Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Cosumar DS
Cosumar DS
INTRODUCTION 3
PARTIE 1: POSTURE STRATÉGIQUE 4
Plan stratégique 4
Structure du Groupe 6
Stratégies 8
Vision, mission, valeurs 9
Buts et objectifs 11
Gouvernance et RSE 12
PARTIE 2: ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT 22
Diagnostic Externe 22
Macro environnement
PESTEL 22
Grille PESTEL 26
Micro environnement
Forces de Porter 30
Structure Financière 32
Concurrence 41
Facteurs clé de succés 44
Ressources et compétence 47
Ressources 47
Compétences 48
Capacités 49
Diagnostic VRIN 50
Diagnostic Interne 51
Business Model 51
Chaine de Valeurs (Alliance) 54
Capital Marque 56
BIBLIOGRAPHIE 57
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
PLANButs/Objectifs
STRATÉGIQUE COSUMAR
La stratégie du Groupe COSUMAR repose sur la volonté de devenir un acteur régional sucrier
majeur en Afrique, diversifié dans ses activités, créateur durable de valeurs et socialement
responsable. Des orientations stratégiques fortes sont définies et s’appuient sur la poursuite du
développement de son amont agricole, la modernisation de son outil industriel pour toujours
mieux répondre aux attentes de ses clients mais également le renforcement de ses relations
avec l’ensemble de son écosystème. Les axes stratégiques sont:
2
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
3
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
A. Niveau corporate :
- Croissance :
Les investissements réalisés en 2019, à savoir la nouvelle plateforme logistique de Tanger et le
nouveau silo de stockage de sucre blanc, renforceront la capacité d’approvisionnement du
marché par le groupe COSUMAR. L’excédent de production permettra au groupe de continuer à
capter les opportunités de marché du sucre blanc à l’international.
B- Niveau Business
Au niveau des stratégies générique, on peut parler d’une stratégie de domination par les coûts
notamment si on aborde les cas de DACIA qui est devenue leader du marché marocain. La
production des voitures low-cost s'adresse à une catégorie limitée mais solvable du marché
global, grâce aux facilités de paiement, les crédits à faible taux d’intérêts, les prêts sans intérêts,
les subventions aux petits et grand taxis, DACIA a séduit une grande clientèle. Cela est dû,
également, à son Alliance très puissante dans le marché mondial d’automobile qui lui permet
des économies d’échelle énormes.
Du point de vue de Miles and Snow, Renault est son doute un Prospecteur et cela est clairement
visible au niveau de ses stratégies corporate et son plan stratégique.
4
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
UNE FILIÈRE SUCRIÈRE PERFORMANTE ET DURABLE Engagé depuis plus de 10 ans pour une
filière sucrière performante, le Groupe COSUMAR a investi plus de 10 milliards de dirhams pour
améliorer les indicateurs globaux de performance : agricoles, industriels, environnementaux et
sociaux. Ces engagements de COSUMAR vont se poursuivre pour garantir la sécurité alimentaire
en sucre. Agissant au sein de son écosystème pour la création de valeurs partagées et durables,
les investissements concernent tous les maillons de la chaîne de valeurs pour la satisfaction des
partenaires stratégiques.
UNE AMBITION INTERNATIONALE COSUMAR poursuit son ambition de devenir un acteur agro-
industriel régional diversifié dans ses activités. Ainsi, les opérations d’export de sucre blanc
(soumises au régime d’admission temporaire et ne bénéficiant d’aucune subvention)
desservent aujourd’hui plus de 44 pays ; le Groupe s’est également engagé dans le co-
investissement à travers la construction d’une nouvelle raffinerie de sucre en Arabie Saoudite «
Durrah Sugar Company » et annonce la participation dans une nouvelle unité de
conditionnement de sucre blanc en Guinée Conakry
B- Mission COSUMAR
OPÉRATEUR PERFORMANT SUR TOUTE LA CHAÎNE DE VALEURS Grâce à son modèle résilient,
COSUMAR, produit le sucre extrait des plantes sucrières locales, raffine le sucre brut importé,
conditionne et distribue le sucre blanc sous toutes ses formes : pain de sucre, lingots, morceaux
et granulé. Du sucre blanc est également exporté dans le cadre du régime d’admission
temporaire, hors régime de subvention.
ESPRIT D’ÉQUIPE Nous développons l’esprit d’équipe, le partage des savoir-faire et la solidarité, à
la fois en interne et avec nos parties prenantes. La puissance du travail d’équipe est le maître
mot de notre démarche vers l’excellence.
5
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
ENGAGEMENT ET PROFESSIONNALISME
C’est être capable de s’engager et de se mobiliser pour atteindre ou dépasser la performance
attendue. Chacun est appelé à assumer pleinement ses engagements, vis-à-vis des clients et
partenaires externes et internes, dans le respect du code d’éthique du Groupe.
Notre préoccupation est d’offrir à nos clients et consommateurs des produits de qualité. Nous
devons faire preuve de professionnalisme c’est à dire une certaine exigence de compétence.
PROACTIVITE
Anticiper les besoins des marchés, réagir rapidement à leurs sollicitations et à tout événement
sont une nécessité absolue.
La proactivité suppose la simplicité, dans l’organisation de l’entreprise comme dans les
comportements des salariés.
Etre proactif, c’est aussi être mobile, s’engager avec détermination dans les réformes
nécessaires et savoir s’adapter au changement.
RESPONSABILITÉ CITOYENNE
Connu par ses produits, Le Groupe favorise et donne à partager le progrès dans toutes ses
dimensions : économiques, environnementales, sociales et culturelles.
Ainsi, Le Groupe s’engage à développer une culture de prévention, pour maîtriser l’ensemble
des risques dans les domaines de la santé, de la sécurité et de l’environnement.
RIENTATION CLIENT
La satisfaction du client est l’objectif premier et notre ligne de conduite. Nous devons nous
appliquer en permanence à :
Ecouter le client, anticiper et comprendre ses besoins, y répondre en étant disponibles et
réactifs ;
Contribuer à son succès par les actions que nous menons
6
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
A- But
Le plan stratégique du Groupe Renault est construit sur une vision « Création et partage », une
devise qui se concrétise Acteur important dans le secteur agroalimentaire de notre pays et
véritable moteur œuvrant pour une meilleure compétitivité de la filière sucrière marocaine,
COSUMAR est engagé envers ses clients, agriculteurs, et tous ses partenaires à renforcer la
compétitivité des cultures sucrières, à améliorer les revenus des agriculteurs, à respecter ses
obligations en termes de qualité de produits, d’approvisionnement du marché, de sécurité et de
préservation des ressources naturelles. Grâce à l’expertise, le savoir-faire et la maîtrise de leurs
métiers, les femmes et hommes de COSUMAR œuvrent chaque jour pour assurer les objectifs
de croissance et l’excellence de la performance.
B- Objectifs
plusieurs actions ont été mises en place pour atteindre ces objectifs, à savoir, l’accroissement
des performances agricoles et industrielles, la promotion des projets d’agrégation, le
renforcement de la R&D, en plus de la concertation et la coordination entre les parties
prenantes dans le cadre de l’agrégation
L’agrégation est un modèle novateur d’organisation des petits exploitants, dans le cadre d’un
partenariat gagnant-gagnant entre l’amont productif (agrégés) et l’aval commercial et/ou
industriel (agrégateur). COSUMAR est l’agrégateur agricole sucrier de référence au Maroc
reconnu comme modèle primé par la FAO en 2009, et est lié aux producteurs des plantes
sucrières par des contrats d’agrégation sur cinq ans, . Le soutien apporté aux agriculteurs
s’articule autour de trois volets :
Un accompagnement financier
• Apport de 3 milliards dhs/an dans le monde rural
• Financement des intrants, des avances et du matériel agricole
• Transport de la production des plantes sucrières
• Achat de la totalité de la production quel que soit le volume au prix contractuel garanti
Un encadrement technique
• 120 techniciens et ingénieurs agronomes en contact permanent avec les agriculteurs agrégés
• Création de plus de 200 sociétés dans la distribution, les travaux agricoles et le transport
• Vulgarisation, formation et accès aux résultats de la R&D
Un accompagnement social
• Mise en place d’un fonds de soutien des cultures sucrières contre les effets des aléas
climatiques depuis 2012
• Mise en place de l’assurance maladie pour les agriculteurs et leurs familles depuis 2010
• Mise en place d’un programme de retraite souple et adapté au profit des agriculteurs
• Attribution de voyages OMRA pour les meilleurs producteurs de betterave et de canne à sucre
• Attribution des primes d’encouragement pour les meilleurs bacheliers, enfants des
agriculteurs • Attribution des prix pour le programme d’alphabétisation et de sensibilisation à
l’hygiène et à la santé en faveur des femmes d’agriculteurs
• Parrainage des écoles et encouragement à la scolarisation des enfants.
7
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE
8
PARTIE 1 – STRUCTURE STRATÉGIQUE
CONSOMMATION D’ÉNERGIE
Le groupe COSUMAR a fait le choix de l’efficacité énergétique comme l’un des leviers de
croissance et de compétitivité. Ainsi, Le groupe a opté depuis 2005 pour une stratégie
énergétique qui s’est traduite par des investissements effectués pour réduire la consommation
d’énergie au niveau de tous les sites de production du groupe. Ces investissements ont
concerné des équipements utilisant les procédés de technologie propre et moins énergivore.
De plus le pilotage des performances énergétiques a été généralisé sur l’ensemble des chaînes
de production. En complément de l’utilisation des combustibles classiques, COSUMAR a entamé
dès 2012 l’introduction de combustibles alternatifs en équipant l’unité de Zaio en chaudière à
biomasse utilisant des grignons d’olive
VALORISATION DES COPRODUITS
Issus de l’extraction des plantes sucrières ou du raffinage du sucre brut, les co-produits sucriers
sont valorisés pour d’autres usages agricoles et agro-alimentaires. En ce qui concerne le résidu
de la betterave sucrière, la pulpe sous toutes ses formes est valorisée comme aliment de bétail.
La mélasse est utilisée comme substrat pour la fabrication de levures alimentaires. Concernant
les résidus de canne à sucre, (bagasse), ceux-ci sont utilisés comme combustible au niveau des
sucreries de cannes et comme combustible alternatif au niveau de la sucrerie de betterave de
SUNABEL. L’utilisation de la bagasse permet ainsi de réduire la facture énergétique.
GESTION DES DECHETS
Les feuilles de la betterave issues de la récolte sont utilisées comme amendement du sol et
également comme aliment de bétail. Les boues d’épuration servent pour la réhabilitation des
carrières. Les emballages vides des produits chimiques sont récupérés par les fournisseurs. Les
huiles usagées sont quant à elles récupérées par une filière de traitement comme combustible
GESTION DES EFFLUENTS
La gestion de l’eau dans un contexte national de stress hydrique est primordiale pour un acteur
tel que COSUMAR dont l’activité est fortement corrélée aux aléas climatiques. Au-delà de
l’optimisation de la consommation en eau en amont et à chaque étape du processus de
production, COSUMAR a mis en place depuis 2006, des bassins à lagunage naturel et des
stations d’épuration pour le traitement des eaux utilisées au niveau de toutes les sucreries du
groupe. Une partie de ces effluents traités sont réutilisés pour l’irrigation.
EMPREINTE CARBONE
Conscient de la vulnérabilité des cultures sucrières face aux effets du changement climatique,
COSUMAR a mis en place un suivi de l’impact de son activité industrielle afin de mieux maîtriser
et contrôler son incidence sur l’environnement. Un premier bilan établi en 2015 a permis
d’établir que les premiers investissements en technologie propre ont réduit de 46% l’empreinte
carbone de la filière sucrière en 12 ans. Puis, à partir de 2016, COSUMAR a instauré un suivi par
un bureau d’étude externe certifié, de son empreinte carbone faisant ainsi partie des
entreprises pionnières en la matière à l’échelle du Royaume. Le bilan carbone réalisé tous les
deux ans, couvre toute la chaîne de valeurs de la production de sucre. Il inclut l’activité agricole,
l’extraction du sucre à partir des plantes sucrières locales
9
PARTIE 1 – STRUCTURE STRATÉGIQUE
10
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
De part ses activités, le groupe COSUMAR est ouvert sur un large écosystème de fournisseurs et
partenaires diversifiés et dans plusieurs domaines d’activités. De l’amont agricole, aux activités
et projets industriels d’envergure mais aussi des activités d’énergie, d’emballage et de transport,
COSUMAR est un maillon incontournable de la chaîne économique Marocaine. Fort de son
ancrage national, le groupe accompagne et encourage le tissu des PME Marocaines à une
structuration selon les standards modernes de gestion, à l’obtention de certifications de qualité
et à la facilitation d’accès aux financements par la signature des conventions avec des banques
partenaires avec notre fort engagement du respect des délais de paiement. La Direction des
Achats et des Approvisionnements de COSUMAR est garante de l’adoption de la stratégie RSE
du groupe par ses fournisseurs et partenaires. Elle anime un processus d’évaluation précis et
récurrent qui permet d’apprécier la performance des fournisseurs sur tous les critères RSE
définis. Ces critères sont pris en compte autant que prérequis au référencement, variante de
choix dans les appels d’offres et axe principal d’appréciation du maintien du fournisseur dans la
liste des référencés. Notre statut de donneur d’ordre et notre devoir de vigilance nous obligent
à fréquemment exiger des audits et à la mise à jour des documents en lien avec le respect du
droit du travail et du droit fiscal. Dans le cadre de son activité, COSUMAR travaille avec plus de 2
200 fournisseurs au Maroc et à l’étranger. La part des fournisseurs nationaux s’élève à 87%. Les
fournisseurs étrangers interviennent principalement au niveau de l’achat de certains
équipements techniques
11
PARTIE 1 – POSTURE STRATÉGIQUE
C- Gouvernance
COMITÉ STRATÉGIQUE
Le Comité Stratégique a pour mission :
• Les orientations stratégiques majeures de la société et de ses principales filiales proposées
par le management ou par le Conseil ;
• Les plans pluriannuels de la société et de ses principales filiales ;
• - Les projets industriels, commerciaux ou techniques qui ont un impact significatif sur
l’activité de l’entreprise et/ou ses principales filiales ;
• Les accords industriels, de partenariats ou de coopération avec des associés et dont l’impact
sur l’activité de l’entreprise et/ou ses principales filiales est significatif ;
• Le budget annuel de l’entreprise et de ses principales filiales ;
• Les acquisitions, cessions, apports, baux ou crédit-bail dont le montant est supérieur à 100
millions de dirhams.
COMITÉ DES RISQUES ET D’AUDIT
Le Comité des Risques et d’Audit est chargé de :
• Revoir les méthodes et procédures d’audit et de comptabilité,
• s’assurer de leur pertinence et cohérence et du respect par la société et ses principales
filiales de ces procédures ;
• Revoir les comptes et formuler des opinions sur les comptes annuels et semestriels préparés
par le management et destinés à être soumis au Conseil pour approbation ;
• Revoir les plans d’actions annuels et rapports d’activité du service d’audit interne de la
société et veiller à la mise en œuvre des recommandations antérieures ;
• Proposer au Conseil toute recommandation susceptible de renforcer le contrôle interne de la
société ;
• Mandater, le cas échéant, un expert indépendant pour effectuer une ou plusieurs missions
d’audit sous les conditions déterminées par ce Comité ;
• Faire des recommandations concernant les décisions d’investissement dont le montant est
supérieur à 100 millions de dirhams.
COMITÉ DES RESSOURCES HUMAINES
Le Comité des Ressources Humaines est chargé de :
• -Donner une opinion sur les critères utilisés pour la détermination de la rémunération
(salaire de base, prime, méthode de calcul et d’indexation, programme de stock option) du
management de la société et de ses principales filiales ;
• Donner une opinion sur les règles et procédures relatives au recrutement, rémunération et
les contrats de travail du management de la société et de ses principales filiales ;
• Revoir la politique Ressources Humaines de la société et de ses principales filiales y compris
celle relative au recrutement, à la rémunération, à la formation et aux relations avec les
salariés Revoir l’organigramme du management supérieur de la société et de ses principales
filiales
• Donner des recommandations concernant toute rémunération (que ce soit un salaire ou des
honoraires) supérieure à 500 000 Dh net par an.
12
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
A- PESTEL
Politique : La stabilité dont peut se prévaloir le Maroc aux niveaux institutionnel, politique, et
macroéconomique, constitue un avantage concurrentiel précieux dans un monde en
reconfiguration permanente, néanmoins il existe des défis d’ampleur à relever et des
insuffisances qui freinent la pleine expansion du secteur industriel marocain.
Le Maroc vise à améliorer son positionnement à l’international. S’agissant de sa situation sur les
marchés extérieurs, les efforts d’accompagnement seront concentrés sur les secteurs à fort
potentiel d’exportation pour améliorer la compétitivité de l’offre exportable du Royaume. Un
suivi rapproché des Accords de Libre Échange (ALE) en cours de négociation sera assuré, ainsi
que la surveillance du respect précis des dispositions des ALE existants.
Les choix stratégiques de développement adoptés par le Maroc l’ont placé sur la voie de
l’ouverture et du progrès. Ce processus s’est intensifié par la mise en place de stratégies
sectorielles ciblées, ces décisions ont permis de mieux positionner le Maroc sur les radars de la
planète en tant que destination industrielle crédible et compétitive.
La performance du secteur automobile marocain est redevable, en grande partie, à l’effort
d’attractivité déployé par les pouvoirs publics, qui a permis de drainer des investisseurs étrangers
de renommée mondiale, comprenant des constructeurs mondiaux majeurs et une centaine
d'équipements et de fournisseurs.
13
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Sans les répercussions sous jacente du Coronavirus et la chute économique mondiale, le Maroc
était crédité de perspectives favorables à moyen terme. Selon le dernier rapport de la Banque
africaine de développement (BAD), «la croissance du PIB réel devrait rebondir à 3,7% en 2020 et
s’établir à 3,9% à partir de 2021. Pour la BAD, le pays fait face à trois grands défis structurels. Il
s’agit en premier lieu de l’éternel problème d’adéquation de la formation par rapport aux
besoins du marché du travail. En second lieu, le coût de la protection sociale qui s’élève à 3% du
PIB contre 2% dans les pays à revenu intermédiaire. Une dépense qu’il faut optimiser et
rationaliser. Enfin, «les rigidités du marché du travail doivent être assouplies pour réduire le
chômage des jeunes».
14
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Ecologie : Sur les dernières années, le Royaume du Maroc a entamé un processus de mise en
place d'une stratégie nationale d'adaptation au changement climatique avec des impacts
probants sur les volets socio-économique et environnemental. Aujourd'hui, le Maroc est pris
comme référence sur le Continent à travers son modèle résilient de développement.
Engagés dans une logique de Responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE), les opérateurs privés
sont incités à se positionner en faveur de la protection de l'environnement, vecteur de durabilité
dans leurs lieux d'implantation. Cet engagement présuppose pour les acteurs économiques le
développement de solides capacités de collecte de l'information, d'analyse stratégique, de
cartographie des risques associés aux parties prenantes et pour finir de communication. Ces
capacités deviendront autant d'atouts pour une croissance inclusive et durable sur le territoire
national et continental. Afin de soutenir cette vision participative au sein du secteur privé, l'Etat
a mis en place une offre de formation liée à la transition écologique, au sein de l'Université
Mohammed VI, notamment. De même, la société civile s'est engagée sur cette voie.
Légal : le Maroc s’est engagé dans une libéralisation de son économie en assouplissant les
procédures, en offrant une meilleure protection aux opérateurs privés, ainsi qu’en adoptant de
nouvelles lois visant l’amélioration des conditions d’investissement.
L’arsenal juridique arbitral marocain se caractérise par une série de mesures destinées à
harmoniser la législation commerciale marocaine avec les principes internationaux.
15
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
B- GRILLE PESTEL
Pestel 1 2 3 4 5
• Politique
Pression gouvernementale X
X
Politique monétaire
Politique fiscale
Stabilité politique X X
Protection sociale
X
Commerce extérieur
16
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
• Économique
Croissance X
Taux d’intérêts X
Politique chômage
Imposition X
X
Taux d’inflation
Cycle économique
X
Immobilier
Confiance de ménage X
X
Politique monétaire
X
Pouvoir d’achat
17
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
• Social
Démographie X
Mortalité X
Mobilité sociale X
Styles de vie
X
Education
X
Modes et tendances
X
Santé
X
• Technologique
Financement de la recherche X
Nouveaux brevets
Transferts technologiques X
Cycles d’obsolescence
X
Coût de l’énergie X
X
Dépenses publiques en R&D
18
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
• Environnement
Formation sécurité
Réglementation urbanisme X
X
Impact transport
X
Consommation d’énergie
19
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
•Législation
Fiscalité
X
Sécurité
X
Export
X
Douane
X
Droits des
contrats
X
Protection des consommateurs
X
Emploi X
Lois sur les monopoles
X X
Droit de travail
Normes et sécurité
Propriété industrielle X
Sources :
Ministère de l’économie des finances et de la réforme de l'administration
Ministère de l’industrie, du commerce, de l’économie verte et numérique
L’économiste
Commerce international Wordpress
La Tribune
20
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
21
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Chart Title
2
produits de substitutions nouveux entrants
C- Performance financière
22
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Les capitaux propres consolidés en 2019 s’établissent à 5 102,2 millions de dirhams, en diminution
de 68,2 millions de dirhams, suite à la distribution d’un dividende exceptionnel en 2019. Le besoin
en fonds de roulement s’allège de 319,3 millions de dirhams en 2019 par rapport à 2018.
L’Endettement net ressort à 1 085,6 millions de dirhams, en hausse de 42 millions de dirhams par
rapport à 2018, suite à la prise en compte des dettes liées aux contrats de location opérationnelle
conformément à la norme IFRS 16 en application depuis janvier 2019.
PERFORMANCES AGRICOLES
La campagne 2018-2019 a été caractérisée par des pluies précoces mais irrégulières. En effet, le
cumul moyen des précipitations est de 327 mm, dont plus de 64% ont été enregistrées entre
septembre et décembre 2018, ce qui a permis de réaliser le programme des semis de la betterave à
sucre. Néanmoins, l’absence des pluies durant la période allant de décembre 2018 à avril 2019 a
impacté la croissance de celle-ci.
Le taux de remplissage des principaux barrages des périmètres sucriers a été de 59% au démarrage
de la campagne contre 37% lors de la campagne précédente.
La superficie semée en betterave à sucre est de 58 963 ha, soit un taux de réalisation de 113% du
programme, contre une superficie de 49 340 ha lors de la campagne précédente. En raison de
l’arrêt des plantations suite aux précipitations, la superficie plantée de la canne à sucre est de 2 394
ha, soit 60% du programme, contre 80% pour la campagne précédente.
Dans une optique d’optimisation des performances agronomiques des cultures sucrières, 99% de la
superficie semée a utilisé la semence monogerme. Les 1% restantes reviennent à l’utilisation des
semences polygermes dans la zone non irriguée du Loukkos.
Le développement de la mécanisation du train technique des cultures sucrières est un élément clé
pour améliorer les performances des cultures sucrières.
23
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
24
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
C- Groupement stratégique
Produit de
premiere
nécessité
+ COSUMAR
Prix
- Diversité de gamme
+
25
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Matrice d’Abell
Clients
Particulier
chocolatier
Autre industries (jus
produit laitiers )
De premiere
nécessité
Besoin
Technologie
26
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
D- Concurrence
27
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
28
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
FCS de l’industrie:
Grâce à son plan d’actions, la mécanisation a connu une évolution par rapport aux
campagnes précédentes :
• Le semis mécanique de la betterave à sucre a atteint 100%,
• Le taux du traitement mécanique s’élève à 69% en 2017-18 contre 55% en 2014-15,
• La mécanisation du binage représente 60% en 2017-18 contre 54% en 2014-15,
• Le taux de la récolte mécanique est de 53% pour la betterave à sucre et 56% pour la canne
à sucre.
• Pour la récolte mécanique, le périmètre de Doukkala a atteint 73% en 2018-19 contre 44%
en 2015-16. Pour le périmètre de Moulouya, le train technique est mécanisé à 100% depuis
la campagne 2013-14. La superficie globale récoltée au titre de la campagne 2018-19 est de
58 144 ha pour la betterave à sucre et 9 404 ha pour la canne à sucre contre
respectivement 49 341 ha et 8 750 ha la campagne précédente. Le rendement de la
betterave à sucre réalisé est de 66,9 t/ha, soit une baisse de 11% par rapport à la campagne
2017-18. Pour la canne à sucre, le rendement a atteint 59,1 t/ha contre 70 t/ha enregistré
lors de la campagne précédente. Cette diminution est liée aux conditions climatiques
défavorables et à la réduction des dotations en eau.
29
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
FCS stratégique:
Depuis sa décision de s’ouvrir à l’export, les performances réalisées dans ce domaine par
COSUMAR progressent année après année. Le volume des ventes à l’export a progressé de
29,2% cette année, passant de 326Kt fin 2016 à 421Kt à fin 2017. Avec une hausse du chiffre
d’affaires à l’export conséquente par rapport à 2016, la part de l’export atteint 25% du total de
nos opérations, qui n'entrent pas dans le cadre du régime de la subvention. Ces résultats
prometteurs confirment la justesse de la stratégie de diversification du Groupe COSUMAR, qui
se traduit depuis trois ans par une conquête commerciale des marchés extérieurs en saisissant
les opportunités que ceux-ci présentent et en se reposant sur une qualité de sucre blanc
répondant aux attentes des clients. Grâce à l'expertise de son actionnaire
en matière de trading mondial du sucre - le Groupe WILMAR - COSUMAR vise une montée en
gamme progressive de son offre et s’appuie sur ses capacités de production excédentaire
offerte par la raffinerie de Casablanca. Ainsi, COSUMAR ambitionne à moyen terme de devenir
un opérateur régional de référence dans le commerce du sucre blanc. Cette croissance
externe de nos activités va permettre au Groupe de :
• Renforcer sa compétitivité globale en diversifiant ses leviers de croissance ;
• Consolider la notoriété de la marque COSUMAR à l’international et l’associer aux attributs
de fiabilité et de qualité ;
• Eriger l’activité export en pôle de production à pleines capacités
FCS technologique:
30
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
46
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
A- Ressources
• Ressources Intangibles
Ressources Intangibles Par rapport à Par rapport
l’organisation au secteur
32
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
• Ressources StratégiqueS
Ressources Stratégiques Par rapport à Par rapport
l’organisation au secteur
33
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
C- Capacités
Capacités Elaboration
Capacité globale de traitement des plantes
Production sucrières de 5 millions de tonnes
Capacité globale de production de sucre blanc
2,05 millions de tonnes
120 techniciens et ingénieurs agronomes en
R&D contact permanent avec les agriculteurs agrégés
Création de plus de 200 sociétés dans la
distribution, les travaux agricoles et le transport
Vulgarisation, formation et accès aux résultats de
la R&D
EBE consolidé IFRS en 2019 ressort à 1 840
Financière
millions de dirhams contre 1 814 millions de
dirhams en 2018 et RNPG en 2019 à 924 millions
de dirhams contre 891 millions de dirhams en
2018
La fonction du transport et de
Transport et logistiques l’approvisionnement se trouve dès lors mieux
structurée. Elle gagne en efficacité, en régularité
et en équipements modernes. La filière sucrière
a permis aussi la création de 246 entreprises
dans le monde rural.
COSUMAR a mis en place dans sa politique RH
des clauses de non discrimination lors du
Ressources humaines recrutement de nouveaux collaborateurs.
34
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Non
R/C Valeur Rare Non imitable substitua Avantage
ble concurrentiel
Réputation
positive sur le OUI OUI OUI OUI
marché A.C durable
Leadership
team OUI OUI NON OUI
A.C temporaire
Sensibilisation à
la marque OUI OUI NON OUI
A.C temporaire
Perception
positive par les OUI NON OUI OUI
clients A.C temporaire
Ressources
financières OUI NON NON OUI A.C temporaire
importantes
Une capacité
humaine OUI NON NON OUI A.C temporaire
importante
Un bon réseau de
distribution OUI OUI OUI OUI A.C durable
35
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Cosumar a développé un modèle économique équilibré et résilient reposant sur une activité
d’extraction du sucre à partir de la betterave et de la canne à sucre et une activité de
raffinage du sucre brut importé. Ce modèle permet ainsi au Groupe Cosumar de satisfaire
continuellement les besoins croissants du marché marocain en bénéficiant d’une capacité de
raffinage comme variable d’ajustement en cas d’aléas climatiques défavorables pouvant
affecter l’amont agricole national. Le Groupe Cosumar dispose en effet d’une capacité
moderne de production de 1,65 millions de tonnes de sucre, répartie entre 1 million de
tonnes pour la raffinerie de Casablanca et 0,65 millions de tonnes pour les sucreries. Cette
configuration confère au Groupe Cosumar la souplesse nécessaire pour s’adapter aux aléas
de l’amont agricole, comme cela a pu être observé au courant des dernières années où la
production locale du sucre a souffert de difficultés d’ordre climatique, agronomique et
sociales. En sus de la complémentarité fondamentale entre le raffinage et l’extraction à partir
des plantes sucrières, il convient de souligner que la betterave et la canne à sucre résistent
respectivement à la sécheresse et aux inondations. La combinaison de ces deux plantes
confère ainsi davantage de résilience au modèle économique du Groupe Cosumar. Ce
modèle économique présente également l’avantage de maximiser le captage et la création
de valeur ajoutée de la filière sucrière au niveau national. Le Groupe Cosumar est un
opérateur sucrier de référence maîtrisant l’ensemble de la chaîne de valeur allant de l’amont
agricole (où il joue le rôle d’agrégateur) à la production et la distribution, comme l’illustre le
schéma ci-dessous. Le business model du Groupe Cosumar est totalement intégré et se
présente comme suit :
36
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
37
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
38
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
B- Chaine de valeurs
39
PARTIE 2 – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
C- Capital marque
Dans le cadre de l’orientation client, une nouvelle stratégie Marketing a été mise en place.
COSUMAR devient ainsi la marque mère d’un portefeuille de marques resserrées à quatre
entités. D’une part, Enmer, avec plus de 85 ans d’existence, constitue la marque nationale forte.
D’autre part, Al Kasbah spécialisée dans le sucre de canne issu du terroir, El Bellar, dans le sucre
granulé et La Gazelle, très présente dans l’Oriental, représentent les trois marques régionales.
Cette restructuration a donné lieu à de nouveaux packagings et de nouveaux designs pour
l’ensemble de la gamme de produits sous la bannière de COSUMAR.
La Stratégie Commerciale et Marketing du Groupe Cosumar est axée sur la satisfaction des
clients, l'écoute permanente ainsi que la garantie d'une performance conforme en terme de
qualité et disponibilité du produit. Le Groupe Cosumar déploie tous ces moyens afin d'assurer
un approvisionnement optimal et régulier du marché dans des différentes régions du Royaume
à travers plusieurs agences et points de ventes dédiés. La certification ISO 9001 et généralisée à
l’ensemble des sites de production et des agences du Groupe.
40