Come Creare Una Nuova Impresa

LA CREAZIONE D’IMPRESA
CCIAA – Ferrara
Dott. Alessandro Garlassi
20 Ottobre 2016
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PROGRAMMA DI FORMAZIONE
1 L’idea di business
2 Le imprese «Innovative»
3 Il Business Model
4 Il Business Plan
5 Esempi e casi pratici

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1
L’IDEA DI BUSINESS
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LA DOMANDA CRITICA
CHE COSA = Oggetto dell’innovazione

sono CAPACE DI FARE = Qualità / Creatività
MEGLIO degli altri = Distintività
per il quale il mio CLIENTE = Commercialità
è disposto a PAGARE = Valore DI PIU’ = Economicità
per un certo PERIODO DI TEMPO? = inimitabilità
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LE DIMENSIONI DELL’IDEA
STRATEGIA
PRODOTTO
CLIENTE
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IL PERCORSO
1
BUSINESS IDEA
2
BUSINESS MODEL
3
BUSINESS PLAN
4
AZIENDA
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IL PERCORSO D’IMPRESA
MODELLO DI
PIANIFICAZIONE
BUSINESS
2.
1. 3.
FORMULAZION
IDEE E BUSINESS Misurazione
DELLA
OBIETTIVI PLAN
STRATEGIA
Allineamento e
razionalizzazione
PROGRAMMAZIONE
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LE COMPONENTI DI UN’IDEA POSSIBILE
1. 2. 3. 4.
> = 3 SOCI CONOSCENZA PASSIONE MERCATO
• Diversità • Tecnica • Continuità • Clienti

• Esperienza • Tecnologia • Motivazione • Concorrenza
• Cultura • Competenza • Affidabilità • Distribuzione
«Disciplined Entrepreneurship,» 2013

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L’AZIENDA
«Ben fatto» è meglio di «ben detto»

Benjamin Franklin
Art. 2555
«L'azienda è il complesso dei beni organizzati
dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa»
Organizzare:
- PERSONE - Allineare le persone sugli obiettivi
- BENI MATERIALI – Investimenti e spese
- BENI IMMATERIALI - Documentare i risultati
- DOCUMENTI – Controllo del funzionamento
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LE PERSONE
COMPETENZE COMPETENZE
UMANE TECNICHE
- Organizzazione - Tradizionali
- Concretezza - Nuove
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IL SOGGETTO D’IMPRESA
1 2 3
Aziende
Nuove aziende Start_Up
già esistenti
Ampliamento
Inizio attività Diversificazione Innovazione
Ristrutturazione
• Mercato già esistente • Esperienza acquisita • Prodotto nuovo

• Produzione già esistente • Struttura definita • Clienti scommessa
• Cliente definito • Capacità consolidate • Autocostruzione
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I MODELLI STRATEGICI
1 - New.Co 2 - Esistente 3 - StartUp
EQUILIBRIO
CONTINUO
& TOP DOWN LIQUIDA
CONTROLLO
CONTINUO
La strada esiste ma Si segue la strada Ogni giorno è un

va diversamente predefinita adattamento
percorsa all’ambiente
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I MODELLI DI SVILUPPO
1 - New.Co 2 - Esistente 3 - StartUp
€ € €
t t t
• Tempo medio • Rapido • Lento

• Ricavi duraturi • Ricavi elevati di breve • Ricavi elevati
• Rischio medio/alto • Rischio ridotto • Rischio molto elevato
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LA PIANIFICAZIONE
Processo mediante il quale vengono definiti gli obiettivi,

le politiche e gli assetti delle combinazioni
economiche dell’azienda
 elaborazione di obiettivi e piani di medio e di

lungo periodo
 decidere l’assegnazione delle risorse

strategiche alla diverse aree aziendali
 produrre condizioni organizzative
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LA PROGRAMMAZIONE
I processi di programmazione assegnano

alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo
arco temporale, nonché le rispettive risorse
 coprono il breve periodo (tipicamente un anno)
 importante riferimento per la valutazione dei

risultati e per i sistemi di ricompensa
 implica un atteggiamento attivo

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IL NUOVO BUSINESS PLAN
Maggiore
Flessibilità
Impresa Nuovi
«subito» Capitoli
BUSINESS
PLAN
Nuovo Nuovi
ruolo del
Marketing Costi
Importanza
alle
persone
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2
LE IMPRESE «INNOVATIVE»
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PIANIFICARE IN CAMBIAMENTO
1 2
ELEMENTI ELEMENTI
TRADIZIONALI INNOVATIVI
Logiche sempre valide Dal nuovo contesto

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LE COMPETENZE TRADIZIONALI
giuridico
fiscale lavoristico
ORGANIZZA
ZIONE
BUSINESS
amministrativo societario
contabile
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LA NUOVA PIANIFICAZIONE
1. IMPORTANZA ALL’INNOVAZIONE «Dimensione applicativa di una novità»
- Costi di R&S J.A. Schumpeter, 1911

- Costi di comunicazione
2. IL NUOVO RUOLO DEL CLIENTE «La felicità non è qualcosa che provi, è
qualcosa che ricordi» Oscar Levant
- Costi di marketing
- Costi Tecnologici
3. DAL COSTO AL PREZZO «Il cosmo è mutamento, la vita è un’opinione
che si adegua» Democrito, V secolo
- Costi di controllo del valore
- Costi di progettazione
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I CONCETTI «INNOVATIVI»
• L’’INNOVAZIONE • CICLO DI SVILUPPO

• IL «NUOVO» CLIENTE • STRATEGIA «LIQUIDA»
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1. INNOVAZIONE
«Dimensione applicativa di una novità»
J.A. Schumpeter - 1911
cosa deve essere:
• un miglioramento sistemico dello stato attuale
• rispondere a un’esigenza di valore
• creare una disponibilità a pagare
cosa non sempre è:

• un’invenzione: non necessariamente prevede il mercato
• un cambiamento dirompente
• un semplice cambiamento positivo
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IERI
Innovazione = miglioramento + commercializzazione
OGGI
Innovazione = miglioramento x commercializzazione
Conseguenze - I nuovi Focus: Edward Roberts

• Ricerca e sviluppo
• Comunicazione
• Marketing
• Proposta
• Cliente
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2. IL «NUOVO» CLIENTE
«La felicità non è qualcosa che provi, è qualcosa che ricordi»
Oscar Levant
IERI OGGI
Dal prodotto Al cliente
Dal costo Al prezzo
Dal dire All’ascoltare
Dall’azienda Al mercato
Conseguenze - I nuovi Focus:

• Tecnologia
• Organizzazione
• Targeting
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IO PARLO PROPRIO A «TE»

Profilazione, attributi di business, report di controllo, database, privacy
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New.Co StartUp
€ €
t t
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CICLI DI SVILUPPO
I rischi:
• Più capitali
• Più tempo
• Maggiore
incertezza
Le opportunità:
• Sviluppo più veloce
• Rendimenti più alti
• Maggiore
distintività
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LA LOGICA DEL CLIENTE
Come costruisco J.T.B.D. Come costruisco

le mie attività di «Job la mia proposta di
produzione del To Valore al cliente
«servizio» al Be
cliente Done»
Clayton
COSTI Christensen, RICAVI
Prof. Harvard
Business School,
1 PASSO – Customer Pain: Non vendere ciò che si produce ma produrre ciò che si vende..
2 PASSO - Theodore Levitt: “Le persone non vogliono un trapano da un quarto di pollice.
Vogliono un buco nel muro da un quarto di pollice”
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IL RIFLESSO TECNICO DI UNA NUOVA MENTALITA’
1) Orientamento al prodotto
Forte competitività
Pv1 = CP + Mg1 Pv2 = CP + Mg2
Mg2 < Mg1
2) Orientamento al cliente
Forte competitività
CP1 = Pv1 - Mg CP2 = Pv2 - Mg
Mg2 = Mg1
• Attenzione al mercato e alla sua evoluzione

• Funzioni ed emozioni come caratteristiche di proposta
• Analisi continua della concorrenza
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3
IL BUSINESS MODEL
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IL DISEGNO DEL BUSINESS
• Per muoversi velocemente

• Per non sprecare risorse
• Prima di ogni documento «in quadratura»
DISEGNA IL TUO BUSINESS

Verifica i tuoi assunti critici di partenza
Diventa creativo per risolvere i problemi
Spiega facilmente l’idea a chi serve
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BUSINESS MODEL DESIGN

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SCRIVI IN LIBERTA’ IL TUO BUSINESS

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UN ESEMPIO: LA VISUAL STRATEGY

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4
IL BUSINESS PLAN
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IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN
Parte Parte
QUALITATIVA QUANTITATIVA
• Business Idea • Bilanci programmati a 1 anno

• Modello di Business coerenza • Bilanci pianificati a 3 anni
• Struttura societaria/legale • Flussi di cassa prospettici
• Informazioni e ricerche • Valutazione dell’investimento
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DESCRIVERE IL BUSINESS
Business Idea: Prodotto:

• Mission • Componenti
• Visione • Innovazione
• Valori • Produzione
SWOT
Organizzazione: Clienti:
• Società ANALYSIS • Caratteristiche
• Soci • Targeting
• Skills • Potenziale
L’ambiente esterno: Piano di
• Analisi della domanda marketing:
• Analisi dei competitor • Azioni
• Analisi territoriale • Strumenti
• Sviluppi
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QUANTIFICARE IL BUSINESS
Bilancio Previsionale:
Investimenti:
• Stato Patrimoniale
• Materiali
• Conto Economico
• Immateriali
• Flussi di cassa
• Ammortamenti PROSPETTI Analisi del Business:
Finanziamenti: NUMERICI
• Indicatori
• Capitale Proprio
• Rendiconti
• Debiti vso terzi
• Valutazioni
• Interessi passivi
d’investimento
Assumptions:
Pianificazione L/T:
• Best
• Scenari
• Worst
• Cambiamenti
• Scelta
• Impatti
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LE FUNZIONI DEL BUSINESS PLAN
Saperlo scrivere Conoscere la tecnica Saperlo comunicare
MIX
COSTRUIRE UN
CONCETTI DI CREARE
SISTEMA
BUSINESS COMUNICAZIONE,
DI MANAGEMENT
E FORMALIZZAZIONE
COERENTE E
ARGOMENTI E PROCEDURE
COMPLESSIVO
TECNICI
SIN DALL’INIZIO
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LE FONTI NORMATIVE (obbligatorie)
Linee guida alla redazione del business plan “Istituto di Ricerca dei Dottori
Commercialisti e degli Esperti Contabili”, link:
http://www.cndcec.it/Portal/Documenti/Dettaglio.aspx?id=98c7979a-5d06-4883-a1c1-
afef737e5eea
LE FONTI SCIENTIFICHE (consigliate)
Robert Simon, «Sistemi di controllo e misure di performance»

Egea, Milano
Harvard Business School

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COS’E’ IL BUSINESS PLAN
1. STRATEGIA
Per definire un percorso bisogna
conoscere la meta
2. DOCUMENTO
IL BUSINESS PLAN Il percorso deve poter essere
formalizzato e comunicato
3. MISURAZIONE
Il percorso deve essere valutato in
modo previsionale e sintetico
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COSA NON E’ IL BUSINESS PLAN
1 2 3
LA PRIMA COSA DA SOLO UN PROSPETTO UN DOCUMENTO FISSO
FARE PER UNA NUOVA ECONOMICO E NON MODIFICABILE
IDEA D’IMPRESA FINANZIARIO
(ottica della fretta) (ottica contabile) (ottica statica)
ed inoltre …
Non rappresenta l’unico documento da redigere per un’azienda da attivare
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LE FORME DEL BUSINESS PLAN
DOCUMENTO BASE
Editor, Word, Excel
Destinatario Finalità Tempo
Emozionale Immagini Video Presentazioni

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DEFINIZIONE DI BUSINESS PLAN
Il Business Plan è lo strumento di pianificazione dell’attività

aziendale nel medio-lungo termine,
(fino a 5 anni – normalmente 3)
VALENZA ESTERNA: presentare il progetto ai terzi

VALENZA INTERNA: chiarire all'imprenditore la conseguenza
di determinate scelte
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IL «NUOVO» BUSINESS PLAN
PROGETTO
RACCONTO IDEA
D’IMPRESA
PIANO AZIONE SPIEGAZIONE
EMOZIONE VISUAL COMUNICAZIONE

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IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

1. Descrizione del progetto imprenditoriale QUALITATIVA
2. Management e organizzazione
3. Il piano delle vendite
a) L’analisi dell’ambiente (SWOT) e del settore (Competitor)
b) La strategia di commercializzazione e di prezzo
c) Il piano di marketing
4. Il piano della produzione
1. Il piano di investimenti QUANTITATIVA

2. Il piano finanziario
3. Il bilancio previsionale (SP, CE, RF)
4. Valutazione degli investimenti
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IDEA, MANAGEMENT E ORGANIZZAZIONE
Costituisce la parte del business plan in cui vengono definite le modalità organizzative
dell’azienda, la governance e le responsabilità.
1. L’idea d’impresa
2. Modalità di Governance
3. Definizione dell’organigramma
4. Descrizione dei ruoli e delle funzioni di responsabilità
5. Risorse umane
6. Politiche del personale
7. Partnership
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ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO
Costituisce la parte del business plan in cui vengono analizzati i punti di contatto con i
mercati e la concorrenza esterna dei competitor
1. Macro-trend ambientali
2. Ricerche di mercato
3. Struttura socio-economica
4. Vincoli politico - ambientali
5. Aspettative e motivazioni
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IL PIANO DELLE VENDITE

Funge da guida nel processo di determinazione del mercato obiettivo per il prodotto o
servizio, specificando bisogni e desideri di tale mercato obiettivo al fine di soddisfarli
meglio di quanto potrebbe fare la concorrenza
(Il piano di marketing, Hiebing – Cooper, Il Sole 24 Ore, Milano)
1. Analisi di settore
2. Problemi e opportunità
3. Obiettivi di vendita
4. Mercati obiettivo e obiettivi di marketing
5. Strategie del piano
6. Obiettivi di comunicazione
7. Strumenti tattici del marketing mix
8. Esecuzione
9. Valutazione
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IL PIANO DELLA PRODUZIONE
Costituisce la parte del business plan in cui vengono definite le modalità tecniche che
l’azienda intende adottare per realizzare i prodotti/servizi da offrire sui mercati di
riferimento.
1. Analisi delle tecniche disponibili

2. Descrizione dei beni materiali e immateriali
necessari
3. Descrizione delle modalità produttive
4. Modalità di approvvigionamento delle materie
prime
5. Ruolo della manodopera
6. Politica delle scorte
7. Make or buy
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IL PIANO DEGLI INVESTIMENTI
Costituisce la parte del business plan in cui vengono definiti gli investimenti necessari
per realizzare il progetto.
1. Analisi degli investimenti necessari per realizzare il

progetto
2. Descrizione e tempistica di realizzo degli
investimenti
3. Quantificazione monetaria degli investimenti
4. Descrizione degli eventuali incentivi ottenibili in
applicazione di norme specifiche
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LE PREVISIONI ECONOMICO/FINANZIARIE
Rappresentano le parti del business plan in cui vengono descritti gli effetti economici,
patrimoniali e finanziari del progetto e, soprattutto, in cui si prevedono le risorse
necessarie e le modalità con cui queste ultime vengono raccolte.
PIANO FINANZIARIO E BILANCI PREVISIONALI
• Redazione dello Stato Patrimoniale previsionale

• Redazione del Conto Economico previsionale
• Redazione del Rendiconto finanziario previsionale
• Quantificazione delle risorse necessarie
• Descrizione delle modalità con cui verranno raccolte
• Eventuale presentazione del break-even
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LOGICHE E TECNICHE
PREVISIONE CAPITALE
DELLE VENDITE CIRCOLANTE
Dilazioni
COSTI OPERATIVI INVESTIMENTI Piano
REDDITO OPERATIVO Cash Flow operativo FABBISOGNO

PREVISIONALE FINANZIARIO
AUTOFINANZIAMENTO
FABBISOGNO
NETTO
ONERI CAPITALE CAPITALE

FINANZIAIRI TERZI PROPRIO
Piano
UTILE D’ESERCIZIO
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REDDITO OPERATIVO PREVISIONALE
1 Ricavi 2 Costi diretti 3 Costi indiretti 4 Costi generali
Quantità e Prezzo Incidenza % Incidenza % o costo Costo definito
Per tipologia Per tipologia Per natura Per singola natura
Dilazione di incasso Dilazione di pagamento Dilazione o scadenza Scadenza precisa
Scenario best e worst Distinta base materiali Legame alla produzione Ammortamenti generali
Cicli: personale e macchine
+ CREDITI / + CASSA / + BANCA + DEBITI / - BANCA
= CIRCOLANTE NETTO
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LA VALUTAZIONE DEL BUSINESS PLAN
A conclusione del business plan si presentano sovente, ma non obbligatoriamente, anche

alcune stime di valutazione al progetto considerandolo come investimento finanziario
• Stimo le entrate dell’investimento

• Verifico le spese dell’investimento aziendale
• Identifica le tempistiche di entrata e uscita
• Calcolo il valore di stima finale, se esistente
• Determino il metodo da utilizzare
• Calcolo i tassi e le formule del metodo
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IL CAMBIO DI OTTICA
Investimento
• idea
• Strategia • valutazione
• metodi
BPlan
L’ANALISTA
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COSA NON FUNZIONA
Errore di Parmenide
Il mondo non è immutabile, ma
€ anzi in caso di innovazione
cambiano rapidamente tecnologie,
operazione effettuata concorrenza e scenari
Area Area
VAN di
confronto
non investimento
reale in
innovazione
non investimento in innovazione
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CARATTERISTICHE DI UN INVESTIMENTO
Uscite certe
immediate
OGGI o periodiche
Entrate DOMANI
incerte e
future
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IL «TEMPO» DELL’INVESTIMENTO
T1 T1 T1 T…. Tn
OGGI
Tempo
+€ +€ +€ +€ +€
Uscita iniziale
-€
Valore differenziale
Tasso i di attualizzazione
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I METODI DI VALUTAZIONE
L’aumento dei flussi di cassa futuri GIUSTIFICA la spesa attuale in risorse per
acquisire o potenziare l’attività?
3 METODOLOGIE
1 PAYBACK PERIOD
2 FLUSSI DI CASSA SCONTATI
3 TASSO INTERNO DI RENDIMENTO

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1 PAY BACK PERIOD - PBP
QUANTO TEMPO OCCORRE PERCHE’ I BENEFICI FUTURI EGUAGLINO I

COSTI DELL’ACQUISIZIONE DELLE RISORSE?
SONO PREFERIBILI INVESTIMENTI “VELOCI”
USCITE DI CASSA PER ACQUISIZIONE ATTIVITA’

tempo
ENTRATE DI CASSA (MINORE USCITE) FUTURE
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1 PBP – PREGI E DIFETTI
PREGI DIFETTI
• Intuitivo • Privilegia investimenti

• Facile da calcolare “veloci” che non sempre
sono i migliori
• Non tiene in considerazione
il costo del tempo finanziario
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2 FLUSSI DI CASSA SCONTATI - NPV
QUANTO RENDE L’INVESTIMENTO CONSIDERANDO IL FATTO CHE IL

DENARO DI DOMANI VALE MENO DI QUELLO DI OGGI?
COSTRUZIONE DEL PROSPETTO TEMPORALE
USCITE DI CASSA ATTUALE – SOMMA ENTRATE

SCONTATIE Valore
𝑛
−𝑘
𝐶𝑘 1 + 𝑟 = 𝑉𝐴𝑁
𝑘=0
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2 NPV – PREGI E DIFETTI
PREGI DIFETTI
• Considera il tempo finanziario • E’ un valore e come tale non si

• Considera rischi e aspettative di presta a confronti
rendimento • Il WACC (Tasso di attualizzazione dei
• E’ un calcolo finanziariamente rigoroso flussi) non è di facile determinazione
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3 TASSOINTERNO DI RENDIMENTO - TIR
QUALE E’ IL TASSO DI RENDIMENTO FINANZIARIO DEL MIO INVESTIMENTO?

Se metto 100 e prendo 110, qual è il tasso di rendimento’ (10%)
TASSO CHE UGUAGLIA I FLUSSI IN ENTRATA CON I FLUSSI IN

USCITA
TASSO AL QUALE L’NPV DIVENTA NEGATIVO
FLUSSO DI CASSA SCONTATO = 0 Tasso

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3 TIR – PREGI E DIFETTI
PREGI DIFETTI
• Molto sintetico e significativo • Difetti di calcolo tecnici qualora vi

• E’ un tasso e quindi valore relativo siano molteplici date di flusso
confrontabile con Roe, Roi, altri • Non considera l’ampiezza
benchmark dell’investimento e il volume dei
• Molto comunicativo flussi
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5
ESEMPI E CASI PRATICI

Come Creare Una Nuova Impresa

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LA CREAZIONE D’IMPRESA

Dott. Alessandro Garlassi

5 Esempi e casi pratici

CHE COSA = Oggetto dell’innovazione

LE COMPONENTI DI UN’IDEA POSSIBILE

• Diversità • Tecnica • Continuità • Clienti

«Disciplined Entrepreneurship,» 2013

«Ben fatto» è meglio di «ben detto»

• Mercato già esistente • Esperienza acquisita • Prodotto nuovo

1 - New.Co 2 - Esistente 3 - StartUp

La strada esiste ma Si segue la strada Ogni giorno è un

1 - New.Co 2 - Esistente 3 - StartUp

• Tempo medio • Rapido • Lento

Processo mediante il quale vengono definiti gli obiettivi,

 elaborazione di obiettivi e piani di medio e di

 decidere l’assegnazione delle risorse

I processi di programmazione assegnano

 coprono il breve periodo (tipicamente un anno)

 importante riferimento per la valutazione dei

 implica un atteggiamento attivo

IL NUOVO BUSINESS PLAN

Logiche sempre valide Dal nuovo contesto

1. IMPORTANZA ALL’INNOVAZIONE «Dimensione applicativa di una novità»

- Costi di R&S J.A. Schumpeter, 1911

• L’’INNOVAZIONE • CICLO DI SVILUPPO

cosa non sempre è:

Conseguenze - I nuovi Focus: Edward Roberts

Conseguenze - I nuovi Focus:

IO PARLO PROPRIO A «TE»

LA LOGICA DEL CLIENTE

Come costruisco J.T.B.D. Come costruisco

IL RIFLESSO TECNICO DI UNA NUOVA MENTALITA’

• Attenzione al mercato e alla sua evoluzione

IL DISEGNO DEL BUSINESS

• Per muoversi velocemente

DISEGNA IL TUO BUSINESS

BUSINESS MODEL DESIGN

SCRIVI IN LIBERTA’ IL TUO BUSINESS

UN ESEMPIO: LA VISUAL STRATEGY

IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

• Business Idea • Bilanci programmati a 1 anno

Business Idea: Prodotto:

LE FUNZIONI DEL BUSINESS PLAN

Saperlo scrivere Conoscere la tecnica Saperlo comunicare

LE FONTI NORMATIVE (obbligatorie)

LE FONTI SCIENTIFICHE (consigliate)

Robert Simon, «Sistemi di controllo e misure di performance»

Harvard Business School

COS’E’ IL BUSINESS PLAN

COSA NON E’ IL BUSINESS PLAN

LE FORME DEL BUSINESS PLAN

Destinatario Finalità Tempo

Emozionale Immagini Video Presentazioni

DEFINIZIONE DI BUSINESS PLAN

Il Business Plan è lo strumento di pianificazione dell’attività

VALENZA ESTERNA: presentare il progetto ai terzi

IL «NUOVO» BUSINESS PLAN

PIANO AZIONE SPIEGAZIONE

EMOZIONE VISUAL COMUNICAZIONE

IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN

1. Il piano di investimenti QUANTITATIVA

IDEA, MANAGEMENT E ORGANIZZAZIONE

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

IL PIANO DELLE VENDITE