INTRODUCTION AU MANAGEMENT

INTERCULTUREL

Par Mr Alassane Elfecky Agne ,Psychologue

et anthropologue, maitre de conférences
titulaire à L’ESP
Consultant national et international en
Interculturel

A – DEFINITION ET CONCEPTS

1 – Définition de l’interculturel
2 – Pourquoi le Management Interculturel ?
3 – Quatre bonnes raisons de faire de l'Interculturel
4 – Définition de la Culture et Formation à l’Interculturel

B – HISTORIQUE, PRECURSEURS ET
QUELQUES TRAVAUX FONDATEURS EN
MANAGEMENT INTERCULTEL

• - L’enquête IBM et les quatre dimensions de la culture

nationale (HOFSTEDE ET BOLLINGER).
 • -Edouard T. HALL et les spécificités la Communication
Interculturelle.

• –Religions, Management et différences culturelles: un

terrain anthropologique à explorer.
• Les innovations du marketing ethnique

C – REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

A- DEFINITIONS ET CONCEPTS
1- DEFINITION DE L’INTERCULTUREL

L’interculturel est le nom générique attribué à l’ensemble des études,

problématiques et instruments d’analyse intellectuelle qui prennent en
compte les variables DIVERSITE CULTURELLE et
PLURIREFERENTIALITE CULTURELLE dans leurs élaborations et
constructions théoriques.

L’interculturel est considéré, aujourd’hui, comme la science humaine dont

l’objet est de tenter de DECRYPTER et de DECODER ce qui se passe
lorsque des personnes issues de CULTURE DIFFERENTE sont en
interaction et en contact circonstanciels ou prolongés.

Comment vivre entre deux ou plusieurs cultures avec aisance ? Comment

aborder et communique avec un ou des interlocuteurs ayant des valeurs et
identités culturelles différentes ? Comment MANAGER une entreprise
dont les travailleurs se caractérisent par une GRANDE DIVERSITE
CULTURELLE ?

Voilà, entre autres, les questions centrales qui se posent dans le champ de
l’INTERCULTUREL.

Par conséquent, faire une formation en interculturel consiste en ceci :

apprendre à identifier à quel type de culture vous appartenez et à quel type
de culture appartient votre interlocuteur !

2 - POURQUOI LE MANAGEMENT INTERCULTUREL ?

• La démarche classique longtemps appliquée à l’étude des organisations

en Afrique se réduit, pour l’essentiel, à l’utilisation de concepts et de
modèles théoriques généralement élaborés en dehors du continent et du
contexte culturel africain.

Il en est ainsi des théories classiques d’organisation, des concepts de

leadership, de motivation, de gestion des conflits, de recrutement,
d’évaluation, de performance, des techniques de vente ou encore du
comportement du consommateur et des stratégies de publicité…

Des chercheurs, aujourd’hui insatisfaits de cette « greffe » qui ne tient pas

toujours, ne cessent de s’interroger sur le degré et les limites de leur
application, ainsi que leur validation en Afrique Subsaharienne
(occidentale).
L’hypothèse d’un grand écart entre les théories enseignées à l’Université et
les réalités observées sur le terrain se confirme de plus en plus.

On définit généralement le management à partir d’activités principales :

Administrer, comme le disait Fayol, c’est prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.

Aujourd’hui, la réflexion s’est ouverte sur les styles de management

régionaux et on a beaucoup écrit sur le management à l’Américaine, à la
Française, à la Japonaise, à la Scandinave et depuis quelques temps à
l’Africaine !

• C’est la raison pour laquelle le management interculturel est préconisé.

Il autorise une remise en cause partielle de ce qui fut pendant longtemps
considéré comme le management universel, c’est-à-dire susceptible
d’être développé de la même manière dans tous les pays quels que soient
les systèmes de valeurs et les normes sociales en vigueur.

Il faut prendre en compte des singularités et des différences entre les

systèmes de représentations et de rationalités sociales d’une ou de plusieurs
sociétés humaines.

Le management interculturel propose désormais d’analyser les

COMPORTEMENTS ET MENTALITES des acteurs dans l’entreprise à
partir des REALITES, CONTRAINTES et PESANTEURS DES
CULTURES LOCALES.
Des chercheurs africains et africanistes ont déjà ouvert le débat académique
autour de ces questions depuis bientôt deux décennies (Axelle Kabu, D.E.
Manguellé, Philippe D’hiribarne, Marcel Zady Kessy etc… cf.
bibliographie).

Ainsi les indicateurs théoriques classiques sont très limités pour rendre
compte à la fois de la situation réelle des entreprises en Afrique, du sens que
les acteurs de l’entreprise donne à leurs comportements au travail et de la
dynamique socioculturelle qui sous-tend les représentations liées, par
exemple, à l’utilisation et la gestion du temps, la pratique de la comptabilité
ou encore l’impact des innombrables fêtes religieuses sur la performance
organisationnelle et la productivité des travailleurs.

Il faut aussi souligner l’importance considérable, en Afrique, de l’ETHNIE,

du de la religion, du système des castes et de la DETTE ETERNELLE que
chaque africain doit à son groupe, sa famille, sa communauté ou encore sa
confrérie. La peur de représailles et sanctions mystiques ou encore la
légendaire crainte des africains par rapport à la sorcellerie, le maraboutage
et autres CIRCUITS MAGICO RELIGIEUX identifiés par les
anthropologues (voir Alain Marie « l’Afrique des individus ») dont des
réalités psycho dynamiques dans le continent.

Le management interculturel intervient dans le débat sur la

PROBLEMATIQUE de la MODERNITE des sociétés africaines et tente
d’apporter des réponses aux difficultés que la différence culturelle locale
suscite dans le management des entreprises. L’Afrique qui est le continent
qui semble avoir le plus de problèmes en ce moment sur la planète dans un
double contexte de mondialisation et de concurrence qui laisse peu de place
à ceux qui ne peuvent pas s’adapter à la vitesse des changements et des
bouleversements économiques dont le slogan est : « SURVIVRE OU
DISPARAITRE ! ».

• Le management interculturel s’attache enfin aux modalités de mise en

œuvre locale, d’adaptation et d’appropriation par les acteurs des outils
de gestion importés, anglo-saxons principalement.

Il s’agira donc de profiter de la diversité culturelle (ANGLO SAXONNE,

ASIATIQUE, INDIENNE ou encore BRESILIENNE) dans les pratiques de
gestion pour améliorer l’efficacité des entreprises africaines dont
l’environnement socioculturel est très poreux pour les organisations.

3- QUATRE RAISONS POUR SE FORMER AU MANAGEMENT

INTERCULTUREL AUJOURD'HUI

• Constat : L’environnement international aujourd’hui se caractérise

à la fois par une mondialisation de l’économie, la globalisation des
échanges, une délocalisation progressive de multinationales ou
d’entreprises et la fusion ou rachat de grands groupes par d’autres.
Cette novelle donne des rapports mondiaux va favoriser,
inévitablement, le contact et l’interaction entre pays de cultures et
de conceptions du mondes différentes.

• Problématique centrale : Entre méthodes managériales

standardisées et pratiques locales, comment gérer la diversité
culturelle dans la gestion des entreprises dans le monde ? C’est le
débat contemporain entre l’universalité et la relativité des
 pratiques de gestion. En d’autres termes, toutes les entreprises du
monde, devront-elles connaître un système managérial identique ?

Deux formules-choc pour résumer l’idée d’un management

interculturel : « il faut penser globalement et agir localement »,
« Le monde devient de plus en plus un village planétaire ». On
parle de « glocalisation ».

• Une contextualisation inévitable : Les outils de gestion (Marketing,

Comptabilité, Gestion des Ressources des Humaines…) ne sont pas
neutres. Ils véhiculent une conception de l’homme, de
l’organisation, du travail, de la motivation, de la gestion des
conflits… propre au contexte qui les a vus naître.

• Existe-t-il un modèle spécifique du management en Afrique ?

Depuis la fin des années, la littérature est abondante sur ce que l’on
pourrait appeler un « modèle africain » de gestion des entreprises.
Ce modèle part du constat que l’application des méthodes de
gestion occidentales en Afrique n’a pas forcément permis le
décollage économique en améliorant la performance des
entreprises africaines. L’inefficacité des méthodes de gestion
occidentales en Afrique s’explique, pour beaucoup, par
l’inadéquation des méthodes de gestion à l’occidental dans
l’environnement socioculturel africain, d’où l’urgence de réfléchir
et de mettre en place un modèle de « Management africain ».
4- DEFINITION DE LA CULTURE ET FORMATION A
L’INTERCULTUREL : RECOMMANDATIONS ET PIEGES A
EVITER

De façon générale, on définit la culture comme un tout, complexe, qui

comprend la connaissance, les croyances, l’art, la morale, le droit, les
coutumes, la religion et les autres capacités ou habitudes acquises par
l’homme en tant que membre d’une société.

Une culture est la confirmation de comportements appris et de leurs

résultats dont les composants sont partagés et transmis par les membres
d’une société donnée.

En résumé, on considère la culture comme étant une manière structurée de

penser, de sentir et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et
transmise par des symboles spécifiques.
La métaphore de l’oignon rappelle les 3 niveaux essentiels de chaque
culture :

• La vision du monde et les finalités de l’existence (religion,

philosophie, conception du monde,…).

• Les normes, conduites et comportement dérivés du 1er niveau

(interdits, systèmes éducatifs, valeurs culturelles fondamentales des
interactions au quotidien, etc.…).

• Les aspects extérieurs visibles à travers des spécificités en matière

de : gastronomie, habillement, production musicale, comportement
extérieur, regard…
La formation à l’interculturel consiste, le plus souvent, pour les entreprises,
à s’attacher les services d’un prestataire ou consultant pour former les
personnes en situation de mobilité internationale ou encore des travailleurs
dont l’entreprise se caractérise par une grande diversité culturelle.

La formation est généralement centrée sur les spécificités du pays de

destination, dans le cas de l’expatriation. Des exposés présentent les
caractéristiques du pays, ses us et coutumes dans la vie quotidienne ainsi
que les pratiques des entreprises locales, par exemple en matière de
conduite de réunion, dans les processus de négociations, dans le
fonctionnement des organisations, la conception des travailleurs sur leur
système de motivation, les techniques de vente ou encore le système de
gestion des conflits qui prennent souvent une forte coloration culturelle !

Une introduction plus large aux différences culturelles - et leur impact sur
le climat et l’ambiance générale de travail - est proposée, on mesure l’écart
et les différences de conception entre certaines valeurs culturelles selon les
pays d’origine.

Des mises en situation visent à familiariser le personnel – d’une entreprise

caractérisée par la diversité culturelle – avec les comportements appropriés
et les erreurs à ne pas commettre !

Parmi les recommandations utiles en formation à l’interculturel, on peut

citer deux stratégies : l’introspection qui est une auto analyse pour
comprendre ses propres conditionnements culturels et la décentration qui
débouche sur l’acceptation de l’idée selon laquelle nos propres valeurs et
références culturelles n’ont pas un caractère absolu et systématique
(démarche souvent infantile, improductive, etc.…).

Il faut aussi comprendre que les différences culturelles se logent dans la

profondeur des apprentissages, effectués dans l’enfance et dans les
comportements spontanés, naturels, inconscients (au sens psychanalytique
du terme) !

Il faut toujours renforcer ses capacités en matière de communication

verbale et non verbale avec des interlocuteurs issus d’autres groupes
culturellement divers. C’est le volet communication interculturelle !

B - HISTORIQUE, PRECURSEURS ET
QUELQUES TRAVAUX FONDATEURS EN
MANAGEMENT INTERCULTUREL

1 - L’ENQUETE IBM ET LES QUATRE DIMENSIONS DE LA

CULTURE NATIONALE (HOFSTEDE ET BOLLINGER)

• Au cours des années 70, démarre une vaste enquête visant à

comparer systématiquement les attitudes et les valeurs de
managers et d’employés de différent pays.
 Cette enquête, quantitative, conduite par Geert Hofstede et Daniel
Bollinger, repose sur l’administration de plus de 100.00
questionnaires auprès du personnel de filiales d’I.B.M implantées
dans plus de 50 pays. Les questions portent, par exemple, sur la
satisfaction au travail, la signification du travail, les facteurs de
motivation, la gestion des conflits, le leadership, le travail des femmes.
L’appartenance des répondants à une même entreprise et l’analyse
statistique des données fait apparaître des différences nationales par
rapport aux réponses sur les questions posées.

• Les résultats de l’enquête révèlent :

• La culture se caractérisée par une sorte de programmation

mentale des individus vivant en société.

• Les membres d’une même culture sont conditionnés par leur

système de valeurs qui induit des comportements particuliers dans
une situation précise.
• Ces systèmes de valeurs sous-tendent également toutes les
institutions d’un pays comme ses modes de gouvernement, ses
systèmes juridiques et éducatifs, ses organisations religieuses ou le
fonctionnement de ses entreprises.

• Dès lors le travail d’Hofstede et de Bollinger a consisté à définir les

cultures nationales à partir de valeurs et à établir leurs conséquences sur
les institutions dont au premier chef les entreprises nationales en
dressant l’inventaire de leurs particularités d’organisation dans chaque
pays.
 Le traitement statistique des réponses aux questionnaires a débouché sur
la construction d’un modèle à quatre dimensions qui permet de décrire
les rapports entre culture et entreprise selon les pays.

• LES QUATRE DIMENSIONS DE LA CULTURE NATIONALE

• Première dimension : Elle place les sociétés humaines selon deux

extrémités, les sociétés à orientation individualiste et les sociétés à
orientation communautaire.

Dans une société individualiste, chaque personne entretient des rapports

particuliers aux autres. C’est ‹‹chacun pour soi et Dieu pour tous››.
L’individu veille strictement sur ses propres intérêts et ceux de sa famille
immédiate, nucléaire. Dans ce type de société, l’éducation de base fournit
aux membres les germes de la liberté, de l’autonomie et du ‹‹penser par soi-
même ››.

Cette première dimension met en évidence la constatation suivante : les

sociétés à tendance individualiste valorisent le temps consacré à la vie
privée, cela veut dire que l’intérêt individuel passe avant l’intérêt général.
Dans une société communautaire (ou collectiviste) les liens entre les
individus sont plus forts. Chaque personne naît au sein d’une communauté
(famille élargie, clan, village, parenté…) à laquelle il doit allégeance et
obligations diverses et variées. L’individu, en principe, n’existe pas, il
s’efface devant le groupe qui considère que ‹‹ l’homme est remède l’homme
››.
Dans les cultures collectivistes, les individus sont référencés à des valeurs de
biologique, car en contexte communautaire on parle de famille élargie !
Dans leurs ouvrages cités en référence, Hofstede et Bollinger affirment
qu’excepté l’Afrique du Sud, toutes les sociétés africaines sont des sociétés
collectivistes.
D’HIRIBARNE(1998) constate, de son coté que les sociétés africaines sont
marquées aujourd’hui par une très forte poussée d’INDIVIDUALISME,
rendue plus facile par la MONDIALISATION !

D’après les résultats de l’enquête, il existe un lien évident entre le niveau de

développement économique d’une nation et la culture individualiste : les
pays les plus riches adoptent les comportements les plus individualistes,
alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie
communautaire.

Les cultures communautaires et individualiste, exercent une influence sur

différents aspects du management: liberté d’action dans l’organisation, sens
de l’initiative, l’attitude face au défi et aux notions de responsabilité
individuelle et de responsabilisation des travailleurs par le chef, conception
du leadership, signification du travail et de la productivité souvent faible.

D’une façon générale, les sociétés communautaires favorisent le temps passé

en groupe (cérémonies familiales et religieuses) alors que les sociétés
individualistes valorisent le temps passé par les individus par leur vie
personnelle (lecture, sport, loisir, développement personnel, créativité…).
• Deuxième dimension : La distance hiérarchique (c’est-à-dire le
rapport à l’autorité, au chef…)

D’après les résultats de l’enquête, il y a deux types de société : les sociétés à

forte distance hiérarchique (dans lesquelles on accepte naturellement
l’existence d’écarts et de différence entre les individus selon leur rang, leurs
origines, leur lignée) et les sociétés à faible distance hiérarchique (où ces
écarts sont réduits au maximum car on y considère que ‹‹ l’existence
précède l’essence ››).

La distance hiérarchique (‹‹ je ne suis pas ton égal ››, ‹‹ on n’a pas gardé les
vaches ensemble ››) se mesure à la perception qu’un sujet a du pouvoir de
son chef et à ses conséquences en termes de comportement. Dans un cas
(faible distance hiérarchique), les subordonnées considèrent leurs
supérieurs comme des gens comme eux et dans l’autre cas (forte distance
hiérarchique), les subordonnés considèrent leur supérieur comme des gens
à part, des êtres d’exception !
Dans un contexte à faible distance hiérarchique, l’acquisition d’une
compétence personnelle est plus importante que le statut social !

Les conséquences sur le management et l’exercice du leadership sont, là

également, évidentes : les entreprises des pays caractérisés par une faible
distance hiérarchique privilégient la décentralisation alors que les sociétés à
forte distance hiérarchique imposent généralement une grande
centralisation dans les décisions et le ‹‹ chef ›› reste la référence absolue !

• Troisième dimension : La relation à l’incertitude, à l’avenir et à

l’inconnu

Cette troisième dimension, appelée aussi « le contrôle de l’incertitude »

correspond à la façon dont les cultures et les sociétés humaines se
déterminent par rapport au futur, à l’avenir et à la complexité des choses.
Quelle attitude avoir face à la nature, à la destinée et à l’imprévisibilité et à
l’AVENIR ?

Selon les résultats de l’enquête, il existe des cultures à fort contrôle de

l’incertitude dans lesquelles les individus et organisations tentent de se
prémunir contre l’incertain par des dispositifs techniques limitant l’impact
des catastrophes (sociales, naturelles, etc.) par des lois et des mesures de
précaution, de prévention et de contrôle sur tout ! On y développe des
plans, des outils de prévision, des projections sur un avenir lointain et de
comptabilité rigoureuse dans les entreprises.

On met en place des procédures standardisées et la recherche de cohérence

dans les actions ainsi qu’un besoin de discipline et d’ordre. Beaucoup de
prospection et de PROSPECTIVE pour l’avenir, avec comme boussole une
utilisation quotidienne de la rationalité, de la bonne méthode et de l’esprit
d’organisation face aux risques !

Dans les cultures à faible contrôle de l’incertitude, les individus ne se

sentent pas très concernés par l’avenir ; il y a peu de prévisibilité et de
prospective mais aussi peu de dispositions institutionnelles pour tenter de
« maîtriser » l’avenir. Il s’y développe une soumission totale à l’ordre divin,
immuable et qui est la mesure de toute chose.
Le temps et la gestion précise et précieuse du temps restent embryonnaires
dans le fonctionnement, notamment, de l’administration et des entreprises.
On prend très peu de risques dans les investissements ou la création de
nouvelles entreprises qui devront bénéficier d’abord de divination
« maraboutique ».
Cette 3e dimension conditionne la MODERNISATION D’UN
PAYS et son EVOLUTION HISTORIQUE dans le concert des
nations !

Les sociétés à faible contrôle de l’incertitude CONDITIONNENT leur

membre à vivre et à subir l’incertitude. Elles sont moins armées par
rapport à la nouveauté, la prise de risque, l’instabilité, et l’inconnu… donc
elles développent facilement la propension à s’en remettre au DESTIN et à
la FATALITE !

Dans le cas d’une société à fort contrôle de l’incertitude, les membres

cherchent, par tous les moyens à maîtriser l’avenir ‘par la science et la
technique), à comprendre la nature des choses et à orienter
individuellement leur destin !

Dans leur enquête, Hofstede et Bollinger, démontrent que les indices notés
placent l’Afrique parmi les sociétés championnes parmi celles qui ont un
très faible contrôle de l’incertitude.

Les travaux de colloque du CNRS sur la « NOTION DE PERSONNE EN

AFRIQUE » ont expliqué les implications anthropologiques très fortes du
« respect de la tradition » qui renvoie non à des références GRECO
LATINES ou JUDEO CHRETIENNES, mais à des MODES DE PENSEE
SPECIFIQUES AUX SOCIETES AFRICAINES et à une conception de la
personne qui intègre les notions de DOUBLE, D’INVISIBLE, DE
SORCELLERIE (qu’est-ce que la NUIT, par exemple, pour un africain et
pour un occidental ?).
Le colloque du CNRS s’est également intéressé à la grande
EFFERVESCENCE DU SACRE ET DU RELIGIEUX qui traverse, de part
en part, le continent aujourd’hui, avec ses multiples déclinaisons : Miracles,
apparitions mystiques et prophétiques répétées, pensée magique, jeteurs de
sorts, devins en tout genres, guerre de « religions » (Nigéria), retour aux
ancêtres pour rétablir l’équilibre…

• La quatrième dimension fait référence à la façon dont les cultures

abordent et traitent les rapports entre le Féminin et le Masculin.

Cette dimension traite de la division sociale des rôles entre les 2 sexes dans
une société. Cela pose la double problématique de la question genre et de la
« masculinisation » ou la « féminisation » de certains emplois selon les
cultures (secrétaire, dentiste, professeur, chefs d’entreprise…).

Il existe des sociétés qui déterminent des rôles traditionnellement féminins

et qui mettent en avant des « dispositions » et valeurs féminines
particulières comme le souci de la qualité de vie, la solidarité, l’intériorité,
la SENSIBILITE ou encore les relations personnelles. D’autres sociétés
déterminent des rôles exclusivement masculins comme la réalisation de
choses visibles, la compétition acharnée…
Les sociétés à forte orientation masculine acceptent plus facilement les
ROLES DIFFERENCIES alors que les sociétés à forte orientation féminine
sont plus sensibles à des ROLES INTERCHANGEABLES !

Ces éléments culturels, d’après l’enquête I.B.M, vont avoir des

conséquences en matière d’organisation des entreprises et du niveau de
développement d’un pays. Ainsi les pays qui accordent le plus d’équilibre à
la question genre et à l’égalité des sexes ont le niveau de vie le plus élevé au
monde (Bonne gestion de la ressource humaine féminine).

2 - EDWAD T. HALL ET LA COMPLEXITE DE LA

COMMUNICATION DANS UN CONTEXTE INTERCULTUEL

• Une communication efficace, pour des personnes issues d’une

même culture est souvent assez difficile. Mais cette difficulté est
multipliée par deux si l’interlocuteur n’est pas de la même culture
(différences d’acceptations, d’idées, de symboles, de vision du
monde, de perception ou encore de manière de faire…).
Communiquer avec des clients ou fournisseurs étrangers peut être
source de nombreux malentendus.

Exemples : Ainsi, un médecin psychiatre de New York s’est vu offrir un

poste de médecin libéral, pour une durée de deux ans, dans un centre
urbain en forte croissance dans une capitale africaine. C’était un fiasco
total parce que le médecin a ignoré tout le soubassement culturel de la
maladie mentale en Afrique. Il est arrivé avec une conception de médecine
empruntée à l’environnement et à la conception de l’Occident sur les
maladies, leur étiologie et les thérapeutiques appropriées.
• Bien communiquer avec l’autre, c’est comprendre sa langue qui
traduit toujours une vision du monde. Les personnes parlant deux
langues différentes ne classeront pas les choses de la même façon.
Une personne qui comprend la langue d’un partenaire sur le plan
international, comprend également comment ce partenaire
appréhende le monde.
• La communication explicite ou implicite

Les cultures varient sur la façon explicite d’envoyer et de recevoir les

messages verbaux. Aux Etats-Unis, par exemple, on s’attend à ce que
la communication verbale efficace soit explicite, dirigée et non
ambiguë. Dans ce contexte, un bon communicateur est celui qui est
censé dire ce qu’il veut dire, avec le plus de précision et le plus
simplement possible. Dans d’autres contextes, la manière de
communiquer est plus ambiguë, ‹‹ on tourne autour du pot ››.

• Les cultures qui on un code verbal élaboré donnent une grande

valeur aux mots. (Europe, Etats-Unis) Il faut persuader les autres
en exprimant logiquement et clairement ses idées. A l’opposé, dans
les cultures avec des codes verbaux restreints, les mots sont
importants, mais ils ne sont qu’une partie de tout le système de
communication.

Cela ne veut pas dire que les mots ne sont pas importants dans les
cultures orientales (Chine, Japon, Corée…) ou Africaines (Sénégal…)
mais que les mots sont profondément liés aux relations sociales

• Le but de la communication dans beaucoup de cultures (asiatique

et africaine) est la favoriser l’harmonie et l’intégration sociale
plutôt que d’augmenter l’individualité de l’orateur par une
articulation de mots. Ce sont des sociétés avec des codes restreints
articulés autour de valeur comme la politesse et le désir d’éviter
l’embarras prend souvent le pas sur la vérité.
Des hommes d’affaires européens, négociant avec des japonais, ont
découvert que ces derniers peuvent dire ‹‹ non ›› sans jamais
prononcer le mot. Ils utilisent des manières indirectes et non verbales.
Le silence des Japonais est souvent mal compris des occidentaux

C’est ainsi qu’on parle de plus en plus d’intelligence culturelle qui

désigne la capacité pour un individu immergé dans un nouvel
environnement culturel à saisir les schémas d’interactions sociales qui
y prévalent et à adopter des comportements appropriés à ce nouvel
environnement.

Quelques exemples :
• Stephan P., un cadre d’une grande compagnie aérienne
américaine a reçu la mission d’établir un nouveau bureau à
DAHRAN en Arabie Saoudite. Il a eu toutes les difficultés de
communication interculturelle parce que ses interlocuteurs locaux
disaient toujours ‹‹Inc. Allah ›› (‹‹ si Dieu le veut ››). Ce qu’il trouvait
exaspérant parce que pour lui cela signifiait qu’ils ne voulaient pas
prendre de responsabilité individuelle en se réfugiant derrière la
fatalité
• La compagnie Lévi-Strauss, fabricant des célèbres jeans Levis
et d’autres vêtements, vend ses produits dans 70 pays. La compagnie
possède et exploite des usines dans 25 pays, elle a des licenciés, des
distributeurs, des joint-ventures dans les autre. En évaluant sa
politique de communication, l’entreprise se demande si elle doit
appliquer une stratégie mondiale de publicité ou si elle doit s’appuyer
sur des compagnes locales indépendantes, réalisées dans chaque pays
où elle vend ses produits. A l’issue de cette évaluation, la direction
générale de Levi Strauss va à la fois créer des campagnes de
publicités locales ou régionales et centraliser au siège toutes les
stratégies pour une compagne mondiale cohérente.

• La différence culturelle se loge dans la profondeur des

apprentissages, effectués dans l’enfance et dans les
comportements spontanés, naturels, inconscients.

• Comprendre les valeurs sous-jacentes d’une culture passe par un

double processus d’introspection et de décentration qui
débouchent sur l’acceptation de l’idée selon laquelle ses propres
valeurs n’ont pas un caractère absolu.

• Améliorer sa capacité de communication verbale et non verbale

avec des membres d’autres groupes culturels de façon à étudier
spontanément les façons d’être des autres.

Intégrer la dimension interculturelle du Marketing, c’est la

contextualiser par rapport à l’ensemble des thèmes classiques du
marketing : comportement du consommateur, étude de marché,
négociation commerciale, conceptions publicitaires, système de
distribution, théories de la personnalité, stratégies de communication
(verbale et non verbale), politique du prix … Des recherches en
négociation et communication, versus Management Interculturel, ont
dégagé quelques styles, selon les pays :
• Style chinois
• Adopte une attitude extrêmement polie dans une interaction,
une négociation…
• Utilise le temps avec beaucoup d’aisance, donne souvent
l’impression de n’être pas pressé
• Importance de la ‹‹ soumission ›› dans la relation
• Veut contrôler, subtilement, le déroulement des négociations.
• Référence à des principes spirituels fondés sur le bouddhisme,
le taôisme et l’hindouisme…
• Style britannique
• Moins motivé par l’argent que les Américaines, ils sont
différents dans le monde des affaires.
• Insuffisance de prise en compte de la culture de l’autre.
• Valorisation très forte de la franchise, de la sincérité
• Très peu porté sur la superficialité et l’absence de rigueur
dans ce qu’on fait
• Style américain
• Professionnalisme reconnu des Américains
• Dans le système américain ‹‹ TIME IS MONEY ››
• Pragmatique, grande attention par rapport aux questions
débattues
• Une réelle naïveté, authentiquement déçu lorsqu’ils sont
trompés.
• Style allemand
• Très formaliste, soucieux de contrats écrits, rédigés avec soin
• Une grande fierté par rapport à la qualité technique de ce qui
est fait en Allemagne
• Ce sont des gens de parole, qui vont respecter l’accord donné
aussi bien oralement que de façon écrite.
• Rigueur et communication explicite.
• Ne jamais tourner autour du pot quand on fait affaire avec des
allemands
• Style moyen oriental (monde arabo-musulman)
 • Importance des émotions, des amitiés et des relations fortement
hiérarchisées.
• Les relations sont personnalisées et l’idée d’une relation ‹‹
froide ›› est difficilement envisageable.
• Faire attention aux questions de prêt et de taux d’intérêt (Loi
islamique)
• Sentiment de fierté bien mis en évidence…
• Importance de la référence à la religion musulmane parce que
tout se ramène à Dieu

Question : Quel est le style africain en général, sénégalaise en

particulier ?

3- RELIGIONS, MANAGEMENT ET INTERCULTURALITE :

UN TERRAIN ANTHROPOLOGIQUE A EXPLORER

Les rapports entre les religions - de façon générale - et le

développement économique ont stimulé beaucoup d’auteurs et
chercheurs au premier rang desquels l’histoire de la pensée et des
idées retient le nom d’un sociologue allemand. Dans son célèbre
ouvrage, Max Weber cherche à analyser les fondements de l’esprit
d’entreprise. Pour lui, la formation et l’ascension du capitalisme
restent étroitement liées aux comportements d’individus, adeptes du
protestantisme et de l’ascétisme calviniste. Selon Weber, dans tous les
pays de confessions religieuses différentes, les dirigeants
d’entreprises, les propriétaires du capital, les plus qualifiés des
travailleurs, le personnel technique et commercial le mieux formé
dans les entreprises modernes, sont en très grande majorité des
protestants.
Le sociologue allemand a particulièrement analysé- dans cet
ouvrage considéré comme l’un des plus importants de son œuvre1- les
fondements religieux de l’esprit d’entreprise, prenant ainsi le
contrepied d’un autre allemand, sociologue et économiste, Karl Marx,
pour qui l’expansion du système capitaliste renvoie essentiellement à
des déterminismes économiques et non à la superstructure qui
renferme, entre autres, les idées religieuses.
Pour avoir tenté d’expliquer le lien entre transformations
religieuses et comportements économiques performants, Max Weber
jette un éclairage intellectuel, non négligeable, sur l’articulation entre
valeurs protestantes, capitalisme rationnel, prédestination et
ascétisme séculier du calvinisme.
Sur un autre registre, les succès économiques des pays
asiatiques le Japon d’abord, les ‹‹ dragons ›› ensuite (Corée du sud,
Singapour, Hong Kong, Taïwan) et plus récemment la Chine, ont
poussé des chercheurs à s’intéresser de prés au style de management
des entreprises dans ces pays. Ainsi, depuis le début des années 90, les
termes‹‹ valeurs asiatiques›› se sont imposés dans la littérature
managériale. Ces‹‹ valeurs asiatiques›› sont des croyances et
pratiques que les concernés considèrent comme des religions,
différentes cependant des monothéismes classique, en ce sens qu’elles
ne font référence ni à Dieu fondateur, ni à l’église ou une mosquée,
encore moins un livre sacré.
Ainsi, dans un ouvrage fort instructif et bien documenté, Sophie
Faure passe en revue les systèmes de pensée philosophico-religieux
des asiatiques qui font référence à l’hindouisme, le bouddhisme, le
taoïsme et le confucianisme, appelés aussi « religions sociales ». Pour
elle, le succès du management asiatiques s’explique par son
enracinement dans le confucianisme. Celui-ci préconise un système
d’éthique sociale qui privilégie des valeurs comme la sincérité, le
bénévolat, la parenté et le respect de la filiation, la loyauté envers
l’autorité.
La doctrine de Confucius, considérées Chine comme une religion
d’Etat, met l’accent sur la connaissance, le savoir, d’où émane toute
vertu, elle préconise également un code de bonne conduite dans la vie
de tous les et considère l’amour du travail bien fait comme le sommet
de toutes les vertus. « Manager avec Confucius », c’est constater
immédiatement la relation de cause à effet entre valeurs religieuses
asiatiques et développement de ces pays, comme l’actualité au
quotidien le démontre.
Pour sa part, Gary Tribou partant de l’hypothèse de Max Weber,
cherche à l’appliquer à la religion islamique. Il voit des similitudes
entre l’Islam et le protestantisme comme sources potentielles de
l’esprit d’entreprise. Tribou soutien et défend l’idée d’un
entrepreneur musulman dans la mesure où celui-ci est non seulement
marqué par sa croyance et sa soumission à la toute puissance divine,
mais l’islam renferme également des valeurs éthiques favorables à
l’organisation rationnelle de l’entreprise comme l’obéissance au
groupe, l’esprit communautaire, le partage des revenus qui
condamne, de fait, la richesse qui éloigne de Dieu. L’auteur fait
« parler » les textes fondateurs de l’Islam, le Coran et la Sunna, tout
en les comparants à ceux du protestantisme, l’ancien et le nouveau
testament, pour découvrir, sur la base d’enquêtes fouillées, une
corrélation significative entre l’éthique religieuse de l’Islam et l’esprit
d’entreprise. Et l’auteur de conclure : « toutes nos investigations nous
ont conduit à conclure à l’idée d’un « entrepreneur musulman » c’est-
à-dire à un entrepreneur qui trouve dans l’éthique islamique la
nourriture spirituelle à son activité économique. Si comme le soutient
Weber, l’éthique protestante imprègne l’ethos de l’entrepreneur
puritain et donne un sens et une force à son action, on peut envisager
avec les mêmes réserves, quant à la pluralité des facteurs de
mentalité, que l’Islam peut jouer un rôle similaire. Admettre l’idée
d’entrepreneurs religieux ouvre cependant des perspectives nouvelles
qu’il convient d’explorer »
Dans son livre paru en 2003, Lachemi Siagh, dirigeant d’un
cabinet-conseil en management et ingénierie financière, intervenant
entre le moyen Orient, l’Afrique du Nord et le Koweit, analyse pour
la première fois, de façon exhaustive, les principes fondamentaux de
l’Islam qui organisent la conception que cette religion se fait de
l’économie, de la gestion, du monde des affaires et de la finances 1. Il
propose dans son livre de réfléchir sur les différences entre la pensée
occidentale fondé sur l’individualisme qui domine les théories
managériales depuis le 19e siècle et les fondements de l’économie
islamique qui a comme souci majeur de concilier biens matériels et
besoins spirituels de l’homme.
L’ouvrage s’inscrit dans la diversité des courants intellectuels de
pensée qui tentent d’élargir la vision occidentalo- centrée du monde
en soulignant, notamment la place et l’influence grandissantes de la
finance islamique dans le système bancaire mondial. L’auteur
analyse, dans le détail, l’architecture de ces banques islamiques, les
produits qu’elles offrent et leurs particularités de gestion. Evoluant
dans un contexte appelé par l’auteur « les milieux de culture
intense », c’est-à-dire des milieux où les entreprises sont caractérisées
par des contraintes majeurs où prédomine fortement l’idéologie
religieuse qui structure la croyance des travailleurs, la conception de
 l’organisation est largement conditionnée, dans les pays musulmans,
par les principes fondateurs de l’Islam (le Cora, la Sunna, la
Charia…). Selon l’auteur, l’économie et la gestion, selon les principes
de l’Islam, se fondent sur une double conception : celle de l’homme
centrée sur l’esprit communautaire et la solidarité et celle de la
propriété considérée comme non exclusive. Sous ce rapport, démontre
Siagh, les activités bancaires subissent de fortes contraintes de
l’environnement socioreligieux, avec notamment : le respect du
principe de coparticipation et de prise de risque et aussi la création et
la gestion de deux caisses : l’une pour la Zakat (charité pour les plus
démunis des musulmans) et l’autre pour le Beit Al-Mal (trésor pour
une plus grande solidarité).

C- BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE

D’Hiribarne Ph. : Cultures et mondialisation. Gérer par-delà les

frontières, Paris, Seuil, 1998.

Mais Lam Nguyen-Conan : Le marché de l’ethnique. Un modèle

d’intégration ? Halal, casher et beauté noire en France. Paris,

Michamon, 2011.

Warnier J.P. : La mondialisation de la culture. Paris la Découverte,

1999

Bollinger et Hofstede : Les différences culturelles dans le

management. Comment chaque pays gère ses hommes. Paris,

Editions d’Organisation, Réédition 1999

Hall E.T. et Hall M.R: Guide du comportement dans les affaires

internationales, Paris, Seuil, 1990.

Wagner A.C. : Les nouvelles élites de la mondialisation. Paris, PUF.

1998.

Usunier J.C. : Commerce entre cultures. Une approche culturelle du

Marketing international. Tome 2, Paris, PUF, 1992.

Kamdem E. : Management et Inter culturalité en Afrique-

Expérience camerounaise 2002

Kabou A. Et si L’Afrique refusait le développement ? L’harmattan-

1990

Kessy Marcel Zadi : Culture Africaine et gestion moderne de

l’entreprise- éditions céda – Abidjan 1998

Lacheri Siagh : L’islam et le monde des affaires Editions

d’organisation 2003

Hernandez E. H. : Le management des entreprises africaines-

L’harmattan -2003

Olivier Meier : Management Interculturel – Dunod- 2006

Evalde Mutabazi et Philippe Pierre : Pour un management

Interculturel – L’harmattan 2008

Sylvie Chevrier : Management des équipes interculturelles – PUF-

2001