Université de Batna 2

Faculté de Technologie

Département Génie Industriel

Cycle : Master

Filière : Génie Industriel

Module

GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Plan de cours

Partie 1 : On s’intéresse dans cette partie aux éléments suivants :

 Définition de la logistique
 Définition d’une chaîne logistique
 L’évolution de la chaîne logistique au cours du temps
 Définition de la gestion des chaînes logistiques
 Les principaux objectifs pour l’entreprise et pour le client

Partie 2 : A partir des éléments et du principal objectif d’une chaîne logistique qui est la
création de valeur, nous nous intéressons dans une deuxième partie aux éléments suivants :
 La définition de la valeur
 Les activités qui participent à la création de la valeur

Partie 2 :
Etude de cas

1
Introduction :

Au cours des dernières années, le monde a assisté à une profonde mutation des stratégies
d’entreprise. Aujourd'hui, les clients sont de plus en plus exigeants et les entreprises doivent
tenter de répondre au mieux à leurs besoins en matière de réactivité, de rapidité de traitement
des commandes et de livraison. Cette évolution a permis de passer d’une politique
complètement articulée autour du produit à une politique du client. La chaîne logistique est
désormais la priorité stratégique des entreprises industrielles et commerciales. Les entreprises
qui pourront gérer de manière efficiente leur chaîne logistique deviendront les leaders sur leur
marché. Elle recouvre l’ensemble des flux physiques, d’information et financiers permettant à
l’entreprise de satisfaire les besoins de ses clients. Dans ce cours on va essayer de présenter
les parties suivantes :

Partie 1 : Cette partie comprend les éléments suivants :

 Définition de la logistique
 Définition d’une chaîne logistique
 L’évolution de la chaîne logistique au cours du temps
 Définition de la la gestion des chaînes logistiques
 Les principaux objectifs pour l’entreprise et pour le client

Partie 2 : A partir des éléments et du principal objectif d’une chaîne logistique qui est la
création de valeur, nous nous intéressons dans une deuxième partie aux éléments suivants :
 La définition de la valeur
 Les activités qui participent à la création de la valeur

Partie 1 : Concepts de base de la logistique

La logistique est une fonction essentielle pour l’entreprise si elle veut rester compétitive. En
effet, sa performance est déterminée par sa connaissance et sa maitrise de la logistique. Cette
activité va ainsi évoluer avec les changements que connaissent l’entreprise et surtout son
mode de gestion.

2
I. La logistique

La logistique est une discipline de pilotage des flux physiques par les flux d’informations
dans les meilleures conditions de coûts et de délais pour satisfaire le client.

- La cible : Entreprise, Fournisseur- Production - Distribution.

- Objet : Flux.

- Objectif : Coût & délais.

I.1 La logistique dans l’entreprise

C’est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à
satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au
prix voulu.

Cela veut dire que la logistique est l'affaire de tous. SATISFAIRE les clients : c'est le but de
l'entreprise.

La logistique a principalement pour mission de maîtriser et d'optimiser les flux physiques

depuis les fournisseurs jusqu'à ses clients.

Évolution des Définitions

 La première définition, qui date de 1948, a été formulé par le comité des définitions
de l’American Marketing Association: « la logistique concerne le mouvement de
manutention du point de production au point de consommation»

 En 1962 le National Council of Physical Distribution Management a proposé la

définition suivante « Toutes les activités physiques et administratives nécessaires
au mouvement de produits, des lieux de production aux lieux de consommation »

 en 1968, John Magee a définit la logistique comme suit « technique de contrôle et

de gestion des flux de matières et produits depuis leur source
d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation »

 1978 : « La logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de produits, la
coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service
donné au moindre coût » (James Heskett)

3
  En 2005, l’association française de la logistique Aslog a présenté la définition
suivante : « la logistique est une fonction qui a pour objectif de mettre à
disposition, au moindre coût et avec la qualité requise, un produit, à l’endroit et
au moment où la demande existe. Elle concerne toutes les opérations
déterminant le mouvement des produits tel que la localisation des usines, des
entrepôts, l’approvisionnement, la gestion des stocks, la manutention et la
préparation de commandes, le transport et les tournées de livraison »

La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût. Non seulement les
flux de produits, mais aussi les flux d’information associés aux flux physiques, depuis le
fournisseur initial jusqu’au client final. Elle permet l’adéquation entre une demande et une
offre, ainsi qu’une meilleure rentabilité des investissements.

Aujourd’hui, « la logistique est un secteur essentiel de l’activité économique et constitue une

nouvelle forme de l’activité industrielle et de services »

I.2 Enjeux du système logistique

La logistique recouvre en réalité un ensemble complexe de tâches et de fonctions induites par

les activités productives et commerciales des entreprises.

La fonction logistique joue un rôle vital dans l’entreprise. Les chiffres suivants montrent la
place et l’importance de la fonction logistique à l’entreprise :

 Un produit passe 15% de son temps en fabrication

 85% de son temps dans les opérations de flux
 Coût de la logistique 10% du CA
 40% transport - Stockage 40% - Administratif 20 %
 85 % des entreprises font appel à des prestataires de services (50% pour les opérations
hors transport)

4
I.3 Les question clés et stratégiques dans la logistique

L'approche logistique se caractérise par une intégration de différentes fonctions ou activités

liées à la circulation des matières, en-cours et produits, qui vise à la réguler afin d'améliorer le
service et/ou d'en abaisser les coûts.

On peut résumer les questions stratégiques par le schéma suivant :

Figure 1 : les questions clés dans la logistique

I.4 Les niveaux de la logistique

La logistique intervient dans deux niveaux :

I.4.1 Niveau Macro-logistique (infrastructure)

Ce niveau Correspond à l’ensemble des infrastructures nécessaires à la logistique dans un

pays donné :

•  Infrastructure des transports : les réseaux (routiers, fluviaux, ferroviaires, maritimes,

aériens…) nécessaires au flux de marchandises.

•  Infrastructure de communication : Internet, GPS, opérateurs Télécom, EDI … nécessaires

aux flux d’informations.

•  Infrastructure Formation : Compétences logistiques, investissement dans la formation des

ressources humaines … nécessaires au pilotage des flux.

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I.4.2 Niveau Micro-logistique

Ce niveau correspond à l’ensemble des logistiques d’entreprise.

 Industriels : logistique de distribution physique en interfaces, logistique interne de

production (usines), logistique d’approvisionnement avec le fournisseur de matières
premières et composantes.
 Distributeurs : Logistique d’approvisionnement avec leurs fournisseurs de produits
finis / Magasin. Peu de logistique Interne, logistique des canaux de distribution vers
le client.
 Transporteurs : tous les modes de transport.
 Prestataires de services logistiques (PSL) : Entreposage (stock), plateformes (transit)

I.5 Le rôle de la logistique dans l’entreprise

Suite à l’ouverture des marchés, le succès de toute entreprise est fondé sur sa capacité à se
différencier de ses concurrents, c'est-à-dire à proposer de meilleurs offres commerciales
(coûts et délais optimisés) aux clients tout en générant du profit. La logistique dans ce
contexte est une arme stratégique à la fois offensive et défensive.
De nombreuses études révèlent que les entreprises les plus pointues en logistique sont aussi
celles qui occupent les meilleures positions concurrentielles. Bien qu’étant un levier de
performance, la logistique est une fonction toujours peu connue.

Le rôle de la logistique en entreprise peut faire les contributions suivantes :

En assurant la disponibilité des produits

 à l’endroit voulu
 au moment voulu
 au moindre coût possible

La logistique contribue à l’atteinte des objectifs de

 service à la clientèle
 rentabilité de l’entreprise

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I.6 Les métiers de la logistique

la logistique est la mise à disposition des moyens et l’accomplissement des formalités pour
assurer l’acheminement des marchandises d'un point à un autre, ou pour assurer la réalisation
d'un évènement dans un lieu précis. La logistique s’occupe de la gestion des ressources avec
le souci d’optimiser les coûts et de réaliser les opérations dans le strict respect des délais
Le tableau ci-dessous analyse les formes de logistique sous différents angles :

On peut définir les métiers et domaines de la logistique sous différents angles comme
présenté ci-dessous :

Selon l’espace : logistique urbaine, Logistique interne, Logistique internationale

Selon le domaine Logistique agroalimentaire, Logistique industrielle, Logistique pétrolière

Logistique verte
Selon la fonction : Logistique commerciale, Logistique d’approvisionnement, Logistique de
distribution, Logistique de production, logistique de soutien, Logistique des transports,
Logistique durable, Logistique inversée
Selon les niveaux décisionnels de l’entreprise
 Décisions stratégiques: Logistique de pilotage
 Décisions tactiques : Logistique de support
 Décisions opérationnelles : Logistique opérationnelle

II. La chaîne logistique

Il n’existe pas une définition unique pour la chaine logistique, elle peut être considérée sous
des angles différents (point de vue de l’entreprise, du client, du fournisseur) et qu’elle peut
être plus ou moins étendue (chaîne logistique centrée sur l’entreprise seule, étendue du
fournisseur au client ou du fournisseur du fournisseur au client du client).

Dans le cas des chaînes logistiques de taille modeste, l’entreprise est vue comme une
succession de fonctions, pouvant être assimilées à une chaîne logistique de fonctions ou une
chaîne logistique interne.

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 II.1 Définition simple
La chaîne logistique est le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et leurs
services jusqu’à leurs clients.
Définition : La chaîne logistique est : « Un réseau d’organisations connectées et
interdépendantes qui coopèrent et travaillent ensemble pour contrôler, gérer et améliorer les
flux physiques et d’information depuis les fournisseurs jusqu’aux clients finaux ».
(Christopher, 1998)

Flux d’information
Achat/App

Productio

Fournisseur du Fournisseur Distributio Client du client Client

fournisseur

Flux de matière

Chaine logistique interne

Chaine logistique intégrée

Chaine logistique collaborative

Figure 2. La chaine logistique dans l’entreprise

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 Figure 3. La chaine logistique dans l’entreprise

II.2 Les flux dans la chaîne logistique

Les trois flux principaux de la chaîne logistique :
Flux d’information
Flux physique
Flux financier

II.2.1 Le flux d’information représente l’ensemble des transferts ou échanges de données

entre les différents acteurs de la chaîne logistique.
Il s’agit en premier lieu des informations commerciales, notamment les commandes passées
entre clients et fournisseurs. D’autres éléments peuvent s’ajouter à cette liste : la liste des
options désirées pour le produit, la fréquence de livraison si besoin, …
Mais les entreprises s’échangent aussi des informations plus techniques : paramètres
physiques du produit, gammes opératoires, capacités de production et éventuellement de
transport, informations de suivi des niveaux de stock.

 Le flux d’information est de plus en plus rapide grâce aux progrès des TIC.

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  Traçabilité.
 Mais limites dans le besoin de confidentialité entre acteurs.

II.2.2 Le flux physique est constitué par le mouvement des marchandises transportées et
transformées depuis les matières premières jusqu’aux produits finis en passant par les divers
stades de produits semi-finis.
Il justifie l’organisation d’un réseau logistique : les différents sites - les moyens de transports
pour relier ces sites et les espaces de stockage.

En bref, l’écoulement du flux physique résulte de la mise en œuvre des diverses activités de
manutention et de transformation des produits quel que soit leur état.
Le flux physique est généralement considéré comme étant le plus lent des trois flux.

II.2.3 Le flux financier concerne toute la gestion pécuniaire des entreprises : ventes des
produits, achats de composants ou de matières premières, mais aussi des outils de production,
de divers équipements, de la location d’entrepôts, … et bien sûr du salaire des employés.

Le flux financier est généralement géré de façon centralisée dans l’entreprise dans le service
financier ou comptabilité.

Sur le long terme, il correspond aussi aux investissements lourds tels que la construction de
nouveaux bâtiments et de lignes de fabrication. Encore s’agit-il d’échanges avec des
organismes bancaires extérieurs au réseau d’entreprises.

Flux physiques  Logistique"transport"orientée

Four Fab et Fab Client ou Fab Dist
 Logistique inversée Dist Fab, Fab Four
 Logistique d’entreposage
 Sécurité"
Flux d’information  Saisonalité des ventes
 Ajustement production
 Suivi client ou Fourn/Dist
 Commandes fournisseurs

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  Commandes distributeurs
 Commandes clients
 Commandes internes
Flux financier  Gestion des paiements
 Suivi des encours
 Reportng comptable
 Etat de trésorerie
 Ajustement valeur stock
 Taux de démarque
 Suivi des coûts
 Budgétisation

II.3 Les niveaux de la chaine logistique :

La Supply Chain comporte 3 niveaux :
II.3.1. Niveau Stratégique : il s’occupe de :
 Définition de l’offre de produits et services
 Dimensionnement de l’outil industriel et logistique
 Négociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients

II.3.2. Niveau Tactique : dans ce niveau, les taches suivantes sont trouvées :
 Prévisions de vente
 Planification, programmation et calcul des besoins
 Règles d’approvisionnement et règles de gestion des stocks

II.3.3. Niveau Opérationnel : il s’occupe de :

 Gestion des commandes clients
 Ordonnancement des opérations et gestion des aléas
 Exécution des commandes : production, distribution et facturation

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 Figure 4. La chaine logistique dans l’entreprise

III. Gestion de la chaîne logistique (Supply chain management)

La gestion des chaînes logistiques, aussi appelée Supply Chain Management (SCM), est un
concept qui a commencé à apparaître dans la littérature orientée sur le management dans les
années 1980.

Le concept du SCM est classé selon trois catégories :

 Une philosophie de gestion,
 Une mise en œuvre de la philosophie
 Un ensemble de processus à gérer

III.1 Le SCM comme « une philosophie de gestion » :   Sous cet angle, le SCM est une
vision globale de la chaîne logistique. Elle définit les fondements du SCM et les bonnes
pratiques de cette dernière afin de permettre aux différents acteurs de cerner ce concept et de
les intégrer dans leur réseau.
Les caractéristiques du SCM selon cette approche peuvent être déclinées en trois points
essentiels :

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  Une approche système mettant l’accent, d’une part, sur la nécessité de considérer la
chaîne logistique comme étant une seule entité plutôt qu’un ensemble d’entités isolées;
et d’autre part sur la gestion des flux physiques du fournisseur au client final.
 Une orientation stratégique favorisant les efforts coopératifs dans le but de
synchroniser les activités opérationnelles et stratégiques des différents acteurs de telle
sorte que nous convergions vers une structure unifiée
 Une approche se focalisant sur la satisfaction du client en créant de la valeur ajoutée
pour le client

III.2 Le SCM comme « une mise en œuvre de la philosophie »

Les activités pour déployer la philosophie définissent le SCM comme une mise en place
effective des bonnes pratiques sur le terrain et que nous pouvons décliner en :
 Un comportement d’intégration des acteurs : une collaboration totale entre tous les
partenaires du réseau (du fournisseur au client final) et un effort de coordination des
tâches.
 Un partage mutuel de l’information : Un partage d’information donnera lieu à une
mise à jour continuelle des données circulant entre les acteurs de la chaîne. Une
réduction de l’incertitude entre les partenaires.
 Un partage mutuel des bénéfices et des risques
 La coopération: (activités similaires ou complémentaires) qui sont prises en charge
par plusieurs acteurs dans le but de produire un résultat mutuel ou individuel. La
coopération, la coordination et la collaboration sont des mécanismes de concertation
entre les acteurs de la chaîne logistique permettant de piloter et de contrôler les flux
collectivement.
 Un objectif commun : Avoir un objectif commun entre les différents acteurs est une
règle d’intégration qui permettra d’éviter la redondance et le chevauchement des
informations circulantes au niveau de la chaîne logistique tout étant efficace à moindre
coût.
 Une alliance de partenaires et un maintien des relations à long terme: C’est
nécessaire d’étendre les relations et les alliances des acteurs de la chaîne logistique au-
delà de la durée d’un contrat ; Ainsi, la formation des alliances stratégiques entraine
un avantage concurrentiel à travers la création de la valeur ajoutée auprès du client.

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  Une intégration des processus: l’implémentation du SCM se base entre autre sur
l’intégration des processus au niveau de l’approvisionnement, la production et la
distribution

Quatre phases d’intégration des processus dans la chaîne logistique :

 Phase 1 : elle représente la situation de départ. Dans ce cas, la chaîne logistique est un
ensemble d’opérations fragmentées au sein d’une même entreprise et qui sont
caractérisées par : un stock propre à chaque service, un système de contrôle et de
procédures incompatibles et indépendants et une ségrégation fonctionnelle.

 Phase 2 : elle se focalise sur l’intégration en interne. Cette phase met l’accent sur la
réduction des coûts plutôt que l’amélioration de la performance, des stocks tampons et
la réactivité du service client

 Phase 3 : c’est une continuité de la phase 2. Elle est caractérisée par une visibilité
totale de l’achat à travers la distribution, la planification à moyen terme, la vision
tactique plutôt que stratégique, l’accent sur l’efficacité, l’utilisation des supports
électroniques dans l’échange des informations et l’approche réactive continue du
client.

 Phase 4 : termine l’intégration des processus au niveau de la chaîne logistique en

étendant les phases citées précédemment à travers les différents acteurs.

III.3 Le SCM comme « un ensemble de processus à gérer »

Certains courants considèrent le SCM comme un ensemble de processus à gérer.
 Le SCM comme des processus de gestion des relations entre les acteurs, de
l’information et des ressources au-delà des frontières de l’entreprise afin de renforcer
le service client et la valeur ajoutée à travers une synchronisation des flux physiques et
informationnels de l’approvisionnement jusqu’à la livraison au client final.
 Cette vision du SCM se focalise sur « les processus clés » répondant aux besoins du
client. Les acteurs de la chaîne logistique sont organisés autour de ces processus clés.

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Dans la littérature, on trouve une multitude de définition de ce concept d’actualité. Dans ce
qui suit une présentation de quelques définition par des spécialiste du domaine logistique

III.3.1 Définition 1 : La raison de gérer les chaînes logistiques est de synchroniser les besoins
des clients avec le flux de matières en provenance des fournisseurs dans le but d’obtenir un
équilibre entre les objectifs contradictoires suivants : avoir une qualité de service élevée, peu
de stock et réaliser des produits à moindre coût.

III.3.2Définition 2 : Le SCM est la gestion des relations en amont et en aval, avec les
fournisseurs et les clients, pour fournir à la chaîne logistique une valeur client supérieure au
moindre coût.

III.3.3 Définition 3 : Le SCM est une philosophie intégratrice pour gérer le flux de
distribution depuis le fournisseur jusqu’au client final.

III.3.4 Définition 4 : Le SCM est la gestion des flux de matière et des flux d’information à la
fois à l’intérieur et entre les entités de la chaîne logistique (fournisseurs, centres de fabrication
et d’assemblage et site de distribution).

III.3.5 Définition 5 : Le SCM concerne l’amélioration à la fois de l’efficience (c’est-à-dire la

réduction des coûts) et de l’efficacité (c’est-à-dire le service client) dans un contexte
stratégique (création de la valeur client et de la satisfaction à travers une gestion intégrée de la
chaîne logistique) pour obtenir des avantages compétitifs qui rapportent du profit.

III.4 Chaîne logistique amont versus chaîne logistique aval

La chaîne logistique peut être considérée de manière fragmentée, avec une partie amont et une
partie aval séparées par ce qui est communément appelé le point de découplage.
Dans la littérature l’expression Demand Chain Management (DCM) dont les définitions les
plus courantes sont présentées comme suit :

III.4.1 Définition 1 : Le DCM met l’accent sur les besoins du marché et la conception de la
chaîne en conséquence pour satisfaire ces besoins. Elle ne travaille pas à partir du fournisseur.

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III.4.2 Définition 2 : Le SCM est exprimé par le DCM pour refléter le fait que la chaîne (ou
le réseau) est conduite par le marché et non par les fournisseurs.
III.4.3 Définition 3 : Le DCM est l’ensemble des pratiques de gestion et de coordination de
l’ensemble de la DC, en démarrant du client final et en remontant jusqu’aux fournisseurs.
L’objectif principal est de partir d’un segment spécifique de clients et d’accomplir leur
demande plutôt que de se focaliser sur l’optimisation interne.

III.4.4 Définition 4 : Le SCM et le DCM sont fondamentalement différents. Cela nécessite de

retourner la chaîne logistique et de considérer le client comme point de départ et non plus
comme point d’arrivée.

Le point de découplage est le point de démarcation entre d’un côté la Demand Chain (partie
de la chaîne logistique basée sur la commande client) et de l’autre côté la Supply Chain (partie
basée sur la planification). Selon la position du point de découplage dans la chaîne, on
distingue les 5 stratégies classiques illustrées sur la Figure suivante.

Figure 5 Notion de découplage dans la chaine logistique

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La partie aval de la chaîne logistique constitue la Demand Chain (DC). Elle est définie par
comme la chaîne d’activités qui communique la demande depuis le marché jusqu’au
fournisseur. Ce réseau complexe aide les entreprises à comprendre, gérer et finalement à créer
la demande du consommateur. Le concept de DC inclut pleinement le consommateur final.

En partant de cette définition, on peut alors dire que la Supply Chain (SC), qui constitue la
partie amont, englobe toutes les activités impliquées dans l’exécution de la demande en
fournissant le produit et/ou le service sur le marché.

La SC et la DC sont 2 entités bien distinctes travaillant avec une logique propre. En

conséquence, leurs objectifs et leurs fonctionnements ne sont pas harmonisés et se
trouvent parfois en désaccord.
Le tableau suivant résume les points importants de chacun de ces 2 concepts.

Supply Chain Demand Chain

Focus sur l’efficience, coût par produit Focus sur l’efficacité, orientation client,
ajustement produit/marché

Les processus sont focalisés sur l'exécution Les processus sont focalisés sur les plannings
et la création de valeur

Les coûts sont la priorité (facteur La marge brute d'autofinancement et la

d’influence) rentabilité sont la priorité (facteur
d’influence)

Horizon à court terme, futur immédiat et Horizon à long terme, prochains cycles de
Contrôlable planification

Domaine de la production tactique et du Domaine du marketing, des ventes et du

personnel logistique directeur des opérations stratégiques

Regarde les ressources immédiates et les Regarde les capacités à long terme, pas les
contraintes de capacité contraintes à court terme

Historique basé sur la planification et le Historique basé sur la gestion de la demande

contrôle des opérations et
l’alignement de la SC

17
II1.5 L’évolution des chaînes logistiques au cours du temps
L’environnement industriel dans lequel se place l’entreprise aujourd’hui est de plus en plus
contraignant : marchés versatiles, produits plus complexes et variés, concurrence vive et,
aspect qui n’est pas des moindres, exigeant et capricieux, le client est roi. Parmi les
bouleversements les plus significatifs subis par l’entreprise, figure celui de son rapport avec
ses clients, à travers la relation liant son offre (produit/service) à la demande (besoins)
[Berrah, 2002]. De ce point de vue, 3 grandes phases chronologiques peuvent être distinguées
avec des caractéristiques différentes. Il en découle une évolution du management de la
logistique [Akbari Jokar et al.,2000].

II1.5.1. La période de la logistique séparée

Cette période fait référence aux années antérieures à 1975 où la demande était supérieure à
l’offre.
Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de raison de raccourcir ses
délais de livraison, d’améliorer la qualité des produits ou d’aller au devant de nouveaux
besoins.
Sa priorité était la production. Les cycles de vie des produits étaient longs, l’entreprise
n’offrait pas un large choix de produits, le client avait peu d’influence sur le producteur. Il n’y
avait pas vraiment de relation entre le producteur et le client, c’est le producteur qui était roi.
La philosophie de management était à la production de masse et au zéro temps
d’inoccupation. La performance industrielle était synonyme de productivité, son évaluation
était uniquement financière.
Cette période était dite de logistique séparée dans le sens où chaque maillon de l’entreprise
travaillait de manière indépendante sans se soucier des répercutions de ses décisions sur
l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait ainsi un ensemble d’optimisations locales, et
non une recherche d’optimisation globale.

II1.5 2. La période de la logistique intégrée

Dans un second temps, après 1975, l’offre est venue égaler le niveau de la demande en raison
de l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché, ce qui amena la
concurrence. Le producteur devait donc fournir des produits de qualité et être flexible en
s’adaptant à une demande variable, pour conserver ses clients. Le cycle de vie des produits
s’est un peu réduit, le choix du client est devenu plus diversifié. Cette fois c’est le client qui

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était devenu roi. La philosophie de management était au zéro défaut et zéro stock. Pour
augmenter le niveau de satisfaction client, tous les services devaient collaborer et échanger
des données techniques. On visait donc une optimisation globale dans le cadre de l’entreprise,
c’était la période de la logistique intégrée.

II1.5.3. La période de la logistique coopérée

Depuis les années 1990, l’offre est devenue plus abondante que la demande, la compétition
s’est accrue. La demande se fait incertaine en raison du comportement de consommation
imprévisible du client, la priorité du producteur est la vitesse de réponse qui doit être la plus
courte possible, le cycle de vie des produits s’est considérablement réduit. Le choix du client
est désormais personnalisé. Pour rester sur le marché, l’entreprise doit trouver de nouveaux
marchés, les produits doivent être de bonne qualité, à un faible coût et les temps de réponse
aux évolutions du marché doivent être toujours plus courts. Pour atteindre ces objectifs, le
mot d’ordre est la coopération. La coopération entre le producteur et le fournisseur contribue à
augmenter la qualité des matières premières et ainsi des produits semi-finis et finis. La
coopération entre le fournisseur et son client peut diminuer les coûts pour les 2 parties. La
relation entre le producteur et le client fait donc l’objet d’une coopération forte. La
philosophie de management est au zéro temps de réponse, à l’ingénierie simultanée et au
concept de chaîne logistique.

III.6. Maximiser la valeur dans les chaînes logistiques :

L’objectif d’une chaîne logistique est de créer de la valeur sous la forme de produit ou de
service apporté au consommateur final : elle est alors performante. Les critères de
performance, qui composent cette valeur, ont évolué au cours du temps. D’abord axée sur les
coûts, la performance a ensuite pris en compte les critères de qualité et de délai. Mais cela est-
il suffisant aujourd’hui aux yeux des clients ?

III.6.1. Qu’est-ce que la valeur ?

Le concept de valeur repose sur la relation entre la satisfaction de nombreux besoins
différents et les ressources utilisées pour y parvenir. Moins on utilise de ressources ou plus la
satisfaction des besoins est grande, et plus la valeur est importante.
La valeur n’est pas absolue mais relative et peut être perçue différemment selon les parties
concernées qui sont dans des situations diverses.

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L’obtention d’une valeur qui soit bonne nécessite généralement d’équilibrer une série de
paramètres contradictoires pour parvenir à une situation optimale. Par exemple, pour des
clients externes, elle indique dans quelle mesure ce qui est fourni satisfait leurs attentes et
quel est le coût pour acquérir et utiliser le produit ou le service.
Pour le fournisseur, moins les ressources nécessaires à la satisfaction du client externe sont
importantes, meilleure est la valeur.

Dans cette expression, le besoin est ce qui est nécessaire au client ou désiré par lui. Le besoin
global comprend généralement de nombreux éléments différents. Par exemple, on peut
distinguer les besoins d’usage et les besoins d’estime.
Les besoins d’usage se réfèrent à des activités concrètes et mesurables. Les besoins d’estime
sont subjectifs, séduisants ou moraux.

Le degré selon lequel ces besoins sont satisfaits peut, par exemple, se mesurer par la qualité.

Le besoin est satisfait par les fonctions assurées par le produit ou service en question.

Les ressources comprennent tout ce qui est nécessaire à la satisfaction des besoins
Les ressources n’incluent pas exclusivement les coûts mais également le temps, les matières
et autres éléments.

20
 Figure 6 La création de la valeur dans la chaine logistique

Dans les premiers temps, les entreprises se sont focalisées essentiellement sur le triptyque «
Coût, Qualité, Délai ». C’est-à-dire qu’elles créaient de la valeur en augmentant la qualité et
en diminuant les coûts et les délais.

A l’heure actuelle, être performant sur ces trois aspects est nécessaire mais non suffisant.
Compte tenu de l’importance grandissante de l’aspect service, améliorer les relations
client/entreprise, vu du côté client, constitue un autre facteur clé.
Le service apparaît donc comme un quatrième axe de performance.
Aujourd’hui, les exigences étant de plus en plus importantes, les entreprises pour survivre
doivent donc proposer :
• Des temps de réponse toujours plus courts, à tous les niveaux (conception, industrialisation,
approvisionnement, fabrication, distribution, produit, processus, etc.) ;
• Des coûts de plus en plus faibles ;
• Une qualité parfaite qui est devenue une condition nécessaire pour mettre un produit sur le
marché ;
• Un service client de plus en plus personnalisé (adaptation aux besoins, assistance à la mise
en œuvre, dépannage).

21
Qualité
La qualité est définie au niveau international, d’après la norme ISO 8402, comme l’ensemble
des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites. Du point de vue de la performance rattachée justement à la satisfaction des clients,
la qualité illustre l’adéquation des produits (ou services) à leurs attentes.

L’obtention de la qualité est un processus qui commence par la connaissance des besoins du
client, se poursuit par la mise à disposition de produit et/ou services pour la satisfaction de ces
besoins et se prolonge jusqu’à l’assistance et le service après-vente.

Coût
Les coûts représentent la dimension financière de la performance interne de l’entreprise. Le
coût d’un produit est l’ensemble des dépenses engendrées pour obtenir un produit et pour le
vendre.
une entreprise n’obtenant un avantage de coût que si elle exerce une activité créatrice de
valeur à un coût total inférieur à celui de ses concurrents.

Délai
La réduction de l'ensemble des délais est devenue un impératif majeur des entreprises.
Le premier délai à maîtriser est le délai de mise sur le marché d'un nouveau produit. Compte
tenu de l'évolution rapide des attentes des consommateurs, des technologies et des produits de
la concurrence, le risque de voir un produit dépassé au moment de sa sortie sur le marché
augmente avec le temps. A l'inverse, un délai court va permettre à l'entreprise d'avoir pendant
quelques temps une situation de monopole.
Le second délai à maîtriser et réduire est le délai de livraison. Il faut bien entendu travailler à
réduire ce délai, mais aussi veiller à ce que les délais prévus soient respectés. Ceci demande
de réduire les cycles de production proprement dits, mais aussi les délais administratifs de
saisie de commande (mise en place d'échanges de données informatiques) et le temps de
transport entreprise client (logistique externe).

Service
Le service client est la fourniture de services à des clients avant, pendant et après un achat.
L’importance accordée au service à la clientèle trouve sa justification dans les fortes pressions
concurrentielles qui se traduisent, notamment, par les exigences accrues des clients sur les

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aspects de garantie, de service après-vente, d’entretien. Le service à la clientèle regroupe un
certain nombre de variables comme la disponibilité des produits, le service après vente, la
prise de commande, la capacité à respecter les promesses.
Le service au client apparaît désormais comme une des sources d’avantage concurrentiel que
peuvent s’offrir les entreprises, ce qui explique sa place prépondérante dans les nouvelles
préoccupations des chaînes logistiques.

III.6.2 Les activités créatrices de valeur

Le concept de chaîne valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage « L’avantage
concurrentiel ».
La chaîne de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences
d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels.

Ainsi, la performance globale de la chaîne de valeur peut être améliorée à la fois par un
renforcement de chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons.

Les activités génératrices sont classées de valeur en activités principales et en activités de

soutien.
III.6.2.1 Les activités principales sont essentiellement celles de la création matérielle à la
vente du produit, incluant son transport jusqu’au client et le service après vente.
Les cinq principales activités sont :
• Logistique d’approvisionnement : réception, stock et distribution des matières premières ;
• Fabrication : transformation de la matière première en produit fini ;
• Logistique de commercialisation : collecte, stockage et distribution physique des produits
finis au client ;
• Marketing et vente : activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients
peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme la publicité, la promotion, la force
de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la
fixation des prix ;
• Services : activités associées à la fourniture des services visant à accroître ou à maintenir la
valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de
rechange et l’adaptation du produit.
Les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales :
• En assurant les achats et l’approvisionnement des moyens de production;

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• En fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement
liées aux produits et aux processus de production ou aux activités de soutien) ;
• En gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du
personnel) ;
• Et en assumant les activités administratives indispensables au bon fonctionnement de
l’ensemble (direction générale, planification finance, comptabilité, juridique, relations
extérieures et gestion de la qualité). Elles forment ce que M. Porter appelle l’infrastructure de
l’entreprise.
L’ensemble de ces 9 activités, qui forment la chaîne de valeur, sont positionnées sur la figure
suivante :

Figure 7 Les activités créatrices de valeur

La façon dont l’entreprise maîtrise chaque activité détermine :

• Le niveau de coût au stade de production et vente ;
• La contribution à la satisfaction des besoins clients et, par conséquent la différenciation par
rapport à ses concurrents ;
• La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l’ensemble
des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit).

L’objectif principal des chaînes logistiques est la création de valeur ce qui peut se
traduire par délivrer des produits (ou services) de qualité vers le client final au moindre
coût et dans les meilleurs délais, tout en assurant un certain niveau de service.

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