifs importants ou
pour motiver individuellement chaque collaborateur. Comment pourriez-vous
réussir en tant que manager sans avoir l’un ou l’autre de ces pouvoirs ?
Paradoxalement, la méfiance de la société à l’égard du pouvoir individuel n’est
pas aussi présente sur le lieu de travail, où il est normal que certaines personnes
aient plus de pouvoir que d’autres. En fait, beaucoup d’employés préfèrent
travailler pour des managers qui ont du pouvoir dans l’organisation (« qui ont du
poids, de l’influence ») plutôt que le contraire. Cela leur permet d’obtenir ce
qu’ils veulent : de la visibilité, une évolution et des ressources. Travailler pour
un supérieur puissant donne également une certaine importance. En revanche,
travailler pour un supérieur impuissant, c’est comme être dans l’obscurité la plus
totale. Les collaborateurs des supérieurs sans influence dans l’organisation se
sentent impuissants et sont généralement mécontents de leur situation.
Il est même prouvé que les supérieurs impuissants sont plus susceptibles de se
comporter en tyrans envers leurs collaborateurs. Selon Rosabeth Moss Kanter : «
L’impuissance […] a tendance à engendrer l’autoritarisme et non le véritable
leadership. Dans les grandes organisations, en tout cas, c’est l’impuissance qui
est à l’origine d’un management inefficace, peu cohérent et d’un style de
management mesquin et dictatorial 2 . » Les managers sans véritable pouvoir ne
peuvent pas obtenir les ressources nécessaires à l’exercice de leurs
responsabilités. Cela entraîne de la frustration, un certain mal-être et un manque
d’efficacité chez les collaborateurs.
Ainsi, le pouvoir qui est utilisé judicieusement dans un environnement de travail
est plus susceptible d’être source d’efficacité et de motivation que l’oppression
et le mal-être. Prenons cet exemple de manager intermédiaire qui, perdant du
pouvoir dans l’organisation, perd en efficacité :
Les superviseurs et les managers comme Guillaume ont besoin de pouvoir pour
faire leur travail. Sans cela, ils manifestent les symptômes décrits dans le tableau
1.1. Ils deviennent des managers pour lesquels une personne ayant de l’ambition
ou du talent ne souhaite pas travailler, ce qui génère indétermination, retards et
parfois méchanceté. Comme Jeffrey Pfeffer l’indique avec justesse dans son
ouvrage Managing With Power : « On peut être plutôt satisfait, heureux, épanoui
comme un ermite, mais son influence est limitée et le potentiel de réaliser de
grandes choses, qui requiert une action indépendante, est presque inexistant 3 . »
Les collaborateurs qui ne se risquent pas à utiliser le pouvoir ne pourront pas
influencer le cours des événements.
Tableau 1.1 :
Du pouvoir et de la dépendance
Ce n’est pas le pouvoir qui fait le bon manager. Les Ce n’est pas le
superviseurs et managers débutants pensent généralement pouvoir qui fait le
que l’autorité officielle liée à leur statut leur donnera bon manager
l’ensemble des pouvoirs nécessaires pour exercer leurs responsabilités et se
forger une réputation dans l’organisation. Comme le capitaine Picard dans Star
Trek , ils croient qu’il suffit d’expliquer ce qu’ils veulent et d’indiquer à leurs
collaborateurs « comment faire ». La réalité revient au galop quand ils
découvrent qu’ils ne sont pas les maîtres de l’univers, mais qu’ils dépendent
grandement des autres, c’est-à-dire de leurs supérieurs, de leurs collaborateurs,
de leurs collègues, de leurs fournisseurs, etc.
La dépendance est une réalité qui se retrouve à tous les L’acquisition d’un
niveaux des organisations complexes, en raison de la pouvoir officiel ne
limitation des ressources, de la division du travail et de la supprime pas la
répartition des informations sur plusieurs services. dépendance
L’acquisition d’un pouvoir officiel ne supprime pas la dépendance. Analysons
ces exemples :
Bien que le pouvoir soit nécessaire pour être un bon manager, la dépendance atténue son
impact et le rend plus difficilement accessible. La dépendance est pourtant essentielle dans
l’organisation moderne afin de limiter la concentration et l’utilisation absolue du pouvoir.
Sans elle, les leaders et les managers deviendraient rapidement corrompus et agiraient
comme des tyrans.
Vous en saurez plus sur les dépendances au chapitre suivant.
En partant du principe que les gens acquièrent le pouvoir nécessaire pour réaliser
leur travail, comment l’utilisent-ils et dans quel but ? David McClelland et
David Burnham ont étudié ces questions et publié leurs résultats en 2003. Ils ont
découvert que l’approche du pouvoir d’un manager est étroitement liée à sa
motivation personnelle et à sa définition de la réussite. En réalité, les deux
chercheurs ont décrit trois types de manager : le manager relationnel, le manager
au pouvoir personnel et le manager institutionnel 4 .
L’approche du
pouvoir d’un
Le manager relationnel manager est
étroitement liée à sa
Selon McClelland et Burnham, le manager relationnel* a motivation
tendance à préférer plaire plutôt qu’à exercer son pouvoir personnelle et à sa
de manière à ce que le travail soit fait. Dans ses relations définition de la
avec ses collaborateurs, les décisions de ce manager sont réussite
fortement influencées par ce qui rendra les collaborateurs heureux et les ralliera
à lui. Par conséquent, les décisions sont parfois prises au coup par coup plutôt
que conformément aux exigences des objectifs à atteindre. Les règlements et les
procédures existantes sont secondaires par rapport aux décisions qui satisfont les
membres de l’équipe. Des trois types de manager, c’est celui qui est le plus
faible et le moins efficace.
Dans son envie de plaire, le manager relationnel n’exerce pas toujours son
pouvoir à bon escient. Le résultat est prévisible : les objectifs clés ne sont pas
toujours remplis. Le cas du général George McClellan en est un exemple
éloquent.
Le manager institutionnel
Figure 1.1 :
Évaluer l’efficacité des types de managers
Répartition en pourcentage des notes moyennes par rapport aux normes nationales
Notes attribuées par au moins 3 collaborateurs de :
■Managers relationnels (sens relationnel supérieur au pouvoir, gardent leurs distances)
■ Managers au pouvoir personnel (pouvoir supérieur au relationnel, grande confiance en eux)
■ Managers institutionnels (pouvoir supérieur au relationnel, gardent leurs distances)
Source : David C. McClelland et David H. Burnham, « Power Is the Great Motivator », Harvard Business
Review , janvier 2003, p. 123.
Le pouvoir du statut
Voici quelques conseils à suivre pour tirer le meilleur parti du pouvoir du statut :
> N’invoquez le pouvoir du statut qu’en cas de nécessité absolue. Il suffit
rarement à lui seul pour atteindre vos objectifs. En tant que manager, la réussite
de vos projets dépend de vos collaborateurs et de la coopération des autres
services. Usez de persuasion et de tout autre moyen à votre portée pour obtenir
ce que vous désirez.
> Cernez les limites de votre pouvoir de statut*. N’essayez pas de l’utiliser
au-delà. Par exemple, si vous êtes le responsable juridique de l’entreprise,
utilisez votre autorité pour traiter des affaires juridiques plutôt que pour
intervenir sur les questions marketing ou financières.
> Ne laissez pas votre entourage marcher sur vos plates-bandes. Les
managers ambitieux recherchent toujours des moyens d’accroître leur pouvoir.
Ne les laissez pas faire à vos dépens. Par exemple, si votre supérieur organise de
son côté des réunions avec vos collaborateurs directs pour leur confier une
mission ou évaluer leurs performances, discutez avec lui de l’organigramme. S’il
usurpe votre autorité et vos responsabilités, votre pouvoir de statut s’en trouvera
ébranlé et votre capacité à atteindre les objectifs sera réduite.
Le pouvoir relationnel
Il existe deux types de coalition que vous devez comprendre : la coalition naturelle qui
rassemble des alliés partageant un grand nombre d’intérêts communs et la coalition
opportuniste dans laquelle les parties qui ne s’entendent pas sur d’autres questions
s’unissent pour soutenir ou pour bloquer un seul point (souvent pour différentes raisons).
Une coalition naturelle* d’alliés est en général durable, car ses membres
partagent des intérêts fondamentaux de premier ordre. Ils sont d’accord sur
plusieurs points. Par exemple, une équipe de développement de produit et le
directeur commercial d’une entreprise peuvent avoir un objectif en commun et
agir de concert lorsque les analystes financiers tentent de bloquer le
développement d’une nouvelle gamme de produits qu’ils jugent importants. Ces
parties ont également un intérêt commun pour des projets qui conduisent à
l’amélioration progressive des produits existants. Du fait de leur grand nombre
d’intérêts mutuels, il est difficile de dissoudre les coalitions naturelles.
En revanche, une coalition opportuniste*, qui réunit des parties désolidarisées
par ailleurs, est en général moins puissante, car :
> le point de départ de la collaboration est plus limité ;
> la coalition se forme autour d’un problème temporaire.
Par conséquent, la coalition opportuniste a une durée de Il est difficile de
vie limitée et il est plus facile de la faire voler en éclats, dissoudre les
notamment si la partie adverse tente de diviser pour mieux coalitions naturelles
régner. Par exemple, un syndicat et un groupe d’écologistes peuvent former une
coalition pour s’opposer à la construction d’un centre commercial dans une zone
boisée. Chaque partie a ses propres raisons de s’opposer au projet et de rejoindre
la coalition. Si le propriétaire foncier trouve un nouveau promoteur qui plaît aux
syndicats, ce dernier est susceptible de se retirer de la coalition d’opposition et
de laisser les écologistes se battre seuls. Ou si le premier promoteur accepte de
prendre des mesures pour minimiser l’impact du centre commercial sur
l’environnement, le groupe d’écologistes est susceptible de se retirer et de laisser
le syndicat tout seul.
Vous pouvez renforcer votre pouvoir relationnel en rejoignant les coalitions
constituées par d’autres employés ayant des objectifs communs sur le long
terme. Mais avant de vous lancer, répondez aux questions suivantes :
> Quels problèmes professionnels réussirez-vous mieux à gérer en faisant
partie d’une coalition naturelle ?
> Si une coalition est une méthode envisageable pour influer sur les
problèmes que vous rencontrez, quelles personnes ou quels services
constitueraient des alliés logiques et fiables ?
Si vous avez la possibilité de rejoindre une coalition, allez-y. Mais ne restez pas passif. Vous
améliorerez votre pouvoir relationnel en démontrant que vous êtes sérieux, que vous vous
préoccupez des intérêts des autres membres de la coalition et que vous avez l’étoffe d’un
leader.
Dépendances
Tableau 2.1
Par exemple, Karl, le responsable des comptes clients, dépend, dans une
certaine mesure, de Vincent pour obtenir le règlement des clients dont
les factures sont arrivées à échéance. Karl sollicite régulièrement
Vincent : « Vincent, la facture de Carrousso et Cie a déjà trois semaines
de retard. Pourrais-tu appeler ton contact chez eux pour l’inciter à nous
envoyer un chèque ? » Vincent sait qu’en intervenant personnellement
auprès des clients en retard, la tâche de Karl qui consiste à recueillir
toutes les créances à temps en est facilitée. Vincent sait aussi que la
dépendance de Karl vis-à-vis de lui lui a, parfois, permis de négocier
avec le service financier des conditions particulières pour ses clients.
Une plus grande dépendance de Karl permettrait à Vincent de renforcer
son pouvoir de négociation et d’augmenter sa marge de manœuvre
lorsqu’il démarche de nouveaux clients.
Le principe de réciprocité
Et vous, quel est votre bilan de services ? Positif ? Êtes-vous débiteur ou, comme
Don Corleone, un gros créancier ? Si vous êtes un gros créancier (ou si vous
avez un solde très positif de services inscrit à vos « créances »), faites attention à
ce que votre générosité ne soit pas exploitée par des personnes qui n’ont pas
l’intention de vous rendre la pareille. Comme un responsable de solutions de
crédit, vous devez déterminer les personnes qui ont la capacité et l’intention de
respecter le principe de réciprocité. Pour le savoir, demandez dès maintenant un
service en contrepartie.
L’un des points forts du pouvoir relationnel est qu’il ne dépend pas du pouvoir que vous
donne votre statut. Les managers intermédiaires et les employés gagnent du pouvoir
proportionnellement aux services qu’ils rendent aux autres, mais également grâce à leur
capacité à devenir indispensable à des personnes mieux placées hiérarchiquement. Ils
peuvent également trouver une source de pouvoir dans les coalitions. Utilisez
judicieusement les relations, car elles sont une importante source de pouvoir. Les managers
doivent sentir le moment où il faut y faire appel, sans les surexploiter.
Le pouvoir personnel
Y a-t-il des employés comme Philippe dans votre entreprise ? Comment sont-ils
considérés en interne, à tous les niveaux de l’entreprise ? Ces employés inspirent
un grand respect et une grande attention en fonction du pouvoir personnel qu’ils
acquièrent par leur travail acharné, leur capacité à anticiper, leur contribution
régulière et leur capacité à communiquer des idées qui intéressent les autres. Ils
ne sont pas toujours haut placés. En effet, s’ils n’ont pas toujours le don pour
être un bon manager, leurs opinions sont respectées. Ce sont des personnes
ressources vers lesquelles on se tourne pour obtenir des conseils, des
informations et même des orientations.
Il suffit de regarder l’histoire de W. Edwards Deming (1900-1993),
pionnier de la théorie de la qualité dans les années 1970 et 1980, pour
découvrir comment le pouvoir personnel lui a permis de devenir une
légende industrielle. Deming regroupait la majorité des qualités
personnelles que nous venons d’énumérer. Consultant de son état, c’est
son pouvoir personnel qui a modifié la façon de penser et le
comportement des grandes entreprises sur quatre continents, même si ce
n’est que bien après sa retraite qu’il a été reconnu aux États-Unis.
Deming a appris les principes de maîtrise statistique des processus
(MSP) chez Bell Telephone Laboratories pendant les années 1930 avec
le statisticien Walter Shewhart, qui était connu pour ses idées
originales. Pendant la Seconde Guerre mondiale, Deming met ses
connaissances au service des industries militaires américaines en leur
enseignant ses principes de management afin de les aider à améliorer la
qualité et la productivité. Après la guerre, il est invité par l’Union des
scientifiques et ingénieurs japonais (JUSE) pour former ses membres au
principe de la MSP. Leurs infrastructures industrielles ayant été
détruites par les bombardements des alliés, les Japonais étaient ouverts
aux idées nouvelles qui remettraient leur économie sur pied au plus vite.
Parce qu’il allait à l’encontre des méthodes de fabrication américaines
qu’il trouvait peu judicieuses, il était considéré comme digne de
confiance par les Japonais. Respectant également le savoir-faire de
Deming en termes de contrôle qualité, ces derniers admettaient que ses
idées pouvaient faire renaître leurs industries anéanties par la guerre. Il
a eu une influence déterminante sur les managers et ingénieurs
japonais.
Jusqu’aux années 1950, la qualité a été la religion de l’industrie
japonaise dont Deming était le grand prêtre. La JUSE a créé le prix
Deming, qui, aujourd’hui encore, honore les entreprises qui se
conforment le mieux aux principes de Deming 2 . À la fin des années
1970, la puissance des idées de Deming l’a fait bénéficier d’une
reconnaissance dans son pays natal, et il est devenu l’un des
conférenciers et consultants les plus prisés.
Évaluez-vous
Tableau 2.1
Pour utiliser efficacement le pouvoir, vous devez être conscient du pouvoir que
vous avez et qu’ont les autres. Comme l’électricité, le pouvoir est invisible, mais
vous pouvez ressentir et observer ses effets. Commencez par vous-même.
Quelles sont vos sources de pouvoir ? Sont-elles officielles ou officieuses ? Par
exemple, votre poste ou votre titre vous donne-t-il des pouvoirs particuliers ?
Qui dépend de vous ? À combien de collègues, supérieurs ou collaborateurs bien
positionnés êtes-vous redevable ? Quelles ressources maîtrisez-vous ?
Améliorez-vous votre pouvoir en adhérant à une coalition ? Est-ce que vos
pouvoirs personnels (de communication, visibilité, réussite, etc.) vous accordent
un pouvoir particulier ? Ce pouvoir est-il supérieur ou inférieur à celui de votre
entourage ?
Réalisez la même analyse avec les personnes avec lesquelles vous interagissez et
vos N + 1 et N – 1 dans la chaîne de commandement, ainsi que les personnes qui
y sont extérieures. Si vous travaillez depuis longtemps dans l’entreprise, vous
pouvez sans doute nommer les personnes et les services qui ont le plus de
pouvoir. Si ce n’est pas possible, ou si vous êtes nouveau, recherchez le pouvoir
ici 3 :
> Les services dans lesquels les leaders et les nouvelles recrues ont les
meilleurs salaires. Le salaire est généralement un bon indicateur pour
connaître ce que la direction supérieure et le conseil de direction valorisent.
> Les services ou centres de profits qui sont le plus représentés à la direction
et au conseil d’administration. Par exemple, certaines entreprises recherchent
leur futur P-DG au sein du service financier ou commercial. En revanche, il
est rare de trouver une grande entreprise qui ait déjà nommé P-DG un
collaborateur des ressources humaines, car ce n’est pas là que se trouve le
pouvoir.
> La salle de conférence de la direction. Qui s’y trouve lorsque des décisions
clés sur la stratégie et la répartition des ressources sont prises ?
> La proximité physique par rapport au bureau du P-DG. L’ancienne notion
de « cour de palais » se perpétue dans l’entreprise. En général, le bureau des
personnes ayant le plus de pouvoir se trouve dans le bâtiment du siège social
au plus près du P-DG.
Vous pouvez faire une évaluation approximative de votre propre pouvoir ou de
celui de votre supérieur grâce à ces indicateurs de pouvoir.
Vous comprenez maintenant les trois principales sources Les trois principales
de pouvoir dans l’entreprise : le pouvoir du statut, le sources de pouvoir
pouvoir relationnel et le pouvoir personnel. Cela vous dans l’entreprise
place dans une meilleure position pour exploiter le sont : le pouvoir du
pouvoir nécessaire à la bonne réalisation de votre travail. statut, le pouvoir
relationnel et le
pouvoir personnel
L’ESSENTIEL
1 . PFEFFER Jeffrey, Managing With Power , Boston, Harvard Business School Press, 1991, p.
63-64.
2 . KOTTER John P., « Power, Dependence, and Effective Management », Harvard Business
Review , juillet-août 1977, p. 128.
3 . Pour une analyse plus approfondie du rôle de Deming dans la reconstruction du Japon de
l’après-guerre, voir LUECKE Richard, Scuttle Your Ships Before Advancing , New York, Oxford
University Press, 1994, p. 64-76.
L’influence
Exercer votre pouvoir
Les notions clés au programme de ce chapitre :
Il semblerait que les managers qui sont réceptifs à l’influence de leurs collègues
et de leurs collaborateurs sont plus respectés, ont plus d’influence et réussissent
davantage que ceux qui y sont hostiles. La réceptivité à l’influence des autres,
même à celle de vos collaborateurs, a deux conséquences majeures.
Premièrement, c’est un signe visible de confiance et de respect. Pour gagner la
confiance et le respect, il faut d’abord en accorder aux autres. Deuxièmement, la
réceptivité permet d’acquérir plus d’informations et de renseignements. Les
personnes fermées à l’influence se privent elles-mêmes des signaux de leur
environnement et risquent d’être prises au dépourvu par les événements à venir.
Pour illustrer cela, prenons l’exemple de General Motors au début des années
1980. Les responsables qualité avaient tenté de convaincre leur direction, avec
des données empiriques, que les fabricants automobiles japonais étaient sur le
point de les devancer en matière de qualité. La direction a fait la sourde oreille
pendant au moins deux ans. Alors que les dirigeants pouvaient très bien
influencer les responsables qualité, ils semblaient imperméables à l’influence du
service qualité 2 .
Pour être réceptif à l’influence, il faut commencer par écouter activement.
L’écoute active vous permet de recueillir des informations et de montrer que
vous êtes attentif aux propos de votre interlocuteur. Pour être en situation
d’écoute active :
> maintenez un bon contact visuel avec votre Pour être réceptif à
interlocuteur ; l’influence, il faut
> prenez des notes si nécessaire ; commencer par
> n’interrompez pas votre interlocuteur pour lui écouter activement
répondre. Communiquez votre intérêt pour ses propos
;
> soyez attentif au langage corporel (ou langage non verbal) de votre
interlocuteur. Il en dit souvent autant que les mots sur les sentiments de
l’autre personne ;
> posez des questions pour encourager votre interlocuteur à donner des
informations supplémentaires et à discuter davantage. Ainsi, vous montrez
que vous êtes sensible à ses propos et qu’ils vous intéressent ;
> reformulez avec vos propres mots ce que vous avez entendu pour être sûr
d’avoir bien compris et pour montrer clairement que vous l’avez écouté : «
Tu as dit que… » Mais ne le faites pas trop souvent, car cela peut agacer.
Les questions ouvertes – questions auxquelles on ne peut pas répondre par un
simple oui ou non – permettent également de montrer votre réceptivité à
l’influence. Par exemple, ne dites pas : « Cette idée est intéressante. Cela va
résoudre le problème, à votre avis ? », car cette question invitant à une réponse
de type « oui » ou « non » ne vous donnera aucune information complémentaire.
Dites plutôt : « Cette idée est intéressante. Comment réglera-t-elle notre
problème ? » ou « Cette idée est intéressante. Qu’en pensent les autres ? ». Ces
questions ouvertes invitent votre interlocuteur à développer son idée.
Être réceptif à l’influence, ce n’est pas seulement prêter une oreille attentive aux opinions
et aux idées de votre entourage. C’est également passer à l’action et concrétiser les bonnes
idées.
Si vous écoutez les autres mais que vous n’en faites qu’à votre tête, vous ne
montrez pas que vous les prenez au sérieux ou que vous êtes réceptif à leur
influence. Les collaborateurs respectent et font confiance aux leaders et aux
managers qui prennent leurs idées au sérieux. De même, ils sont naturellement
plus réceptifs à leur influence. Cependant, les employés retirent rapidement leur
respect et leur confiance aux personnes qui s’enquièrent de leurs idées sans
jamais en compte.
Figure 3.2
L’influence fonctionne à double sens
Les sphères d’influence de Caroline et de Daniel vont au-delà des limites de leur
autorité officielle. L’influence externe de Caroline repose sur ses performances
exemplaires ; celle de Daniel sur le contrôle d’une importante ressource dont les
autres dépendent.
Essayez de vous représenter votre propre sphère d’influence. Où est-elle la plus
forte, en commençant par la sphère de l’autorité officielle ? Dans quels grands
domaines est-elle faible ? Visiblement, votre pouvoir d’influence sur vos
collaborateurs et sur les situations dépend fortement de cette sphère. Si vous
voulez avoir plus d’influence, vous devez trouver des moyens de l’étendre ou de
la renforcer. Pour ce faire, vous pouvez :
> accroître votre pouvoir, qu’il soit lié à votre statut, relationnel ou
personnel ;
> trouver des moyens d’exercer votre pouvoir dans des domaines
stratégiques pour vous ;
> créer des interdépendances plus fortes avec les autres, de manière
horizontale ou verticale ;
> être réceptif à l’influence des autres.
Lorsque vous déployez vos efforts pour accroître votre influence, faites preuve
de stratégie et privilégiez les sphères qui contribueront le plus à votre réussite.
Par exemple, si vous êtes responsable logistique, développez votre influence
avec les grands transporteurs et les services production et marketing. Lorsque
vous aurez identifié votre sphère d’influence, répondez à cette question : où ma
sphère d’influence est-elle la plus importante ? Après y avoir répondu, vous
devez trouver un moyen d’acquérir de l’influence. Le chapitre suivant peut vous
y aider.
En 1989, dans leur célèbre ouvrage Influence Without Authority , les chercheurs
Allan Cohen et David Bradford introduisent la métaphore des monnaies
d’échange* pour aider les collaborateurs à comprendre comment acquérir et
accroître leur influence dans l’entreprise. Les monnaies sont les ressources
(c’est-à-dire les biens et les services) qui peuvent être proposées à un allié
potentiel en échange de sa coopération. « Parce qu’elles représentent des
ressources susceptibles d’être échangées, les monnaies sont le point de départ de
l’acquisition de l’influence. Si vous n’avez pas de monnaie dans votre trésorerie,
vous n’avez rien à échanger pour obtenir ce que vous désirez », écrivent Cohen
et Bradford 3 .
Réfléchissez aux monnaies qui sont à votre disposition, aux biens et services que
vous pouvez utiliser pour développer votre influence sur votre supérieur, sur vos
collègues et sur vos collaborateurs. Par exemple, vous pouvez proposer votre
aide à votre supérieur pour préparer un PowerPoint à l’occasion de sa prochaine
présentation à la direction ou lui fournir des informations pour concevoir une
étude de cas particulièrement intéressante. Un collègue apprécierait de pouvoir
utiliser librement certaines de vos ressources. Enfin, un collaborateur se
réjouirait de recevoir une nouvelle mission difficile à accomplir ou d’une
reconnaissance publique de ses résultats. Peu importe le bien ou service que
vous fournissez à chacun, le fait que la personne valorise ce bien ou ce service
vous donne un certain niveau d’influence.
Pour utiliser efficacement ces monnaies, il faut comprendre ce que les autres
veulent et valorisent. Vous y parvenez en recherchant ce qui motive, inspire et
préoccupe vos collègues. À quoi accordent-ils réellement de l’importance ? Que
cherchent-ils à accomplir dans leur travail ? Qu’est-ce qui menace ou bloque leur
réussite ? En quoi leur vision du monde et de l’entreprise est-elle différente de la
vôtre ? C’est en répondant à ce type de questions que vous serez mieux placé
pour échanger et influencer vos collaborateurs.
L’ESSENTIEL
1 . BARNES B. Kim, Exercising Influence , Berkeley, Californie, Barnes & Conti Associates,
2000, p. 9.
2 . Pour plus d’informations sur ces faits, voir WATSON Gregory H., Strategic Benchmarking ,
New York, John Wiley & Sons, 1993, p. 129-148.
3 . COHEN Allan R., BRADFORD David L., Influence Without Authority , New York, John
Wiley & Sons, 1989, p. 73.
Stratégies d’influence
Trois moyens d’exercer son influence
Les notions clés au programme de ce chapitre :
Dans cet exemple, David a recadré la discussion de manière décisive. C’est une
bonne stratégie pour exercer son influence. Qu’est-ce qui lui en a donné le
pouvoir ? Ce n’était pas un pouvoir de statut officiel, car les autres
collaborateurs présents dans la salle sont hiérarchiquement plus importants que
lui. C’est peut-être son pouvoir personnel – ses réalisations passées, la
reconnaissance de son savoir-faire ou le pouvoir de ses idées – qui lui a permis
de recadrer la discussion.
Réfléchissez un instant aux problèmes qui vous importent au travail. Sont-ils
abordés du bon point de vue ? Si ce n’est pas le cas, comment pouvez-vous
utiliser votre influence pour les recadrer ? Pouvez-vous employer un pouvoir de
statut ou un pouvoir relationnel à cette fin ? Quels sont les éléments de pouvoir
personnel sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour recadrer le raisonnement
de vos collaborateurs ? Réfléchissez également à la façon dont vous pouvez
influencer les autres pour qu’ils s’identifient aux objectifs de l’entreprise, pour
qu’ils collaborent et visent l’excellence.
Si, grâce à vous, vos collègues évoluent dans leur façon de voir les problèmes,
c’est que vous les aurez influencés par le point de vue que vous avez adopté.
L’influence par l’information
Si vous donnez des informations précises, convaincantes et objectives sur les questions clés
qui divisent votre entreprise, vous pouvez influencer le débat et accroître votre propre
pouvoir personnel.
Vous avez sans doute déjà vécu des situations similaires dans votre entreprise,
où les connaissances techniques d’un seul collaborateur ou partenaire lui
donnent une influence exceptionnelle. C’est sans doute une réalité moderne. Il y
a 300 ans, la majeure partie des connaissances accumulées en Occident était
conservée dans peut-être moins de 1000 livres. Les personnes formées au début
du XVIII e siècle s’appuyaient sur l’essentiel de la littérature commune, qui
réunissait la Bible, les œuvres des grands philosophes et des historiens de
l’Antiquité, de la Renaissance et des auteurs politiques ou scientifiques du Siècle
des Lumières. Quiconque avait accès à cette littérature, et y consacrait du temps,
pouvait apparaître comme une personne cultivée maîtrisant les connaissances de
l’époque.
De nos jours, près de 50 000 livres sont publiés chaque année rien qu’aux États-
Unis et les revues universitaires se sont multipliées. Les connaissances dépassent
de loin la capacité des individus les plus intelligents. Par conséquent,
l’apprentissage s’est fortement spécialisé et nous comptons de plus en plus sur
des spécialistes et des experts techniques qui, aussi paradoxal que cela puisse
paraître, n’ont de cesse d’apprendre sur des domaines de plus en plus restreints.
La valeur de l’expertise technique s’est accentuée avec la complexité du monde
moderne. Dans les pays développés, tout le monde, ou presque, a accès aux
ordinateurs, aux composés synthétiques, aux téléphones portables, aux
messageries électroniques et aux écrans plats, et pourtant nous sommes bien peu
à pouvoir expliquer comment tout cela fonctionne. Nous serions certainement
incapables de les fabriquer ou de les réparer.
Notre dépendance à tout ceci confère une grande influence La valeur de
à ces spécialistes techniques dans les entreprises et l’expertise
l’administration. Par exemple, les collaborateurs ayant technique s’est
atteint le sommet de la hiérarchie par leurs compétences accentuée avec la
en marketing ou en finance peuvent apprécier les complexité du
avantages relatifs à la mise en place d’un site marchand, monde moderne
mais ils n’ont en général aucune idée de la création et du fonctionnement d’un
site Web. Qu’est-ce qui différencie un site réussi d’un mauvais site ? Quelle est
la clé de la réussite d’un site Internet ? Qui participera au processus de création ?
Combien cela coûtera-t-il ? Sans réponse, ils se tournent inévitablement vers des
experts techniques, qui, au final, ont une grande influence sur les décisions et les
dépenses financières réalisées par les cadres non techniques.
Disposez-vous d’une expertise technique dont dépendent les décisionnaires de
l’entreprise ? Si c’est le cas, réfléchissez aux nombreuses manières dont vous
pouvez vous en servir pour influencer les décisions importantes. Si vous n’avez
pas d’expertise technique, envisagez d’en acquérir une sur le terrain ou grâce à
une formation officielle.
Cette analyse de l’influence est loin d’être exhaustive. Elle propose tout de
même un certain nombre de méthodes pour influencer les autres. Les meilleurs
enseignements, cependant, peuvent se trouver dans votre propre entreprise.
Soyez donc à l’affût.
Observez comment les personnes les plus respectées et les plus efficaces de votre entreprise
vous influencent, vous et les autres. Appuyez-vous sur la personne d’influence qui se
montre la plus efficace et adopte un comportement éthique pour vous guider.
L’ESSENTIEL
1 . PFEFFER Jeffrey, Managing With Power , Boston, Harvard Business School Press, 1992, p.
203.
2 . JOHNSON Thomas, KAPLAN Robert, Relevance Lost : The Rise and Fall of Management
Accounting , Boston, Harvard Business School Press, 1987.
3 . Le magazine américain Vanity Fair du 31 mai 2005 l’a fait. Il s’agissait de W. Mark Felt,
directeur adjoint du FBI sous Richard Nixon (NDE).
Convaincre
Première partie Les fondamentaux
Les notions clés au programme de ce chapitre :
L’importance de la persuasion
Vous pouvez employer votre force de persuasion* dans presque toutes les
situations : pour demander une augmentation de salaire, pour vanter les
avantages d’une nouvelle gamme de produits, pour convaincre un fournisseur,
etc. Ce ne sont là que quelques exemples de situations où il faut savoir user de sa
force de persuasion. Nous y faisons appel quotidiennement et généralement de
manière inconsciente.
Les bouleversements du monde professionnel ont rendu indispensable, pour les
managers, la compétence de savoir convaincre. En voici deux explications
éloquentes :
> Les fonctions de commandement et de contrôle, désormais perçues comme
illégitimes ou contre-productives, ont laissé la place à un monde de plus en
plus caractérisé par la transversalité des équipes, les joint ventures et les
partenariats interentreprises.
> Une grande partie de la population active a grandi en remettant en cause
l’autorité. Ces personnes n’apprécient pas qu’on leur dise ce qu’elles doivent
faire. En revanche, lorsqu’elles sont convaincues de la logique et des
avantages qu’il y a à agir, elles accepteront mieux l’autorité.
En somme, l’autorité formelle ne sert plus autant les managers qu’auparavant. Pour mener
à bien leurs projets – qui aboutissent grâce à la coopération des autres –, ils doivent
convaincre leurs collaborateurs plutôt que les commander.
Les composantes de la persuasion
Asseoir sa crédibilité
La confiance
Une fois que vous avez gagné la confiance de vos collaborateurs, ils sont plus
disposés à vous voir comme quelqu’un de crédible, honnête et bien informé. Ils
savent que vous respecterez leurs intérêts et que vous n’agirez pas contre eux. Ils
vous considèrent aussi comme étant stable émotionnellement et comme faisant
preuve d’intégrité. Toutes ces qualités renforcent votre force de persuasion. En
revanche, vos collaborateurs ignoreront vos propos si vous n’êtes pas perçu
comme quelqu’un de confiance.
Voici quelques moyens de gagner la confiance de votre équipe :
> Lorsque vous présentez une situation, parlez aussi bien des aspects positifs
que des aspects négatifs. Si vous proposez un projet, jouez cartes sur table et
mentionnez-en les avantages et les inconvénients. Par exemple, donnez une
estimation objective des meilleurs résultats possible, des pires résultats possible
et des résultats les plus probables.
> Tenez vos promesses. Les tenez-vous toujours ? Si c’est le cas, vous serez
remarqué et considéré comme quelqu’un de fiable.
> Ne divulguez pas d’informations confidentielles. Admettons qu’un membre
de votre équipe vous transmette des informations confidentielles, préservez cette
confidentialité, sauf obligation contraire d’ordre juridique ou déontologique. Par
exemple, imaginez qu’un manager vous dise : « J’aimerais connaître votre avis
sur l’architecture du nouveau parc conçue par mon équipe. Mais ce n’est qu’un
avant-projet et il reste des défauts, donc pourriez-vous garder ces informations
pour vous pour l’instant ? » Si vous acceptez de respecter cette confidentialité,
ne revenez pas sur votre décision. Vous acquerrez ainsi la réputation de
quelqu’un de sûr.
> Ne vous éloignez pas de vos valeurs. Nous avons tous travaillé avec des
collaborateurs dont nous ne partagions pas l’avis sur des sujets épineux.
Respecter le fait que chacun reste fidèle à ses valeurs permet d’entretenir une
relation professionnelle de confiance. Chacun peut espérer de l’autre qu’il se
comporte conformément à ses valeurs.
> Incitez vos collaborateurs à exposer en détail leurs idées. Soyez à l’écoute
des autres afin de favoriser le dialogue et montrer votre ouverture d’esprit. Créez
un environnement propice à la communication et au travail d’équipe plutôt
qu’un environnement répressif.
> Privilégiez les intérêts des autres. Vos collaborateurs vous feront davantage
confiance si vous pouvez démontrer que vous pensez à leurs intérêts. Par
exemple, imaginons qu’un directeur marketing aide à promouvoir un
collaborateur apprécié dans un autre service. Cela ennuierait beaucoup ce
manager de perdre un aussi bon élément de son équipe, mais il accepte l’idée
qu’aider les autres à développer leurs compétences professionnelles fait partie de
son métier. En aidant ce collaborateur, le directeur marketing gagne non
seulement sa confiance, mais aussi celle de ses collègues et d’autres
collaborateurs qui se disent qu’il a fait passer les intérêts de l’autre avant les
siens.
Gagner la confiance de vos collaborateurs est un travail de longue haleine qui
dépend des interactions personnelles et des comportements observés. Si vous
vous montrez sérieux au fur et à mesure des projets que vous dirigez, les
membres de votre équipe vous considéreront comme un manager digne de
confiance.
Les compétences
Peu importe si vos collaborateurs vous trouvent crédible, il est indispensable que
vous compreniez votre public. Plus précisément, vous devez :
> reconnaître qui sont les décisionnaires, les principaux acteurs et le réseau
d’influence au sein de votre public. Qui vous soutient, qui est en opposition
ou qui a un avis neutre ? Par quoi sont-ils intéressés et comment imaginent-
ils leurs solutions ?
> étudier la réceptivité éventuelle de votre public ;
> cerner comment les personnes qu’il vous faut convaincre prendront les
décisions que vous espérez infléchir.
Dans certains cas, vous présentez votre projet à une seule personne ; dans
d’autres, vous le faites devant plusieurs personnes, individuellement ou en
groupe. Quelle que soit la situation, vous devez savoir que les avis de certaines
personnes comptent davantage que d’autres. Dans la plupart des cas, votre
véritable public se compose des catégories suivantes :
> les décisionnaires ;
> les principaux acteurs ;
> les personnes d’influence.
Les décisionnaires sont les personnes susceptibles d’accepter ou non votre idée.
De nombreuses situations de persuasion mettent en jeu plusieurs décisionnaires.
Par exemple, si vous souhaitez recruter un nouvel employé dans votre service et
que vous demandez un financement, votre supérieur ne sera peut-être pas la
seule personne à convaincre. Le supérieur de votre supérieur aura peut-être le
dernier mot sur les nouvelles embauches. En définitive, lorsque vous essayez de
convaincre, vous devez aborder les préoccupations des décisionnaires, même de
manière indirecte.
Les acteurs sont les personnes directement concernées par Lorsque vous
l’acceptation de votre projet. Par exemple, chez un essayez de
fabricant automobile, le responsable des achats est acteur convaincre, vous
dans les prises de décision des concepteurs des habitacles. devez aborder les
Si ces derniers choisissent une nouvelle matière pour les préoccupations des
sièges passagers, le responsable des achats sera concerné, décisionnaires,
même de manière
même de manière
car il devra trouver le fournisseur qui convient et négocier indirecte
avec lui.
Pour reconnaître les principaux acteurs, pensez à toutes les personnes qui seront
le plus concernées par l’acceptation de votre projet. La plupart du temps, il s’agit
non seulement de la personne à qui vous présentez votre projet mais aussi des
collègues, des collaborateurs directs, des clients, des supérieurs et des membres
du comité de direction.
Les personnes d’influence* sont des personnes qui participent de manière
indirecte au processus de prise de décision. Elles apportent des conseils et des
informations aux principaux acteurs et aux décisionnaires. Par exemple, si vous
essayez de convaincre un responsable marketing de lancer une nouvelle
campagne Internet, il peut se tourner vers le directeur du service informatique
pour obtenir des conseils à ce sujet. En ce sens, le directeur informatique a une
influence sur la décision.
Certaines personnes sont souvent appelées centre Les personnes
d’influence* ou leader d’opinion en raison de leur pouvoir d’influence sont des
d’influence. Ces personnes sont importantes pour la personnes qui
personne qui persuade dans le sens où elles peuvent participent de
influencer les décisionnaires quand bien même elles manière indirecte
n’auraient pas de fonction décisionnaire officielle. au processus de
prise de décision
Michael Watkins, professeur à Harvard, conseille à ceux
qui cherchent à convaincre d’établir la cartographie des réseaux d’influence*
pour mieux comprendre les relations complexes existant entre les membres
d’une organisation 3 .
La figure 5.1 présente la carte du réseau d’influence pour une équipe de quatre
personnes. Le niveau d’influence entre elles est représenté ici par le trait des
flèches qui les relient. Ainsi, Céline a une influence considérable sur Paul et
Sonia, mais ces derniers, d’après le trait des flèches, ont moins d’influence sur
Céline.
Figure 5.1
Une carte du réseau d’influence vous permet de savoir où employer votre force
de persuasion dans un environnement de groupe. Si vous essayez de convaincre
Adrien, vous utiliseriez l’influence indirecte par le biais de Sonia, et
éventuellement par le biais de Céline parce qu’elle a de l’influence sur Sonia.
Réfléchissez un peu à votre situation personnelle, à vos supérieurs, à vos
collègues et à vos collaborateurs. Esquissez une carte de votre réseau d’influence
à la manière de la figure 5.1. Pensez maintenant aux initiatives que vous prenez
actuellement en vue de persuader : pour obtenir de nouveaux matériels, un
nouveau poste à plein temps ou n’importe quel objectif que vous avez en tête.
Est-ce que vos efforts en matière de persuasion ciblent les bonnes personnes ?
Vous êtes-vous concentrés entièrement sur les décisionnaires finaux tout en
oubliant les personnes qui pourraient les influencer en votre faveur ?
Remarque : l’annexe B (p. 136) contient des outils qui peuvent vous aider à être
plus efficace dans ce type de situation. Vous pouvez également y avoir accès
gratuitement, en anglais : www.hbrfrance.fr/outils-pratiques .
Maintenant que vous comprenez le rôle des décisionnaires, des acteurs et des
personnes d’influence, réfléchissez à la situation suivante :
Le cas de Laurence ressemble sans doute à des situations que vous rencontrez
dans votre travail, avec l’existence d’un processus de décision particulier, de
plusieurs acteurs et des courants d’influences transversaux. À sa place, comment
géreriez-vous cette situation ?
Après avoir reconnu les personnes qui composent votre véritable public, vous
devez les étudier. La connaissance de votre projet ou de vos idées, leur intérêt
pour vos propos et l’adhésion ou non à votre point de vue – tous ces éléments
influencent leur réceptivité – diffèrent selon les publics. Pour étudier la
réceptivité de votre public, faites comme suit :
> Surveillez la réaction des membres de votre public. Soyez à l’affût des
signes d’ouverture ou d’hostilité dans les e-mails et autres moyens de
communication officiels ou officieux de vos auditeurs. Pendant les réunions,
observez comment ils formulent leurs inquiétudes ou expriment leur avis vis-à-
vis de votre idée.
> Analysez leur langage corporel. Remarquez le ton de voix adopté par vos
auditeurs ainsi que leur langage corporel au cours des conversations et autres
petites discussions informelles. Est-ce que le public que vous ciblez a l’air
intéressé par vos idées ? Distrait par d’autres problèmes ? Sceptique ?
> Parlez avec des connaisseurs. Reconnaissez les personnes qui comprennent
les besoins et les attentes de votre public face aux grands développements à
venir de l’entreprise. Demandez-leur leur avis sur la réceptivité éventuelle de
votre idée. Demandez-leur également ce qui leur importe ainsi qu’aux
principaux acteurs et décisionnaires. Interrogez-les sur les avantages qu’ils
voient à votre idée.
Les publics peuvent être classés en cinq catégories en fonction de leur réceptivité
: réfractaire, neutre, désintéressé, mal renseigné et favorable.
Les personnes réfractaires ne sont pas d’accord avec vous et peuvent fortement
vous gêner. Pour les gérer, suivez ces recommandations :
> Soyez drôle ou racontez une histoire pour éveiller leur intérêt pour vos
propos.
> Concentrez-vous sur les points d’accord.
> Prouvez vos compétences et mentionnez des experts.
> Soutenez vos déclarations avec des informations convaincantes.
> Insistez sur le fait que vous recherchez une solution gagnant-gagnant.
> Déterminez les avantages qui compteraient pour eux.
Ce n’est pas toujours possible de convaincre des personnes, à première vue,
réfractaires. Mais vous pouvez les orienter vers un avis neutre, le deuxième
meilleur point de vue pour vous. Une fois qu’elles auront un avis neutre, elles ne
seront plus contre vous.
Les personnes neutres comprennent votre point de vue. Elles n’y adhèrent pas,
mais elles n’y sont pas activement opposées. Votre objectif est de faire basculer
l’avis de ces personnes en votre faveur. Dans certains cas, il suffit de faire
preuve de persuasion ou de charme.
> Expliquez clairement les avantages de votre projet à vos auditeurs.
> Restez simple. Présentez votre proposition en seulement trois points clés
convaincants, accompagnés d’informations, de chiffres et d’exemples
concrets.
> Racontez des anecdotes et des expériences personnelles pour susciter des
émotions chez eux.
> Mentionnez les désavantages qu’il y aurait à ne pas mettre en œuvre votre
proposition.
> Discutez des solutions alternatives que d’autres pourraient proposer.
Les personnes désintéressées connaissent le sujet dont vous allez parler mais
cela ne les intéresse pas. Comme les auditeurs neutres, les auditeurs
désintéressés ne sont pas fortement opposés à votre idée. Cependant, leur
manque d’intérêt peut entraver la réussite de votre projet s’il vous faut réunir une
majorité des voix pour l’emporter. À nouveau, vous devez les convaincre
d’adopter une position favorable à votre idée. Dans de nombreuses situations, la
solution la plus radicale est d’attirer leur intérêt personnel. Si vous pouvez
démontrer que votre idée leur est profitable, il se peut qu’ils changent de camp.
Les personnes mal renseignées ne disposent pas des informations nécessaires
pour être totalement convaincues et être des supporters actifs. Dans ces cas-là,
suivez ces conseils :
> Prouvez votre crédibilité en faisant part de votre expérience et de vos
diplômes.
> Restez simple et direct, ne les embrouillez pas en leur présentant des
analyses complexes.
> Créez un lien émotionnel en leur racontant des anecdotes personnelles.
Les personnes favorables à vos idées sont déjà d’accord avec vous. Votre
objectif est de faire en sorte qu’ils ne changent pas de camp et qu’ils soient des
agents d’influence actifs agissant en votre nom :
> Suscitez à nouveau leur enthousiasme avec des témoignages vivants et
rappelez-leur les avantages en jeu.
> Aidez-les à anticiper et à réfuter les éventuels arguments de vos
adversaires.
> Remettez un plan d’action détaillé avec des échéances claires.
Nous aimerions tous croire qu’un argument convaincant fera adhérer les gens à
nos avis, mais les bons arguments ne suffisent pas. Car, dans les organisations, la
politique joue un rôle essentiel dans de nombreuses prises de décision. Chaque
entreprise ou service, comme chaque région ou ville, a sa part de groupes
politiques qui agissent généralement de concert et en opposition à d’autres
groupes.
Par exemple, si Adrien est favorable à un projet, ses alliés politiques, Sandra et
Julien, seront automatiquement de son côté. Pendant ce temps, les membres du
groupe d’opposition sont susceptibles de s’opposer automatiquement au projet
en raison de leur antipathie envers Adrien. Plus votre environnement sera
politique, moins vous pourrez vous appuyer sur des arguments logiques. La
meilleure solution est d’essayer de comprendre où la politique entre en jeu,
savoir ce qui motive les collaborateurs et comprendre comment ils se
positionnent.
À présent, vous avez reconnu les principaux acteurs, les décisionnaires et les
personnes d’influence, étudié votre public et identifié les types de prises de
décision des décisionnaires. Vous êtes prêt à passer à l’étape suivante : bâtir un
argumentaire convaincant pour captiver et rallier la sympathie de votre public.
1 . Ce chapitre s’appuie fortement sur le support utilisé pour le module Persuasion de Harvard
ManageMentor®, un produit électronique de Harvard Business School Publishing.
2 . Le professeur Kathleen Reardon est l’auteur de ces questions. Elles proviennent du
portefeuille des compétences relatives à la persuasion citées dans son ouvrage, It’s All Politics ,
New York, Currency/Doubleday, 2005.
3 . WATKINS Michael D., « The Power to Persuade », note 9-800-323, Harvard Business
School Publishing, révision du 24 juillet 2000.
Convaincre
Deuxième partie
Gagner la sympathie et remporter
l’adhésion
Les notions clés au programme de ce chapitre :
Comment décidez-vous de l’ordre de vos propos, pour rallier les gens à votre
point de vue ? En fonction de la réceptivité de votre public, vous devrez adapter
le plan de votre exposé. Dans d’autres cas, c’est le thème que vous aborderez qui
induira le plan le plus approprié.
Réfléchissez aux exemples de plans suivants :
> Problème-solution. Décrivez un problème urgent puis résolvez-le en
présentant une solution convaincante. Utilisez ce plan avec un public indifférent
au problème ou auprès d’un public sous-informé.
> Présentez les deux aspects et une réfutation. Pour convaincre des publics
neutres ou hostiles, développez un argumentaire pour chaque point de vue en
présence. Présentez d’abord l’avis de vos adversaires, montrant ainsi que vous
acceptez la validité de leur position pour augmenter leur réceptivité. Puis réfutez
leur argumentaire point par point en remettant en cause leurs preuves et en
infirmant leurs arguments.
> Cause et effet. Examinez les causes sous-jacentes d’un problème puis montrez
en quoi votre idée éliminera ces causes et le problème. Sinon, mettez en avant
les effets indésirables d’un problème et expliquez en quoi votre proposition les
atténuera. Utilisez ce plan auprès de publics mixtes, c’est-à-dire des publics qui
regroupent des gens réceptifs, hostiles, neutres, favorables, etc.
> Séquence de motivation. Captez l’attention de votre public avec une
statistique alarmante, une anecdote ou une histoire drôle, puis identifiez un
besoin urgent. Expliquez en quoi votre proposition satisfera ce besoin et aidez
vos auditeurs à visualiser ce qui les attend s’ils adoptent votre proposition. Enfin,
indiquez à votre public les actions que vous aimeriez qu’il entreprenne. Utilisez
ce plan auprès de publics favorables.
Le début et la fin de votre présentation sont des moments particulièrement
importants. Captez l’attention de votre public dès le début avec une entrée en
matière dynamique. Concluez par un appel à l’action en indiquant clairement ce
que vous attendez de vos auditeurs.
Apportez des informations convaincantes
Les informations que vous apportez pour appuyer votre proposition – des
témoignages, des exemples, des statistiques et des informations graphiques –
peuvent renforcer plus encore votre force de persuasion.
Les témoignages, provenant de sources que votre public considère comme
spécialisées et crédibles, améliorent votre force de persuasion. Par exemple, si
vous défendez l’adoption d’une nouvelle technologie, citez des entreprises
reconnues comparables à la vôtre ayant obtenu d’excellents résultats grâce à
cette technologie.
Tableau 6.1
Caractéristiques et avantages
Caractéristiques Avantages
• Le tout dernier microprocesseur • Possibilité de travailler plus
• Disque dur de 40 Go rapidement et d’utiliser les dernières
• Disque dur de 40 Go rapidement et d’utiliser les dernières
• Écran plat applications
• Plus grande capacité de stockage et
mises à jour plus rapides
• Affichage plus large et encombrement
réduit par rapport à un moniteur
traditionnel
Source : Harvard ManageMentor® sur la Persuasion, adapté avec autorisation de Harvard Business School
Publishing.
Chaque avantage peut toucher vos auditeurs, selon qu’ils réagissent à l’une ou
l’autre de ces motivations : le désir du gain et la peur de perdre.
> Un avantage va peut-être permettre aux auditeurs de gagner quelque chose
qu’ils ne possèdent pas encore : de l’argent, du temps, de la popularité, des biens
ou une bonne réputation.
> Un avantage pourra permettre aux auditeurs d’éviter de perdre quelque chose
qu’ils ont actuellement et qu’ils trouvent utile. Avant l’avènement des cartes
bancaires et des distributeurs de billets automatiques, American Express diffusait
des publicités à la télévision montrant une famille mettant fin prématurément à
ses vacances lorsque le père malchanceux perdait son portefeuille. Le message
était clair : ne vous faites pas piéger, optez pour les chèques de voyage.
Les études montrent que la crainte de la perte est une La crainte de la
source de motivation plus importante que la perspective perte est une source
du gain. Par exemple, la crainte de perdre de l’argent que de motivation plus
vous avez déjà est un facteur de motivation plus puissant importante que la
que gagner de l’argent que vous n’avez pas ! Réfléchissez perspective du gain
donc aux avantages les plus intéressants pour votre public. Puis mettez au point
une proposition de valeur unique en vous posant les trois questions suivantes :
> Quels sont les avantages apportés par ma proposition ? Qu’y gagnera mon
public ? Que va-t-il éviter de perdre ?
> Quelles informations prouvent que ces avantages sont réels ? Y a-t-il des
témoignages, des exemples, des statistiques et des représentations visuelles
convaincantes et crédibles pour appuyer cette théorie ?
> Sur quoi repose l’originalité de ma proposition ? Qu’y a-t-il de différent et
d’inhabituel dans mon idée ? Pourquoi mon public accepterait-il ma
proposition plutôt que celle des autres ?
Tableau 6.2
L’argument le plus logique qui soit ne persuadera votre auditoire que si vous
avez créé des affinités sur le plan affectif, en un mot, que si vous avez ému votre
public. En réalité, les émotions jouent un rôle plus important dans la prise de
décision que les informations, les chiffres et l’étude rationnelle des avantages
d’une proposition. Pourquoi ? En voici quelques raisons :
> Les présentations qui suscitent l’émotion, comme des histoires captivantes,
sont plus intéressantes et plus faciles à retenir que des statistiques et des
faits.
> Les émotions provoquent des changements de comportement plus
rapidement que l’utilisation d’arguments logiques.
> Répondre de manière émotionnelle nécessite moins d’effort que de peser
logiquement le pour et le contre d’une présentation.
> Les arguments qui génèrent de l’émotion détournent l’auditoire de la
volonté de convaincre de l’orateur.
Dans les situations de persuasion les plus réussies, les personnes acceptent dans
un premier temps la proposition du présentateur de manière inconsciente, selon
leur réaction émotionnelle. Puis elles justifient leur décision à partir d’une
évaluation logique des faits, comme dans cet exemple :
Oui, les émotions jouent vraiment un rôle. Le langage que vous choisissez et la
façon dont vous présentez votre argument ont un impact majeur sur les émotions
de vos auditeurs. Quand vous présentez vos idées, utilisez des descriptions
imagées, des métaphores, des analogies et des anecdotes qui parleront à vos
auditeurs.
Avertissement concernant les émotions. Certains publics ne veulent s’appuyer
que sur des faits et seront réfractaires aux présentations qui les omettent pour
privilégier une approche chargée d’émotions. Pensez à la mauvaise posture dans
laquelle votre P-DG et votre DAF se mettraient s’ils faisaient une présentation à
un groupe d’analystes de valeurs mobilières du CAC 40 et qu’ils oubliaient de
parler des ventes et des prévisions de gains. S’ils ne s’en tenaient qu’à une
description prometteuse des produits et de la façon dont les produits de
l’entreprise vont améliorer la vie des clients, la majorité des analystes se
lèveraient pour quitter la salle.
L’utilisation de mots évocateurs permet de faire appel aux émotions les plus
profondes de vos auditeurs. Par exemple, imaginons que vous voulez convaincre
votre supérieur d’autoriser certains employés à télétravailler plusieurs jours par
semaine. Vous pensez que votre supérieur va s’inquiéter de l’éventuelle baisse
de productivité suscitée par cette décision et d’une perte de contrôle à terme. «
Comment saurai-je s’ils travaillent vraiment et ne regardent pas des rediffusions
des Feux de l’Amour ? » Pour le convaincre, vous devez décrire de manière
imagée la vie de ces employés qui travaillent chez eux, sans toutes les
distractions qui envahissent le bureau pendant une journée de travail ordinaire.
Vous opposez cette image à celle d’employés sans cesse interrompus par des
réunions et par les bavardages de collègues. « Combien de réunions ne sont
qu’une perte de temps ? », demandez-vous à votre supérieur. « La plupart
d’entre elles », répond-il.
À mesure que vous dépeignez ces situations, votre supérieur est gagné par deux
émotions : le désir de bénéficier de collaborateurs plus concentrés et plus
diligents et une aversion pour la réalité dérangeante que vous venez de décrire.
Pour finir, vous reconnaissez sa préoccupation relative à la perte de contrôle. «
Au final, ce sont les résultats qui comptent, non ? », demandez-vous. « Si nous
donnons à chacun de nos employés à domicile des objectifs clairs avec des
résultats mesurables, nous saurons toutes les semaines et tous les mois qui
travaille et qui ne travaille pas. » Cette certitude à l’esprit, le supérieur accepte
de lancer un programme pilote de travail à domicile pour un petit nombre
d’employés.
Les métaphores
Les comparaisons
Les anecdotes
Surmonter l’hostilité
Nous avons tous vécu des expériences uniques qui ont forgé notre vision du
monde et qui ont influencé la manière dont nous réagissons aux idées des autres.
Si vous rencontrez de la résistance après avoir présenté une proposition, évitez
de céder à l’envie d’imposer votre idée. Pensez plutôt à ce qui pourrait conduire
une personne à s’opposer à vous. Adaptez votre réaction en conséquence.
Si vous comprenez les émotions qui sont à l’origine de la résistance, vous serez en meilleure
posture pour répondre aux craintes et à la méfiance de vos auditeurs.
Instaurer la confiance
Une façon d’améliorer les relations est de construire une Les personnes qui
relation de confiance. Vous pouvez construire cette ont le sentiment
confiance en écoutant attentivement les inquiétudes des d’avoir été
personnes hostiles. En étant à leur écoute, vous démontrez entendues et dont
que vous les comprenez, que vous les estimez en tant que les idées sont
personnes et que vous vous souciez de leurs intérêts. Les valorisées seront
plus à même de
personnes qui ont le sentiment d’avoir été entendues et
réfléchir à vos
dont les idées sont valorisées seront plus à même de
propositions
réfléchir à vos propositions. Vous pouvez utiliser les
techniques suivantes pour démontrer que vous avez entendu ce qui les
préoccupe.
> Reformulez. Reprenez les points évoqués par la personne réfractaire. Par
exemple, « Vous imaginez donc que je soutiens l’opposition ». En reformulant,
vous invitez votre auditeur à réagir par des commentaires comme « Oui, je suis
d’accord ». En faisant en sorte que la personne soit d’accord avec vous, même si
l’objet de l’accord est dérisoire, vous établissez un terrain d’entente commun qui
permet à la personne d’être plus réceptive à vos idées.
> Clarifiez les problèmes. Identifiez les principales inquiétudes de la personne
réfractaire en disant, par exemple, « Donc, ce que je comprends d’après ce que
vous dites, c’est que vous avez deux grandes inquiétudes. La première que vous
avez mentionnée est probablement la plus importante, non ? ». À nouveau, vous
avez établi un niveau de compréhension et d’accord. Vous avez également
montré que vous êtes capable de synthétiser les problèmes essentiels.
Pour favoriser la confiance, veillez à vous tenir bien droit, à faire des gestes assurés, à avoir
un regard direct et à parler assez fort pour être entendu de tous, mais veillez à ne pas
intimider ni agacer vos auditeurs. Nombre de brillants orateurs répètent leurs
comportements non verbaux autant que leurs présentations orales.
Les bons orateurs savent aussi repérer lorsqu’ils laissent trop parler leurs
émotions et qu’ils montrent leur colère, deux comportements inadaptés et contre-
productifs dans bon nombre de situations de persuasion. Dans la plupart des cas,
une attitude émotive ou un énervement de votre part provoquera la même
réaction chez les gens que vous espérez convaincre et cela les conduira à rejeter
votre argumentaire. Si cela vous arrive, réagissez en admettant ouvertement ces
comportements et en vous en excusant. Avoir le courage d’admettre
publiquement une telle erreur peut vous aider à établir confiance et crédibilité.
Déclencheurs de persuasion
Le jugement, comme la beauté, est toujours relatif. Lorsque des gens prennent
des décisions, ils recherchent souvent un repère par rapport auquel évaluer les
avantages de leurs solutions. Regardez cet exemple :
La sympathie
Un vieux proverbe dit que nous avons tendance à aimer Cette envie
les personnes qui nous apprécient. La sympathie naît instinctive de
souvent du partage de centres d’intérêts ou de points réciprocité existe
communs avec quelqu’un. Une personne cherchant à dans toutes les
convaincre ouvre la voie en se faisant apprécier de son sociétés
public. Nous observons ce comportement en permanence dans des situations
commerciales. Un bon vendeur essaie de se lier d’amitié avec un client potentiel
avant de tenter de conclure une vente.
Quelle est la probabilité d’activer le déclencheur de sympathie ? Créez des liens
avec des collègues, des superviseurs et des collaborateurs directs en découvrant
des intérêts communs, qu’il s’agisse de son université, d’une passion pour le
rafting ou pour la cuisine. Démontrez votre sympathie aux autres en exprimant
de réels compliments et en faisant des remarques positives sur leurs idées, leurs
solutions, leurs aptitudes et leurs qualités.
La réciprocité
En général, les personnes se sentent redevables des services qu’on leur rend.
Cette envie instinctive de réciprocité existe dans toutes les sociétés. Ainsi, quand
ils arrivaient en Amérique ou sur les îles du Pacifique, les explorateurs
européens échangeaient toujours des cadeaux avec les personnes qu’ils
rencontraient. Les spécialistes du marketing reconnaissent et utilisent cette
inclination naturelle à la réciprocité. Par exemple, les collecteurs de fonds se
sont aperçus que lorsqu’ils incluaient un petit cadeau apparemment insignifiant
dans une enveloppe aux donateurs potentiels, le volume des donations
augmentait sensiblement.
Pour activer l’élément déclencheur de la réciprocité, suivez cette règle : donnez
avant de demander. Par exemple, envoyer un membre de votre équipe travailler
auprès d’un collègue manager constitue une petite faveur qui vous sera rendue
au centuple la prochaine fois que vous demanderez de l’aide à ce collègue.
Quand vous réfléchissez à ce qu’il faut donner, cherchez des solutions qui
répondent aux besoins des personnes qui vous entourent autant qu’aux vôtres.
Réfléchissez à ce que vous pourriez donner ou prêter gratuitement à vos
collègues ou clients. Un peu de votre temps ? De l’espace de bureau non utilisé ?
Des échantillons gratuits ? En donnant ce genre de choses, vous pourriez être
agréablement surpris par ce que vos collègues vous donneront en retour.
La preuve sociale
L’engagement et la cohérence
Les personnes sont plus susceptibles de soutenir une proposition si elles en ont
fait l’engagement public écrit de leur propre gré. Par exemple, 92 % des
résidents d’un immeuble ayant signé une pétition en faveur d’un nouveau centre
de loisirs ont ensuite donné de l’argent pour cette cause.
Pour activer l’élément déclencheur « engagement et cohérence », faites en sorte
que les engagements soient volontaires, publics et documentés. Imaginez, par
exemple, que vous souhaitiez persuader un employé de vous remettre ses
rapports à temps. Pour motiver ce comportement, liez l’engagement du
collaborateur à un projet formel d’amélioration des performances que vous
signez tous les deux.
S’il est difficile d’obtenir un engagement, commencez doucement. Après avoir
activé cet élément déclencheur, vous pourrez transformer un petit engagement en
grand engagement.
L’autorité
Pour apprendre à faire une bonne présentation, prenez exemple sur les Grecs, qui
étaient particulièrement doués en la matière 1 . Les Athéniens, au début de leur
gouvernement démocratique, ont mis au point un certain nombre de techniques
de présentation. C’est à partir de cette expérience et du système juridique établi
dans la foulée qu’est né l’art de s’exprimer en public. En effet, la structure
classique du discours grec en cinq parties n’a connu aucune grande amélioration
depuis : l’introduction, l’exposé, l’argumentation, la réfutation et la conclusion.
Quelque 25 siècles plus tard, ce type de présentation est toujours d’actualité et
est même recommandé pour renforcer l’efficacité de vos prises de parole.
L’introduction
Être avec un groupe qui a démontré, une fois encore, ce que signifie
l’excellence en matière de fabrication, est un vrai plaisir.
Évoquer un orateur précédent. Si votre prise de parole fait partie d’une série
de présentations, parlez d’un orateur précédent dont la présentation a fait forte
impression sur le public.
Il y a trois ans, j’étais debout sur ce même podium pour vous décrire la
situation financière catastrophique de notre entreprise. Mais les années
passent et ne se ressemblent pas. Ces trois ans ont changé beaucoup de
choses.
Parler du lieu. Évoquer la mairie, la ville, la région ou même le pays où se tient
la présentation joue toujours en votre faveur.
Cette petite ville, la même ville qui tremblait il y a 200 ans lorsque notre
pays est devenu libre avec l’avènement de la démocratie, est aujourd’hui
fière d’accueillir le nouveau centre commercial du Coin des marques.
Parler de l’objet de la présentation. Dans une autre partie de cet ouvrage, nous
avons décrit à quel point l’angle d’attaque choisi par l’orateur pouvait être un
outil d’influence déterminant. En tant qu’orateur, il est de votre devoir d’adapter
l’angle d’attaque de votre sujet à votre public.
Nous sommes réunis ici aujourd’hui pour parler des bénéfices de notre
entreprise sur les six derniers mois. Pour être honnête avec vous, nos
résultats en matière de rentabilité sont décevants. Mais au cœur de la
question des bénéfices se trouve la satisfaction des clients et c’est ce
point que j’aimerais aborder pendant un court instant.
L’exposé
L’argumentation
La réfutation
Les Grecs ont non seulement mis au point une structure de présentation en cinq
parties mais également des figures de style visant à créer un lien avec leur
auditoire. Ces figures de style, comme les parallélismes*, les constructions
ternaires*, les antithèses* et les questions oratoires*, restent très efficaces
aujourd’hui.
La répétition
renforce l’impact de
Les parallélismes votre argumentaire
tout en permettant
Les parallélismes s’appuient sur la répétition d’éléments au public de
de la phrase ayant une fonction et une construction mémoriser ce que
identiques. Ils se révèlent particulièrement utiles dans les vous dites et de se
laisser convaincre
laisser convaincre
prises de parole car la répétition renforce l’impact de votre
argumentaire tout en permettant au public de mémoriser ce que vous dites et de
se laisser convaincre. Prenons par exemple le discours que Winston Churchill a
adressé au Parlement britannique le 4 juin 1940 :
Vous pouvez utiliser une structure identique à bon escient pour convaincre vos
collaborateurs d’accepter le bon déroulement des étapes d’un projet : « Nous
travaillerons assidûment. Nous travaillerons intelligemment. Nous travaillerons
pour construire un meilleur avenir pour notre entreprise et nos familles. »
Les Grecs ont très tôt observé que l’utilisation de groupes Cette figure de style
de trois éléments marque davantage leur auditoire. Ce transmet un
procédé rhétorique revêt plusieurs noms : construction message de
ternaire, rythme ternaire, etc. Cette figure de style satisfaction et
transmet un message de satisfaction et d’aboutissement. d’aboutissement
Pourquoi ? Personne ne le sait vraiment. Dans son discours « I had a dream »,
Martin Luther King en fait grand usage :
Quand nous ferons en sorte que la cloche de la liberté puisse sonner,
quand nous la laisserons carillonner dans chaque village et chaque
hameau, dans chaque État et dans chaque cité, nous pourrons hâter la
venue du jour où tous les enfants du Bon Dieu, les Noirs et les Blancs,
les juifs et les gentils, les catholiques et les protestants, pourront se tenir
par la main et chanter les paroles du vieux « spiritual » noir : « Libres
enfin ! Libres enfin ! Merci Dieu tout-puissant, nous voilà libres enfin !
»
Vous pouvez utiliser efficacement les constructions ternaires dans bon nombre
de présentations professionnelles.
Cette nouvelle stratégie portera ses fruits si nous faisons notre travail de
managers. En d’autres termes, il faut définir clairement nos objectifs,
vérifier que chacun comprend son travail dans le cadre de notre
stratégie et décerner des récompenses à tous les niveaux en fonction du
mérite.
Les antithèses
Compte tenu de son effet théâtral, l’antithèse n’est pas aussi simple à employer
dans le cadre d’une prise de parole professionnelle que dans un discours
politique. Mais vous trouverez peut-être des occasions de l’utiliser :
Le choix nous appartient : mieux vaut vivre avec des remords qu’avec
des regrets.
Henry pose des questions oratoires puis y répond d’une vivacité incroyable :
Vous devez également garder à l’esprit que votre public peut se composer
d’auditeurs ayant différents styles d’apprentissage 2 . Vous connaissez peut-être
les trois styles généralement admis : visuel, auditif et kinesthésique. L’un des
trois prédomine chez chacun.
> Personnes visuelles. Ces personnes réagissent mieux aux images, graphiques
et autres stimuli visuels. Les recherches montrent que 30 à 40 % de la population
sont des personnes visuelles.
> Personnes auditives. Ces personnes sont plus sensibles aux mots et aux sons.
On estime que 20 à 30 % de la population sont des personnes auditives.
> Personnes kinesthésiques. Ce type de personne mémorise davantage quand
elle est active : quand elle manipule un prototype, lorsqu’elle travaille sur une
paillasse dans un laboratoire, lorsqu’elle regarde un orateur faire des va-et-vient,
se mêler au public ou utiliser des objets. Environ 30 à 50 % de la population sont
des personnes kinesthésiques.
Pour attirer l’attention de ces différents types de personnalité et obtenir une réaction de
leur part, votre présentation doit répondre à leurs besoins. Sinon, vous perdrez l’attention
de votre public.
Mais s’adapter aux différents styles de votre auditoire est plus facile à dire qu’à
faire. En effet, nous ne pouvons jamais avoir de certitudes quant au style
d’apprentissage privilégié d’un public en particulier. D’autre part, tout public
consiste en un savant mélange de personnalités visuelles, auditives et
kinesthésiques. Il est donc préférable de prévoir des éléments adaptés à chacune
d’entre elles : quelques éléments pour les personnes visuelles, d’autres pour les
auditives et d’autres pour les kinesthésiques.
Pour apprécier la manière d’employer les différents styles, imaginez une
présentation professionnelle des plus ordinaires. L’une de vos collègues est en
train d’annoncer les résultats du dernier trimestre. Elle est face au public, allume
son ordinateur et enchaîne avec le premier slide. Une multitude de mots et de
chiffres s’affiche. Elle poursuit en lisant chaque mot à l’écran. Vous gigotez sur
votre chaise pour trouver votre position. Au fil de la projection du diaporama
accompagné du débit monotone de votre collègue, vous commencez à mourir
d’ennui. À la fin, vous vous réveillez et quittez la salle de réunion en vous
demandant de quoi elle a parlé.
Voici comment les trois styles d’apprentissage pourraient s’appliquer à cette
triste scène.
Ajoutez une dose de visuel dans vos présentations. Comme la plupart des
orateurs, votre collègue pense avoir répondu aux besoins des visuels avec des
slides. Mais ses slides sont surchargés de mots, alors que ce qu’attendent les
personnes visuelles, ce sont des images, simples de préférence. Associez les
principaux concepts à des triangles, des ronds, des carrés, etc. Ne soyez pas trop
fantaisiste. Cela est inutile et contre-productif. En plus des images, vous pouvez
insérer des tableaux et d’autres illustrations, mais rappelez-vous que rien ne vaut
la simplicité.
Captez l’attention du public auditif. Vous communiquez avec les personnes
auditives par la parole, mais certains types de discours conviennent mieux que
d’autres. Les anecdotes et les paraboles en font partie. Souvent faciles à retenir,
elles parlent aux personnes auditives. De plus, vous pouvez mettre en place des
groupes de discussion, des débats, des séances de questions-réponses, etc. Bref,
tout ce qui vous fera parler de manière plus contextualisée que dans une prise de
parole habituelle.
Créez une dynamique grâce à l’apprentissage kinesthésique. La population
kinesthésique est peut-être celle à laquelle les orateurs pensent le moins. Dans le
monde professionnel, on fait majoritairement appel à sa tête et non à son corps et
les présentations font rarement exception à cette règle. Ici, il faut faire participer
votre auditoire. Et dès le début de votre présentation, par le biais de jeux de
rôles, de jeux de société, de maquettes à assembler, de graphiques ou de
représentations physiques à créer qui illustrent ce que vous souhaitez leur
apprendre. Par exemple, vous pouvez tout simplement renforcer le dynamisme
de vos auditeurs au début d’une présentation en les invitant à se lever pour crier
quelque chose d’opportun ou de drôle. Cela semble banal mais c’est réellement
efficace car vous aurez fait participer les kinesthésiques de votre public.
Si vous utilisez les trois types de modes d’apprentissage dans une présentation,
votre public sera plus attentif et se souviendra de davantage de choses.
Remarque : les visuels contenant du texte et des schémas sont devenus une
pratique standard dans les présentations officielles. Il est essentiel que vous
sachiez les intégrer à bon escient. Quand elles sont utilisées judicieusement, les
images permettent de faire passer les points clés et de les rendre plus faciles à
mémoriser. Utilisés de façon inappropriée, ces outils peuvent créer la confusion
dans le public ou l’ennuyer, ce qui va diminuer l’impact de toute votre
présentation. Pour savoir comment tirer le meilleur parti des supports visuels,
reportez-vous à l’annexe C « Règles logiques pour présenter des visuels ».
Nous avons déjà traité du sujet des émotions du public au chapitre 6 lorsque
nous avons analysé la persuasion. Il est nécessaire de revoir ce thème dans le
contexte précis des présentations officielles.
Notre culture professionnelle a un clair penchant pour l’analytique et le cérébral.
Il n’est donc pas surprenant qu’un grand nombre d’orateurs se concentrent sur la
logique de leurs arguments avec une grande quantité de preuves à l’appui. Il n’y
a rien d’émotionnel ici, ou, tout du moins, cela n’est pas perceptible car noyé
dans un flot de faits et de chiffres. Par exemple, lors de la présentation d’un
nouveau produit, l’orateur donnera forcément une multitude de détails sur les
caractéristiques du produit, les états financiers, et d’autres démonstrations
numériques spectaculaires. Toutes ces informations sont destinées à l’analyse
cérébrale.
Un grand nombre de questions professionnelles impliquent toutefois des
composantes personnelles et émotionnelles sous-jacentes. Ces composantes
peuvent exercer un pouvoir substantiel sur les auditeurs. Imaginez, par exemple,
une nouvelle gamme de produits. En apparence, il ne s’agit que de recettes
potentielles, d’estimations de coûts, de questions marketing et d’adaptation par
rapport à la stratégie de l’entreprise. Mais dans le fond, cette nouvelle gamme de
produits peut significativement toucher les auditeurs individuels qui, comme
montré ci-dessous, vont la percevoir :
> Comme une menace. « Si cette nouvelle gamme de produits apporte les
résultats escomptés, elle va éclipser la mienne. »
> Comme une opportunité dont on peut tirer parti. « Si cela fonctionne, nos
primes annuelles tripleront. Je pourrai rapidement rembourser mon prêt
immobilier ou je pourrai faire le tour du monde. »
> Comme un changement sur le lieu de travail. « Si cela fonctionne comme
prévu, cette nouvelle gamme de produits changerait tout ici. Nous cesserions de
nous inquiéter des licenciements et des restrictions budgétaires. Nos
collaborateurs apprécieraient de venir travailler, pour changer. »
Une bonne présentation prend en compte ces aspects émotionnels. L’orateur
séduit l’esprit et la sensibilité pour emmener ses auditeurs à l’étape suivante. Par
conséquent, après avoir mis en avant le rationnel dans votre présentation,
approfondissez votre sujet d’un point de vue émotionnel pour qu’il revête un
sens particulier aux yeux du public. Utilisez des pronoms personnels pour
signaler votre passage entre objectivité et subjectivité :
Avez-vous remarqué tous les pronoms personnels employés dans cette fin : nous,
nos, vous, votre ? Évitez les lourdeurs, mais faites appel aux émotions de vos
auditeurs si cela est approprié et si vous voulez vraiment faire impression.
Soyez prêt à répondre aux questions
Donnez du feedback
Le feedback est une communication à double sens. Quelqu’un dit quelque chose
et vous réagissez, comme dans l’exemple suivant :
Dans cet exemple, vous avez apparemment répondu à chacun des points
soulevés par la personne posant la question. Et pourtant, votre réponse se révèle
peu efficace pour modifier l’attitude négative de la personne qui questionne, une
attitude que les autres partagent d’ailleurs peut-être. Vous auriez pu en faire
davantage, comme le montre le point suivant.
Reformulez la question
Reformuler la question est une technique visant à faire ressortir les points
soulevés par la question. Elle indique que vous écoutez et que vous êtes intéressé
par les propos de cette personne. Étudions cet outil avec le même exemple :
Manifestez de l’empathie
Comme les autres exercices, une présentation est le résultat d’un processus qui
convertit des ressources (vos idées, informations et arguments) en résultats (ce
que voit et entend votre public). Et comme tout autre processus, il peut être
amélioré.
L’amélioration d’un processus, qu’il s’agisse de Une présentation
construction automobile ou de présenter un discours est le résultat d’un
auprès du conseil d’administration, est la base de la processus qui
qualité. Le mouvement sur la qualité a influencé convertit des
l’industrie dans les années 1980 et nous a enseigné que si ressources (vos
nous voulons obtenir une meilleure qualité, nous devons idées, informations
et arguments) en
d’abord nous intéresser aux résultats. Cela vous permet
résultats
d’améliorer votre présentation de manière à ne pas faire
deux fois la même erreur. Est-elle à la hauteur ou y a-t-il des défauts mesurables
? En cas de défauts, vous devez pouvoir remonter à leur origine de manière à les
corriger.
Suivez cette méthode après chaque présentation. Si vous prenez le temps d’évaluer de
manière objective une présentation ou une répétition a posteriori , vous pourrez identifier
les causes de votre échec. Par exemple, il peut s’agir de remarques sur la médiocrité de
votre introduction ou de tentatives d’humour déplacées. Lorsque vous aurez identifié les
problèmes, pensez-y en préparant la présentation suivante. C’est ainsi que vous
progresserez.
L’un des meilleurs moyens d’évaluer vos performances en identifiant les points
à améliorer est l’enregistrement vidéo de chaque prise de parole qui devra
ensuite être revisionné. Si cela n’est pas possible, demandez à un ou plusieurs
collègues sympas de noter ce qui était positif et ce qui est à revoir. Une analyse a
posteriori de la vidéo ou des notes de vos collègues vous permettra d’être face à
vos points forts et points faibles en matière de prise de parole. Si vous travaillez
avec l’amélioration continue, vos présentations gagneront en efficacité et votre
image au sein de votre entreprise n’en sera que meilleure.
1 . Cette analyse sur la méthode de présentation utilisée par les Grecs est une adaptation de
l’article « Presentations and the Ancient Greeks », Harvard Management Communication Letter
, janvier 1999, p. 5-8.
2 . Cette partie sur les différents types de personnalité en matière d’apprentissage est une
adaptation de l’article « Presentations That Appeal to All of Your Listeners », Harvard
Management Communication Letter , juin 2000, p. 4-5.
3 . Cette partie est une adaptation de l’article « Handling Q&A : The Five Kinds of Listening »,
Constantine Von Hoffman, Richard Bierck, Michael Hattersley et Nick Wreden, Harvard
Management Update , février 1999.
Pouvoir, influence, persuasion :
quid de l’éthique ?
Principes à respecter
Les notions clés au programme de ce chapitre :
C’est ainsi qu’a agi Jack Welch, ancien P-DG de General Electric,
lorsqu’il a exercé son pouvoir pour obtenir des fonds discrétionnaires
pour un projet délicat en recherche et développement. C’était une
mesure inhabituelle dans le sens où son action sortait du cadre normal
de répartition des ressources. Les ingénieurs et les scientifiques à
l’œuvre sur ce projet essayaient de développer un système de rayons X à
partir de la technologie numérique. En temps normal, le financement
d’un projet passait par une démarche officielle, mais Welch, voyant
l’énorme potentiel de ce projet délicat et les difficultés pour obtenir des
financements, a usé du pouvoir que lui conférait son poste pour
intervenir 3 . Son intervention a permis au projet d’avancer. Celui-ci est
finalement arrivé à un stade où il pouvait obtenir un financement par les
canaux normaux et a été couronné de succès. Il a été source de chiffre
d’affaires pour General Electric et ses actionnaires.
Directe ou indirecte, votre influence sera renforcée si elle s’appuie sur des
avantages réciproques. Les spécialistes de l’éthique recensent des opportunités
d’avantages pour les deux parties, quelles que soient les situations. En effet,
c’est l’une des qualités du bon négociateur que de savoir identifier et rechercher
des opportunités gagnant-gagnant. Ces personnes réfléchissent également aux
conséquences à plus long terme. Elles sont conscientes que des stratégies
contraires à l’éthique peuvent détruire instantanément la confiance et la
crédibilité qu’il a fallu des années à établir et, par conséquent, leur capacité
d’influence.
La manipulation* est peut-être la plus grave atteinte à l’utilisation éthique de
l’influence. Dans leur ouvrage Influence Without Authority , Allan Cohen et
David Bradford définissent la manipulation comme « les actions entreprises pour
influencer qui s’avéreraient moins efficaces si la partie adverse connaissait les
intentions réelles de l’autre 5 ». Voici plusieurs exemples d’influence contraires
aux principes déontologiques :
> Exagérer vos revendications pendant une négociation, tout en sachant que vous
pouvez vous contenter de moins. Par exemple, un représentant syndical qui
serait satisfait si les salaires étaient revalorisés de 4 % dans un nouveau contrat
mais qui demande davantage : « Cela fait plusieurs années que notre pouvoir
d’achat diminue en raison de l’inflation. Il nous faut une augmentation de 7 % en
guise de compensation. »
> Dissimuler vos intentions réelles afin d’améliorer le résultat qui, au final, sert
vos propres intérêts. Prenez l’exemple d’un manager qui tente de se débarrasser
d’un collaborateur aux performances médiocres. « Cela m’embête de te perdre,
ment-il, mais accepter ce poste vacant dans le service de logistique te permettra
d’être promu. »
> Communiquer délibérément de fausses informations pour en tirer un avantage.
« J’ai appris que David Martin prévoyait de prendre sa retraite anticipée cette
année, ment un manager à un collègue qu’il essaie de recruter pour son équipe.
Participer au projet de David plutôt qu’au mien ne serait pas le meilleur choix de
carrière pour toi. Lorsqu’il sera parti, son équipe se trouvera sans leader. »
Ce type de manipulations peut procurer des avantages à court terme, il s’agit de
situations gagnant-perdant. Mais comme le soulignent Cohen et Bradford, le
manipulateur finit par être découvert et sa capacité future à influencer est
compromise, le discréditant pour les transactions futures. « De nos jours, le fait
de duper certaines personnes de temps en temps ne suffit plus à garantir une
réussite à long terme dans les organisations interdépendantes, écrivent-ils. Ceux
qui mentent pour parvenir à leurs fins finissent presque toujours par être
découverts puis tenus à l’écart de l’action par leurs collègues et leurs supérieurs
qui ne leur font plus confiance […]. Être connu pour ses pratiques douteuses, ou
même pour une recherche constante d’un intérêt personnel aux dépens des
autres, est contreproductif, les collègues et les supérieurs étant hostiles aux
tentatives d’influence de la part de ceux en qui ils n’ont pas confiance 6 . »
Un autre outil de manipulation, souvent utilisé par les personnes souhaitant
convaincre, est l’omission, ou le fait de ne pas révéler les faits qui pourraient
vous desservir. Regardez cet exemple :
Une solution
Aussi indispensables que dangereux, le pouvoir, l’influence et la persuasion sont
également sources de dilemmes éthiques. Pour influencer le comportement et
prendre des décisions difficiles, certains managers doivent avoir plus de pouvoir
que d’autres. Mais ce même pouvoir peut également servir à des fins perverses.
Les managers doivent savoir convaincre pour mener à bien certains projets mais
il n’y a qu’un pas entre persuasion et manipulation.
Est-il possible de neutraliser ou d’éliminer les dilemmes éthiques associés au
pouvoir, à l’influence et à la persuasion ? La réponse est oui. Les dirigeants et
les comités de direction peuvent les limiter ou les faire disparaître en suivant les
recommandations suivantes :
> Adapter la politique et les normes de leur entreprise aux exigences les plus
élevées en termes de droit et de déontologie.
> Respecter assidûment ces politiques et ces normes.
> Prendre en compte le respect de l’éthique dans les évaluations de la
performance de leurs collaborateurs et les prendre au sérieux.
> Veiller à ce que les managers ayant du pouvoir aient les qualités morales
et éthiques requises pour en faire un usage honnête.
> Être un modèle irréprochable de comportement éthique en agissant de
manière réfléchie et ayant une attitude mesurée face au pouvoir, à l’influence
et à la persuasion. Les managers expérimentés ne peuvent être des modèles
de comportement éthique que s’ils sortent de leur bureau pour communiquer
avec leurs collaborateurs.
Ces cinq solutions peuvent paraître utopiques, mais elles sont tout à fait à la
portée des managers expérimentés et de leurs supérieurs. Ensemble, ils pourront
faire naître une culture éthique autogérée, qui perdure dans le temps et établit des
principes auprès de l’ensemble du personnel.
Pouvoir, influence et persuasion peuvent être utilisés à des fins positives ou négatives. Le
défi du management consiste à faire naître une culture d’entreprise dans laquelle le bon
côté prévaut.
L’ESSENTIEL
Cette annexe présente des outils que vous pouvez utiliser pour auto-évaluer vos
talents d’orateur ainsi que pour évaluer un public que vous devez convaincre.
Tous ces outils sont adaptés de Harvard ManageMentor®, une ressource en ligne
de Harvard Business School Publishing. Les lecteurs du présent ouvrage
bénéficient d’un accès gratuit aux fiches, checklists et outils interactifs en
anglais :
www.hbrfrance.fr/outils-pratiques
Fiche B.1
Fiche B.2
Fiche d’auto-évaluation
Évaluer sa force de persuasion
Vous et ce que vous avez à dire devez toujours être le principal centre d’intérêt
de la présentation. Les visuels ne doivent servir qu’à vous accompagner. Ils ne
doivent jamais être au cœur de la présentation. Les orateurs peuvent observer
cette règle importante en suivant ces recommandations :
> N’essayez pas de tout dire sur vos supports.
> Évitez la lecture mot à mot de vos slides.
> Supprimez les visuels qui ne sont pas indispensables à la présentation.
La plupart des gens possèdent une mémoire visuelle. Ils perçoivent et assimilent
mieux les informations lorsqu’elles sont représentées graphiquement.
Par exemple, imaginez un orateur voulant signaler qu’un modèle de produits
s’est mieux vendu que deux autres. Il pourrait simplement dire à son public : «
Les résultats des 12 derniers mois indiquent que le modèle C s’est mieux vendu
que les deux modèles A et B. » Il pourrait également placer ces informations
dans une diapositive avec la phrase suivante : « Le modèle C s’est mieux vendu
que le modèle A et le modèle B au cours des 12 derniers mois. » L’orateur peut
ensuite détailler les ventes relatives à ces trois modèles. Sinon, il peut utiliser un
graphique illustrant les performances commerciales respectives des trois
modèles en nombre d’unités (figure C.1).
Pour avoir un impact optimal, réservez les graphiques comme ceux de la figure
C.1 pour les points clés de votre présentation. Si vous créez des visuels pour
tout, les points clés seront perdus dans la masse.
Figure C.1
Graphique des ventes
Il est recommandé d’utiliser des graphiques circulaires lorsque votre objectif est
de montrer l’impact de différents facteurs sur la totalité. Si vous voulez que votre
public comprenne les apports générés par les trois modèles de produits de votre
entreprise par rapport au chiffre d’affaires total, c’est le graphique circulaire qui
conviendra le mieux (cf. figure C.2). Chaque modèle correspond à une zone du
graphique.
Figure C.2
Graphique circulaire : pour montrer la part de chaque partie sur le tout
Les histogrammes
Utilisez les histogrammes lorsque vous voulez que le public compare des
résultats, comme dans l’histogramme de la figure C.1 représentant les modèles
A, B et C dans lequel le public peut voir les performances relatives aux trois
modèles et leurs ventes unitaires réelles. Cela ne sera pas visible dans un
graphique circulaire.
Les courbes
Les courbes sont particulièrement utiles pour indiquer des tendances. Dans la
figure C.3, nous affichons l’évolution du prix de l’action de XYZ sur la période
janvier-décembre 2008. Si nous comparions la tendance des prix d’un seul
concurrent, nous pourrions les mettre facilement sur le même graphique.
Figure C.3
Courbe : pour montrer une évolution au fil du temps
Les nuages de points
Si vous souhaitez afficher une régression linéaire (avec le tracé d’une courbe à
travers un nuage de points de données), un lissage exponentiel ou une moyenne
mobile, l’idéal est d’utiliser le nuage de points. Ces graphiques sont d’une
efficacité remarquable lorsque vous avez plusieurs données pour une variable
particulière, par exemple les retours de marchandises de 50 franchises pour
chaque mois de l’année. La figure C.4 représente les données en fonction de
l’axe des abscisses (temps) et des ordonnées (retours). Dans cette illustration,
nous avons créé une courbe des tendances à partir de la régression linéaire
statistique des retours de marchandise d’un fournisseur sur 18 mois. Le public
peut instantanément visualiser la direction des retours, quand bien même les
retours mensuels en pourcentage seraient éparpillés autour.
Figure C.4
Nuage de points avec courbe de tendance linéaire
Règle 7 : n’oubliez pas de nommer les
éléments clés de votre graphique
Figure C.5
Les légendes permettent de clarifier les données
Grâce aux logiciels de création de graphiques, il est de plus en plus simple de
préparer les illustrations de vos présentations. Si vous respectez ces sept règles
concernant l’utilisation des graphiques, vos présentations seront plus
professionnelles et plus efficaces.
Glossaire
ANTITHÈSE : figure de style qui met en opposition deux éléments dans une
même phrase pour attirer l’attention ou susciter une réaction.
CENTRE D’INFLUENCE : personne exerçant une influence sur son
entourage.
COALITION : regroupement temporaire d’entités ou de personnes qui s’allient
pour atteindre un objectif commun. Voir aussi coalition naturelle et coalition
opportuniste .
COALITION NATURELLE : coalition d’alliés qui ont de nombreux intérêts
communs.
COALITION OPPORTUNISTE : coalition regroupant des parties qui ne
s’entendent pas sur certains points mais qui s’unissent pour bloquer ou pour ne
soutenir qu’un seul point.
CONSTRUCTION TERNAIRE : figure de style qui s’appuie sur l’utilisation
de groupes de trois éléments.
EMPATHIE : capacité à s’identifier aux autres, à les comprendre et à ressentir
leurs émotions par procuration.
INFLUENCE : mécanisme par lequel les individus exercent leur pouvoir pour
changer une attitude ou un comportement. Contrairement au pouvoir, l’influence
peut avoir un effet sans l’exercice apparent de la force, de la contrainte ou du
commandement direct.
LEADER D’OPINION : voir centre d’influence .
MANAGER AU POUVOIR PERSONNEL : selon les chercheurs David
McClelland et David Burnham, manager pour qui il est plus important d’avoir
du pouvoir que d’être aimé. Ce manager recherche le pouvoir pour lui-même et
pour les membres de son équipe afin de mener à bien son travail. Les
collaborateurs apprécient ce type de supérieur et lui sont souvent très fidèles car
ils se sentent en position de force à ses côtés. Par contre, ce manager ne cherche
qu’à accroître son pouvoir et étouffe les autres, ce n’est pas un bon fondateur
d’institution.
MANAGER INSTITUTIONNEL : selon David McClelland et David
Burnham, manager qui exerce son pouvoir au profit de son entreprise plutôt que
pour servir ses propres intérêts.
MANAGER RELATIONNEL : selon David McClelland et David Burnham,
manager qui préfère plaire plutôt qu’exercer son pouvoir pour atteindre ses
objectifs.
MANIPULATION : selon Allan Cohen et David Bradford, actions d’influence
qui seraient certainement moins efficaces si la partie adverse connaissait les
véritables intentions du manipulateur.
MÉTAPHORE : figure de style comparant deux éléments sans employer de
terme de comparaison. Par exemple, « Les affaires, c’est la guerre ». Lorsqu’une
métaphore exprime le point de vue de quelqu’un, il s’agit d’une métaphore
structurelle .
MÉTAPHORE STRUCTURELLE : vision globale du monde qui oriente
l’action quotidienne d’une personne, par exemple « Les affaires, c’est la guerre
». Voir aussi métaphore .
MONNAIES D’ÉCHANGE : selon Allan Cohen et David Bradford, il s’agit du
système monétaire de l’influence, ressources susceptibles d’être proposées à un
éventuel allié en échange de sa coopération.
PARALLÉLISME : figure de style qui s’appuie sur la répétition d’éléments de
la phrase ayant une fonction et une construction identiques.
PERSONNES D’INFLUENCE : personnes qui participent indirectement au
processus de prise de décision. Elles apportent des conseils et des informations
aux acteurs et décisionnaires clés.
POUVOIR PERSONNEL : le pouvoir qui provient de plusieurs qualités (ses
idées, ses compétences, ses réalisations, son charisme, son sens relationnel et son
sérieux).
PRINCIPE DE RÉCIPROCITÉ : règle générale qui stipule que chacun est
redevable des services que les autres lui rendent.
PERSUASION : processus par lequel une personne peut changer ou influencer
les attitudes, opinions ou comportements des autres.
POUVOIR : potentiel permettant la bonne distribution des ressources et
l’application des décisions.
POUVOIR DE STATUT : pouvoir ou autorité associé à la position officielle
dans l’organisation.
POUVOIR RELATIONNEL : pouvoir informel naissant de la relation avec les
autres.
QUESTION ORATOIRE : question qui a pour seul objectif de produire un
effet de style. L’orateur ne s’attend pas à ce que le public réponde à la question.
RÉSEAU D’INFLUENCE : réseau d’individus par lequel l’influence est
appliquée. Certaines personnes ont une plus grande influence que d’autres.
Pour aller plus loin
Ouvrages
> Barnes B. Kim, Exercising Influence : A Guide for Making Things Happen at
Work, at Home, and in Your Community , Berkeley, Californie, Barnes & Conti,
2000. L’auteur s’appuie sur son expérience dans le conseil pour expliquer
comment être plus épanoui dans sa vie professionnelle, sociale et privée grâce à
l’influence. L’originalité de cet ouvrage réside dans le chapitre consacré à
l’élaboration de sa stratégie d’influence.
> Cohen Allan R., Bradford David L., Influence Without Authority , New
York, John Wiley & Sons, 1989. Rédigé par deux universitaires de renom, cet
ouvrage traite d’une question qui se pose de plus en plus souvent chez les
managers : comment piloter une équipe en occupant un poste à responsabilité
sans avoir l’autorité qui lui est associée. Les auteurs décrivent comment rallier la
coopération des managers qui ont la mainmise sur les ressources et les
informations mais qui ne se sentent pas forcés de coopérer. Des études de cas
illustrent brillamment cet ouvrage.
> Kotter John P., Power and Influence , New York, Free Press, 1985. À l’heure
actuelle, il ne suffit plus d’un commandant et d’un exécutant : pour atteindre nos
objectifs, nous avons non seulement besoin de l’aide de nos collaborateurs mais
aussi de nos collègues, de nos supérieurs et de personnes externes. Nous
dépendons de personnes sur lesquelles nous avons peu ou pas de contrôle
explicite. Cela nous place devant un « écart de pouvoir ». Cet ouvrage apporte
une solution pour le combler. Comment rallier la coopération de chacun grâce au
pouvoir et à l’influence lorsque vos responsabilités sont supérieures à votre
pouvoir officiel ? Kotter explique comment faire preuve d’ingéniosité en matière
de pouvoir officieux et d’influence pour atteindre ses objectifs, trouver une issue
aux conflits, encourager l’esprit d’équipe et obtenir la coopération et l’aide de
vos collaborateurs, collègues, supérieurs et personnes externes à votre service ou
entreprise. Il montre aussi comment ne pas tomber dans le piège de la naïveté et
du cynisme en gérant les relations de pouvoir et comment utiliser le pouvoir sans
en abuser.
> Ludwig Arnold D., King of the Mountain : The Nature of Political
Leadership , Louisville, University of Kentucky Press, 2002. Cet ouvrage
d’Arnold Ludwig, professeur émérite en psychiatrie, rapporte les résultats d’une
étude portant sur 377 leaders dans le monde entier et mène une réflexion
approfondie sur les raisons qui les incitent à rechercher le pouvoir. Il a remarqué
que les aspirants au pouvoir avaient beaucoup de points communs avec les mâles
alpha, qui sont poussés à devenir les membres dominants de leurs groupes. Les
lecteurs apprécieront l’analyse de l’auteur sur Idi Amin, Tony Blair, Winston
Churchill, Ronald Reagan, et bien d’autres encore, ainsi que sur les facteurs qui
les ont attirés vers le pouvoir.
> Mills Harry, Artful Persuasion : How to Command Attention, Change Minds
and Influence People , New York, AMACOM, 2000. Selon Mills, le talent
d’orateur est à la portée de tout le monde. Dans cet ouvrage, l’auteur s’intéresse
à la psychologie qui se cache derrière la persuasion pour nous livrer les secrets
des meilleurs orateurs. En se concentrant sur l’inconscient et le conscient, Mills
apporte des conseils concrets pour affronter le plus difficile des défis en matière
de persuasion : convaincre des publics réfractaires, être sur la même longueur
d’onde qu’eux et remporter leur adhésion.
> Pfeffer Jeffrey, Managing With Power : Politics and Influence in
Organizations , Boston, Harvard Business School Press, 1992. Pfeffer,
professeur de management à Stanford, se penche sur le rôle du pouvoir et de
l’influence dans les entreprises, en montrant comment les personnes l’acquièrent
et l’utilisent pour mener à bien leurs projets. Il défend l’idée qu’on peut
augmenter sa propre influence pour peu que l’on sache comment le pouvoir
fonctionne. Il tire ses exemples du monde du travail, de milieux politiques et
scientifiques et même de sectes religieuses.
> Reardon Kathleen, The Secret Handshake : Mastering The Politics of The
Business Inner Circle , New York, Doubleday, 2000. Kathleen Reardon traite
dans cet ouvrage d’un aspect que nous n’avons pas abordé dans notre guide
Harvard Business Essential sur le sujet : le pouvoir tacite de la politique dans les
entreprises. Les nombreux entretiens qu’elle a réalisés sans complaisance avec
des managers racontent l’enfer de la vie en entreprise et donnent des conseils
concrets pour se faire remarquer, réseauter, atteindre ses objectifs et savoir
quand convaincre et quand se battre. Le deuxième ouvrage du professeur
Reardon sur ce thème, It’s All Politics , est paru chez le même éditeur en 2005.
Comme le premier, il traite de l’importance de la politique dans l’exercice du
pouvoir, de l’influence et de la persuasion.
Articles
> Cialdini Robert B., « Harnessing the Science of Persuasion », Harvard
Business Review , édition augmentée OnPoint, octobre 2001. Cialdini met sous
le feu des projecteurs les éléments déclencheurs de la persuasion, les raccourcis
mentaux inconscients pris par chacun pour prendre des décisions en situation
déstabilisante, d’urgence ou de fatigue. En s’appuyant sur les sciences du
comportement, Cialdini aborde la sympathie (les gens aiment ceux qui les
aiment bien), la réciprocité (les gens sont redevables des services que les autres
leur rendent), la preuve sociale (les gens suivent les actions des autres comme
des moutons), le respect des valeurs (les gens respectent les engagements qui
sont pris fermement), l’autorité (les gens s’en remettent aux experts) et la rareté
(les gens veulent toujours plus de ce qu’ils ont le moins).
> Conger Jay A., « The Necessary Art of Persuasion », Harvard Business
Review , édition augmentée OnPoint, mai-juin 1998. Cet article définit et
explique les quatre éléments essentiels de la persuasion. Les entreprises
d’aujourd’hui sont en grande partie dirigées par des équipes composées
d’enfants du baby-boom opposés à l’autorité et d’enfants de la génération X. Les
managers doivent plus que jamais avoir recours à la persuasion. Mais selon Jay
Conger, directeur du Leadership Institute de la Marshall Business School de
l’Université de Californie du Sud, ce n’est pas le même processus qui est en jeu
quand il s’agit de vendre une idée ou de convaincre des adversaires. La
persuasion est un processus de partage, d’apprentissage avec les autres pour
rechercher une solution négociée au profit des deux parties. Pour convaincre, il
faut donc savoir instaurer la confiance, identifier les enjeux pour trouver un
terrain d’entente, apporter des preuves convaincantes et sympathiser avec
l’autre. La persuasion peut constituer une importante source d’amélioration dans
une entreprise, mais il faut comprendre ce qu’elle est : un processus toujours
méthodique qui nécessite du discernement, des capacités d’organisation et le
sens du compromis.
> Hattersley Michael, « Persuasion », note 9-392-012, Boston, Harvard
Business School Publishing, 19 septembre 1991. Ce compte rendu étudie les
principes qui s’appliquent à toute situation professionnelle dans laquelle
l’objectif est de convaincre. Il décrit comment analyser les objectifs et le public,
comment concevoir un message plein de peps et comment mettre à exécution
une stratégie de persuasion à l’écrit comme à l’oral.
> Long-Lingo Elizabeth, McGinn Kathleen, « Power and Influence:
Achieving Your Objectives in Organizations », note 9-801-425, Boston, Harvard
Business School Publishing, 4 avril 2002. Selon ce compte rendu de cours de la
Harvard Business School, le pouvoir est le potentiel permettant de mobiliser
l’énergie. Cette définition plutôt neutre ne traite pas des questions liées à
l’exercice du pouvoir ou à ses fins. Leurs réponses déterminent la valeur
suprême du pouvoir d’une personne en particulier. Ce compte rendu vous aide à
analyser le système social au sein duquel votre pouvoir existe et votre influence
aura un impact. En suivant les conseils présentés ici, l’analyse détaillée du
système social dans lequel une personne évolue et l’évaluation des désirs et des
objectifs de chacun au sein du système social, vous pourrez tirer le meilleur parti
de votre pouvoir et de votre influence.
> Marton Betty A., « Mastering the Art of Persuasion », Harvard Management
Communication Letter , juillet 2000. Marton passe en revue les réflexions des
experts sur le thème de la persuasion, en précisant ce que les orateurs, débutants
comme confirmés, doivent faire ou ne pas faire, pour, par exemple, développer
de l’empathie afin de ressentir correctement les sentiments de leur entourage et
favoriser la cohésion au sein d’une équipe. Vous découvrirez comment créer une
coalition de soutien pour savoir vers qui vous tourner lorsque vous devez
prononcer un discours. Mais ne soyez pas convaincant dès le début de votre
intervention, vous ne ferez qu’ouvrir la voie aux éventuels réfractaires. De plus,
ne confondez pas argumentation et persuasion. L’argumentation n’est qu’un
élément de la persuasion. Vous devrez aussi tenir compte de l’importance de
bien communiquer, de manifester de l’empathie et de sympathiser avec le public.
> McClelland David C., Burnham David H., « Power Is the Great Motivator »,
Harvard Business Review , janvier 2003. Pour motiver les autres, les managers
doivent être motivés eux-mêmes. Ici, la clé est la source de la motivation, la
définition de la réussite pour les managers. Certains mettent sur le même pied
réussite et épanouissement personnel, d’autres considèrent la réussite comme le
fait d’être apprécié des autres. Pour réussir dans une organisation complexe, un
manager doit être motivé par le pouvoir, qui n’est pas un élan dictatorial mais le
désir d’exercer un impact, d’être convaincant et influent. Ce pouvoir, selon les
auteurs, doit être discipliné et canalisé de façon à profiter à l’organisation et non
au manager lui-même.
> Simpson Liz, « Get Around Resistance and Win Over the Other Side »,
Harvard Management Communication Letter , avril 2003. Simpson se penche
sur le principal obstacle rencontré par la plupart des orateurs : l’opposition à
leurs idées. Elle explique comment se mettre à la place de vos adversaires en
discernant les préoccupations et les émotions alimentant l’hostilité. En les
écoutant attentivement, vous montrez que vous prenez à cœur leurs intérêts et
que vous méritez leur confiance. Ils s’ouvrent alors davantage à vous pour
envisager les choses à votre manière. De plus, faites preuve de cohérence lorsque
vous vous exprimez, verbalement ou non, et présentez le point de vue de votre
adversaire avant le vôtre.
> Watkins Michael D., « The Power to Persuade », note 9-800-323, Boston,
Harvard Business School Publishing, juillet 2000. Révision le 24 juillet 2000.
Watkins explique comment maîtriser les principales tâches liées à la persuasion.
Par exemple, pour dessiner le paysage de l’influence, identifiez qui vous devez
convaincre, décidez qui sont vos supporters, vos adversaires et les personnes
pouvant être convaincues, étudiez leurs intérêts et les raisons de leur hostilité, le
cas échéant, et imaginez les autres solutions qu’elles proposent vis-à-vis de votre
changement. Pour percevoir les intérêts de chacun, introduisez des récompenses
de bonne conduite et imposez des actions dissuasives en cas de comportements
non désirés. Identifiez aussi délibérément les enjeux de votre discours, par
exemple en mettant l’accent sur les problèmes liés à la perte ou au risque ou en
associant le changement proposé aux valeurs de votre auditoire. Pour faire passer
des décisions difficiles, créez un processus équitable par lequel votre auditoire
sait que vous avez tenu compte de ses préoccupations et de ses idées.
> Williams Gary A., Miller Robert B., « Change the Way You Persuade »,
Harvard Business Review , édition augmentée OnPoint, May 2002. Dans cet
ouvrage, les auteurs incitent les bons orateurs à adapter leurs efforts au style de
prise de décision des membres de leur public. Ils soutiennent que chacun a ses
critères préférentiels en matière de prise de décision. Les orateurs peuvent
rencontrer cinq types de personnes sur leur lieu de travail :
Le charismatique : il est facilement séduit mais il appuie ses décisions définitives
sur des informations vérifiées.
Le penseur : il a besoin d’un grand nombre de détails.
Le sceptique : il remet en cause chaque information.
Le suiveur : il s’appuie sur les décisions que lui ou les autres ont prises dans le
passé.
Le contrôleur : il met uniquement en œuvre ses propres idées.
Pour chaque style, les auteurs exposent les stratégies illustrées par des exemples
correspondants.
Présentation des auteurs
B
Barnes, Kim 1
Bradford, David 1 , 2
Burnham, David 1
C
Cardinal de Richelieu 1
carte de réseau d'influence 1
centre d'influence
acteur 1
carte du réseau d’influence 1
décisionnaire 1
exemple 1
personne d'influence 1
coalition naturelle 1
coalition opportuniste 1
coalitions 1
Cohen, Allan 1 , 2
comparaisons 1
compétences et crédibilité 1
confiance
crédibilité et 1
instaurer la confiance 1
conseils de présentation
légende des graphiques 1
simplicité 1
taille des images 1
utilisation des fonctions logicielles 1
constructions ternaires 1
contraste (déclencheur de persuasion) 1
courbes 1
crédibilité et persuasion
compétences et 1
confiance et crédibilité 1
niveaux de crédibilité 1
D
déclencheurs de persuasion 1
Deming, W. Edwards 1
dépendances 1
description imagée 1
E
écoute active et influence 1
émotions et décisions
réfractaires 1
rôle affectif dans les présentations 1
rôle de l'affectif 1
utilisation d'anecdotes 1
utilisation de comparaisons 1
utilisation de descriptions imagées 1
utilisation de métaphores 1
engagement et la cohérence (déclencheur de persuasion) 1
éthique
dilemmes éthiques 1
essentiel 1
influence et persuasion 1
normes d'exercice du pouvoir 1
pouvoir et corruption 1
évaluation, fiche 1
F
Fisher, Roger 1
G
graphiques circulaires 1
graphiques
courbes 1
graphiques circulaires 1
histogrammes 1
légende 1
nuages de points 1
rôle dans la persuasion 1
grec, modèle de discours 1
H
histogrammes 1
hostilité, surmonter
cohérence des messages 1
confronter les points de vue 1
émotions des réfractaires 1
instaurer la confiance 1
intérêts des réfractaires 1 , 2
I
identifier les enjeux 1
influence 1
définition 1
écoute active et 1
inconvenients de l'utilisation frontale du pouvoir 1
réceptivité à 1
résumé 1
sphère d’ 1
utilisation indirecte du pouvoir 1
J
Johnson, Thomas 1
K
Kanter, Rosabeth Moss 1 , 2
Kaplan, Robert 1
kinesthésique, personne 1 , 2 , 3
Kotter, John 1 , 2
L
leader d'opinion 1
leadership, non officiel
enseignements à tirer de son expérience 1
feedback 1
fixer des objectifs 1
mobiliser ses collaborateurs 1
pensez de façon méthodique 1
pouvoir personnel 1
Lincoln, Abraham 1
M
manager au pouvoir personnel 1
manager institutionnel 1
manager relationnel 1
métaphore 1
N
nuages de points 1
P
parallélisme 1
personne d'influence 1
persuasion
bâtir un argumentaire solide 1
déclencheurs et 1
essentiel 1
évaluer votre force de 1
importance 1
politique 1
styles de prises de décision 1
pouvoir du statut 1
pouvoir personnel
composantes 1
leadership non officiel et 1
s'évaluer 1
pouvoir relationnel 1
définition 1
dépendances et 1
réciprocité et 1
rôle des coalitions 1
pouvoir
dépendance et 1
essentiel 1
importance du 1
pouvoir et corruption 1
résultats des managers 1
symptômes et origine de l’absence 1
présentations
amélioration de processus 1
anticipez les questions 1
argumentation 1
bien s’exprimer en public 1
clarifiez les questions 1
conclusion 1
conseils pour les séances de questions-réponses 1
essentiel 1
exposé 1
feedback 1
introduction 1
manière de retenir 1
manifester de l’empathie 1
plan 1
reformulez les questions 1
réfutation 1
rôle de l'affectif 1
utilisation d'antithèses 1
utilisation de constructions ternaires 1
utilisation de parallélismes 1
utilisation de questions oratoires 1
preuve sociale (déclencheur de persuasion) 1
principe de réciprocité 1
proposition de valeur unique 1
public désintéressé 1
public favorable 1
public mal renseigné 1
public neutre 1
public réfractaire 1
public
catégories de réceptivité 1
étudier sa réceptivité 1
fiche d’évaluation 1
reconnaissance des centres d'influence 1
Q
question oratoire 1
R
R
réciprocité (déclencheur de persuasion) 1
réciprocité et pouvoir 1
S
Sharp, Alan 1
statistiques, rôle dans la persuasion 1
stratégies d'influence
essentiel 1 , 2 , 3 , 4 , 5
identifier les enjeux 1
utilisation de l'information 1
utiliser son expertise technique 1
stratégies pour convaincre un public
avantages 1
choix des mots 1
déclencheurs de persuasion 1
descriptions imagées 1
essentiels 1
informations convaincantes 1
le rôle de l'affectif dans les présentations 1
plan de présentation 1
proposition de valeur unique 1
rôle de l'affectif 1
surmonter l'hostilité 1
utilisation d'anecdotes 1
utilisation de comparaisons 1
utilisation de métaphores 1
style de management
changez de 1
essentiel 1
évaluer son efficacité 1
manager au pouvoir personnel 1
manager institutionnel 1
manager relationnel 1
prise de décision 1
styles de prise de décisions 1 , 2
sympathie (déclencheur de persuasion) 1
T
témoignages 1
V
visuelle, personne 1 , 2
W
Watergate, affaire du 1
Watkins, Michael 1
Z
Zimbardo, Philip 1
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Édition française publiée sous le titre L’essentiel pour convaincre
Original work copyright © 2003 Harvard Business School Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
Édition originale publiée par Harvard Business School Publishing Corporation avec l’autorisation
de Harvard Business review Press
© 2003 Harvard Business School Publishing Corporation
EAN : 978-2-8104-1617-2