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Nathan - DCG UE 7 - Management - Manuel & Applications - 3e Édition 2017 - Corrigés
Nathan - DCG UE 7 - Management - Manuel & Applications - 3e Édition 2017 - Corrigés
Les organisations
et le management
Application 1. QCM, p. 36
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent.
4. Les associations :
ne fournissent que des services marchands à leurs adhérents.
peuvent employer des salariés.
peuvent agir dans le cadre d’une délégation de service public.
2. Développement structuré, p. 68
À partir de vos connaissances et de vos réflexions personnelles,
vous rédigerez un développement structuré sur le thème
suivant : « Manager les risques dans les organisations »
L’introduction doit comporter quatre éléments : une accroche (exemple
d’organisation, contexte…), les définitions des termes du sujet, une
problématique argumentée, et l’annonce du plan.
Exemple d’accroche possible :
Créer une organisation est toujours une aventure risquée. Le risque de se
tromper n’est jamais nul. Avec l’évolution et la complexité de
l’environnement actuel (mondialisation, progrès technique et technologique
et rapidité de la circulation de l’information), le risque est accru. Il devient
inhérent à l’activité. Chez Air France, principale compagnie aérienne
française, le simple fait de transporter des passagers en avion engendre le
risque d’un retard ou d’un crash.
Définitions des termes :
Le risque est un évènement incertain entraînant des conséquences néfastes
pour l’organisation.
Une organisation regroupe un ensemble de personnes qui s’organisent pour
atteindre un objectif commun et mener une action durable dans un cadre
juridique adapté. Il existe trois grands types d’organisations, qui diffèrent
selon leur finalité : les entreprises, les organisations publiques, et les
associations.
Manager signifie ici gérer, contrôler, anticiper les risques dans l’intérêt de
l’organisation.
Application 1. QCM, p. 87
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent.
Plan
I. La recherche de « relations humaines harmonieuses » entre les
différentes parties prenantes
– Parties prenantes internes et externes
– Objectifs recherchés pour chacune d’elles
II. Les mesures en matière de ressources humaines et leurs limites
– La motivation des individus
– L’efficacité des groupes de travail
– La mise en place d’un style de management adéquat
III. L’existence de moyens complémentaires ou différents pour
accroître les performances
– Moyens complémentaires : rationalisation du travail et de la structure
– Moyens différents (voire opposés) : conflit constructif et management
autoritaire
– Moyens mobilisables par les autres fonctions, notamment vis-à-vis des
parties prenantes externes : politique marketing ou de financement par ex.
Conclusion
La recherche de la performance organisationnelle se fonde sur des relations
humaines satisfaisantes témoignant d’un bon climat social. Toutefois, elle
peut imposer des choix managériaux différents ou complémentaires, comme
le recours à l’autorité ou au conflit positif, ou la rationalisation de la
production et de l’organisation du travail.
La performance organisationnelle est donc une performance globale
résultant d’indicateurs à la fois sociaux et économiques, auxquels peuvent
s’ajouter des facteurs environnementaux et sociétaux.
2. La structure simple :
est bien adaptée pour les très petites entreprises.
peut rencontrer des difficultés en termes de financement et de
développement, limitant sa croissance.
6. Une start-up :
est généralement une organisation jeune et de petite taille.
peut prendre la forme d’une adhocratie au sens de Mintzberg.
8. La structure en réseau :
est une structure non hiérarchique.
repose sur des relations de confiance, de coopération et sur le partage
de valeurs communes.
se caractérise par une forte intégration des activités de la chaîne de
valeur.
La troisième proposition n’est pas valable car il existe un niveau
d’externalisation très élevé de la chaîne de valeur (et non d’intégration).
1. L’approche sociotechnique :
préconise la combinaison des aspects techniques et humains dans le
processus de production.
a inspiré l’idée des équipes semi-autonomes dans le milieu industriel.
implique une solidarité, une entraide et une répartition claire des
responsabilités au sein des groupes de travail.
9. La problématique de la gouvernance :
vise à définir les modalités de répartition du pouvoir et du contrôle
les plus efficaces au sein d’une organisation.
vise à déterminer la structure contractuelle qui minimise les coûts
d’agence.
préconise la mise en place de mécanismes de contrôle et d’incitation
visant à rapprocher les intérêts des parties en présence.
Conclusion
La définition des frontières de la firme ne traduit pas seulement le choix du
degré d’intégration ou d’externalisation des activités. Cette définition évolue
dans le temps, en raison de considérations stratégiques ou opérationnelles.
Des pratiques managériales contemporaines témoignent d’une redéfinition
des frontières de la firme (structures en réseau ou par projet, télétravail,
ubérisation de l’économie…) ; elles soulèvent l’épineuse question de
l’évolution des relations de travail et des contrats avec les principales parties
prenantes de la firme dont les frontières sont amenées à être modifiées.
Le management des risques de l’externalisation croissante des activités doit
alors être revisité. Ex. : chez Apple, le mécontentement des revendeurs et les
protestations contre les conditions de travail chez les sous-traitants a conduit
le groupe à développer des pratiques visant à se protéger contre les risques
de l’externalisation : audits chez les sous-traitants, contrôle serré des
revendeurs (aménagement des magasins, marges…), mix entre
externalisation et intégration…
La mercatique
Application 1. QCM, p. 199
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent.
1. La fonction mercatique :
vise uniquement à s’adapter aux besoins des consommateurs.
est une fonction créatrice de valeur.
ne concerne pas les organisations à but non lucratif.
2. La démarche mercatique suppose :
la définition d’une stratégie mercatique.
la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie mercatique.
l’absence de contrôle.
3. La mercatique stratégique fait référence :
uniquement à la segmentation du marché.
uniquement au positionnement du produit.
au ciblage et au positionnement.
4. Le plan de marchéage :
définit des actions opérationnelles.
ne concerne pas la politique de prix.
doit être cohérent avec la stratégie mercatique.
5. La politique de produit d’une entreprise :
est un élément du plan de marchéage.
concerne la gestion de la marque
ne s’applique pas aux produits numériques.
6. Lorsqu’une entreprise définit sa politique de prix :
elle tient compte de ses coûts de revient.
elle s’aligne sur les prix pratiqués par ses concurrents.
elle peut pratiquer des prix différents selon les consommateurs.
3. La production en juste-à-temps :
consiste à produire uniquement les produits commandés au moment
où on en a besoin.
a été formalisée par Taiichi Ohno, directeur de fabrication chez
Toyota.
développe des stocks de produits intermédiaires ou en-cours de
production.
Cahier des charges Analyse sanitaires Contrôle des Contact direct via
Visites du dirigeant lors du 1er traitement mélanges avant la 16 commerciaux
des plantes mise en sachet
Acteurs
Flux de matériels
Flux d’informations
Avantages Inconvénients
• Matériel à portée de main + médicaments • Le matériel part d’un
nécessaires pour toute intervention : meilleure seul point en France :
réactivité cela peut allonger les
• Bonne connaissance de la chaîne logistique délais d’acheminement
permettant d’innover et d’optimiser l’acheminement des matériels
des produits : réduit les coûts et les délais (création • Coût des salariés qui
de kits d’urgence, de caisses isotherme…) pilotent la logistique
• Contrôle de la chaîne du froid pour les médicaments au siège en France
• Meilleure circulation de l’information : les En synthèse : peu
logisticiens sur le terrain sont en contact permanent d’inconvénients : la
avec ceux du siège : réactivité logistique d’urgence
• Formation des personnels logistiques aux besoins de est-elle devenue le cœur
MSF, sur le terrain et aux différentes étapes de la de métier de MSF ?
chaîne logistique : articulation facilitée des actions
de chacun
• Stockage dans un seul entrepôt central : meilleure
gestion des stocks et contrôle par MSF (stock
d’alerte, évite les vols…). De plus, tout est à
disposition pour charger les gros porteurs utilisés au
moment des urgences.
En synthèse : indépendance, réactivité, maîtrise de
la chaîne logistique.
2. La comptabilité financière :
n’est pas obligatoire pour l’entreprise.
fait l’objet d’une normalisation.
permet de saisir, classer, enregistrer des données chiffrées.
3. La comptabilité de gestion :
est obligatoire pour l’entreprise.
permet le pilotage de l’entreprise.
donne une vision du patrimoine et du résultat de l’entreprise.
Plan détaillé
I. Les PME innovantes connaissent des difficultés spécifiques pour
obtenir des financements internes et externes traditionnels
A. Un financement interne qui s’avère limité
Du fait de leur petite taille et de leur activité, les PME innovantes
rencontrent des difficultés particulières à dégager un autofinancement,
surtout au cours de leurs premières années d’existence.
Si leur capital est le plus souvent détenu par leur(s) créateur(s) ou certains
de leurs proches et amis 1, elles peuvent néanmoins faire appel à des
business angels qui entrent alors au capital. Personnes physiques, ces
investisseurs privés qui détiennent une part minoritaire du capital de la PME
innovante sont en général des entrepreneurs reconnus ou des cadres
dirigeants. Ils accompagnent l’entreprise qu’ils financent puisqu’ils aident
les dirigeants de la PME innovante dans la prise de décision stratégique et
opérationnelle par des conseils ou des mises en relations. Les premiers
business angels en France sont des pionniers de l’économie numérique :
Xavier Niel ou Marc Simoncini. Mais la France est en retard dans ce
domaine notamment par rapport aux pays anglo-saxons, ce qui limite les
1
Il est intéressant de noter que le capital d’une PME innovante est souvent détenu au début
de son existence par les fondateurs de l’entreprise, leur famille ou des amis. C’est un
financement qui repose sur ce que l’on appelle de la « love money ».
2
Source : Livre blanc de France Angels, juin 2016.
La stratégie
Application 1. QCM, p. 309
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent.
1. La stratégie :
concerne le développement de l’entreprise sur le long terme.
prend en compte uniquement l’avis des actionnaires / propriétaires
l’organisation.
s’appuie sur la vision du futur que se font les dirigeants de
l’organisation.
2. L’avantage concurrentiel :
s’appuie sur un ensemble d’éléments qui permet à l’entreprise de
créer davantage de valeur que ses concurrents (valeur économique).
est un avantage détenu par un concurrent de l’entreprise.
6. La décision stratégique :
est prise par les créateurs et/ou dirigeants de l’entreprise.
engage l’entreprise uniquement sur le court terme.
doit tenir compte d’un environnement complexe et évolutif, de
nombreuses parties prenantes et de la totalité du fonctionnement de
l’entreprise.
Proposition de corrigé
Introduction - Le vocabulaire du management sort progressivement de son
contexte pour envahir le vie quotidienne de chacun (qu’est ce qu’un capital-
santé ?) et la vie collective dans son ensemble (la France devient une
marque, un diplôme aussi !). Réservée au domaine militaire, la stratégie a
investi le champ des entreprises dans les années 1960 ; insistant sur la
détermination d’objectifs à long terme, l’allocation de ressources pour
atteindre ces objectifs et la recherche d’un avantage concurrentiel.
L’élaboration de la stratégie suit une démarche, avec dans un premier temps
la réalisation d’un diagnostic stratégique, puis, dans un second temps, la
réponse à quatre grandes questions : quels avantages concurrentiels ? Que
faire et que confier à d’autres ? Se spécialiser ou se diversifier ? Comment
se développer : par croissance interne, externe ou avec des alliances
partenariat ? Les associations sont des organisations qui ont un autre but
que le partage d’un profit et qui ne s’inscrivent pas forcément dans un
environnement concurrentiel. On peut alors se demander si les associations
élaborent des stratégies. Afin de répondre à cette problématique, nous
développerons dans une première partie les éléments qui tendent à
démontrer que les associations élaborent des stratégies, puis dans une
seconde partie qu’elles ne répondent néanmoins pas forcément aux quatre
grandes questions de la démarche stratégique.
MARGE
groupe éthique et du développement durable, gestion des RH par les valeurs
R&D : innovation tournée vers l’environnement et la qualité, usine de Dieppe,
R&D et rachat d’entreprises, 4 % du CA consacré à l’innovation
Approvisionnement : Matières recyclables, vers des matières végétales,
développement de la filière du bio plastique
Logistique Production Logistique Ventes Services
interne 12 usines externe CA 50 % France Co-
en Europe Usine pour 50 % Europe conception
MARGE
(48 % France chaque pays Marque Alfapac en B to B
et 52 % Marchés
Europe) diversifiés
MDD
Label « origine
France garantie »
2 opportunités 2 menaces
Opportunités Menaces
E Dieselgate
L Réglementation stricte en UE
5. Les recherches menées depuis les années 1980 ont montré que la
motivation est :
un état psychologique.
; un processus.
un trait de caractère.
Dynamique de groupe et
management des équipes
Application 1. QCM, p. 425
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent
1. Un groupe peut se définir comme :
; un ensemble d’individus réunis pour un objectif commun.
; un ensemble d’individus en interaction répétée.
; une entité sociale particulière.
3. La normalisation désigne :
; le fait de respecter les normes dans un groupe.
l'expression possible des désaccords et des tensions.
4. Le conformisme désigne :
; la tendance à suivre l’opinion majoritaire.
; une pression implicite du groupe.
une pression explicite du groupe.
6. Pour K. Lewin :
il est plus facile de changer les habitudes d’un individu plutôt que
celles d’un groupe entier.
; il est plus facile de changer les habitudes d’un groupe entier plutôt
que celles d’un individu.
Problématique :
La phrase de Steve Jobs met en évidence l’inefficacité du style de
management autoritaire à la française et plaide pour des styles « motivant »
ou « intégrateur ».
Définitions :
– Leadership : le leadership peut se définir comme l'influence qu'un
individu (qui n’est pas nécessairement le supérieur hiérarchique) exerce sur
un groupe. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire
quelque chose à d'autres, mais également la capacité à changer l'attitude des
membres du groupe et à entraîner leur adhésion à des buts communs.
– Styles de leadership : plusieurs manières (styles) d’exercer cette influence
sur un groupe ont été identifiées au fil du temps et des recherches. Kurt
Lewin a ainsi identifié trois styles (démocratique, autoritaire, laisser-faire) ;
Maier a reperé trois autres styles intermédiaires (paternaliste, laisser-faire
avec discussion, et majoritaire), et Blake et Mouton ont aussi proposé une
grille avec cinq styles différents (voir p. 434 du manuel).
– Jeunes talents : cette notion de talent est apparue dans les années 2000,
en même temps que la mondialisation et les préoccupations des entreprises
d’embaucher et de fidéliser de jeunes recrues performantes. Pour C. Dejoux
et M. Thevenet (La Gestion des talents, Dunod, 2e éd. 2015), le talent peut
se définir comme une combinaison rare de compétences rares. L’image des
jeunes recrues maîtrisant les nouvelles technologies de production
(impression 3D) ou de communication (réseaux sociaux) et recrutés par les
GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) en est une illustration.
La prise de décision
Application 1. QCM , p. 474
Indiquez si chacune des affirmations est vraie ou fausse et
justifiez votre réponse.
6. La rationalité limitée des décideurs trouve son origine dans la masse des
informations à traiter pour prendre une décision.
; Vrai : la masse d’informations due à la complexité de
l’environnement limite la rationalité des décideurs (pour H. Simon).
Faux.
10. Une décision collective est meilleure qu’une décision individuelle car elle
gomme les biais individuels.
Vrai.
; Faux : une décision collective peut également souffrir de nouveaux
biais précisément liés aux interactions entre les individus.
La communication
Application 1. QCM, p. 501
Pour chacune des consignes ci-dessous, indiquez les éléments
d’analyse attendus (A à M dans le tableau).
A. Émetteur, récepteur, canal, codage, H. E-mail, courrier, note de service,
décodage, bruits compte rendu, journal d’entreprise,
B. Salariés, managers tableau d’affichage, intranet
C. E-mail, courrier, site Web, logo, I. Interpersonnelle, de masse, de
communiqué de presse, blog, rapport groupe
annuel J. Bruits, décodage, contexte, rétention
D. Orale, écrite, visuelle, olfactive, d’informations, excès d’informations
tactile K. Clients, fournisseurs, actionnaires,
E. Niveau de contenu, niveau banquiers, population
relationnel L. Défaillance de l’offre, du
F. Reconnaissance et transparence, management, accident, attaque
diversion et contre-attaque, refus et extérieure
obstruction M. Émetteur, récepteur, canal, codage,
G. Verbale, non verbale, paraverbale décodage, rétroaction
Effets constatés :
Quick Volkswagen
Succès de la communication, – Échec de la communication
transparence, actions marquantes – Perception négative du constructeur,
auprès du public, reconstruction, mais culture d’entreprise entachée,
quelques effets négatifs localement réputation bafouée, rappel des véhicules