La presentazione dei prodotti

nei canali fisici e nei canali virtuali

Mondadori e Amazon a confronto

Tesi di Laurea di
Damiano Bonazzi
matr. 708024
univ. comm. Luigi Bocconi
 Riassunto

Da sempre nella storia dell’uomo il concetto di evoluzione è andato

di pari passo con il concetto di informazione. Le prime scoperte in ambito
preistorico sono state imitate, tramandate e acquisite tramite uno scambio
informativo che ha permesso la loro diffusione. L’invenzione della scrittura
ha permesso un’accresciuta precisione informativa anche a distanze
geografiche e temporali maggiori e la creazione di vere e proprie culture e
scuole di pensiero. Quando nel diciottesimo secolo la comunicazione scritta
è stata supportata da adeguate infrastrutture di trasporto ha dato il via alla
rivoluzione industriale, stimolando gli scambi commerciali tra regioni
lontane, e da quel momento è cresciuta con essa a un ritmo sfrenato.
Qualcosa di simile è successa negli ultimi anni con la nascita di
Internet: un’interconnessione a livello mondiale di tutte le reti di computer
per lo scambio di informazioni. Ciò è avvenuto contemporaneamente alla
tendenza, resa possibile dai progressi tecnologici, di digitalizzare ogni tipo
di informazione sotto forma di sequenze di bit. Il termine New Economy è
stato coniato per battezzare l’impatto che questa nuova forma di
comunicazione sta portando sul mondo economico.
Stiamo assistendo ai primi tentativi di sfruttamento di queste nuove
opportunità tecnologiche e ci soffermiamo soprattutto sulla parte delle
società commerciali, che vedono in Internet un ampliamento del mercato di

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sbocco e un risparmio dei costi reali. Ma Internet è sicuramente qualcosa di
più, potendo portare a una gran quantità di consumatori, come quella
raggiunta per esempio dalla televisione, un contenuto informativo su misura
e un grado di interazione come quello di una conversazione telefonica.
Obiettivo del mio lavoro è nel mio piccolo di dare un contributo,
analizzando come cambia la presentazione dei prodotti nel nuovo canale e
cosa si può fare perché meglio si adatti alle preferenze dei consumatori.
Per coadiuvare il mio lavoro mi sono servito di due esempi pratici
che rappresentassero la distribuzione di tipo tradizionale e il nuovo mercato
elettronico, e li ho presi in prestito dal settore delle librerie, uno di quelli
che maggiormente si è concesso in questi primi anni alla rivoluzione
elettronica. Dall’analisi della configurazione della loro offerta di servizi
rispetto ai benefici ricercati dai consumatori è stato possibile tracciare un
quadro che mettesse in luce i rispettivi punti di forza e debolezza.
Mentre nell’economia tradizionale, che si fonda prevalentemente su
scambi fisici, l’attenzione era posta sulla logistica, con l’avvento del
commercio elettronico si sviluppa invece la dimensione intangibile della
distribuzione, riconducibile soprattutto alla produzione di informazioni, che
i modelli tradizionali faticano a contemplare se non in dipendenza delle
attività logistiche. La possibilità di veicolare i flussi informativi
bidirezionalmente in tempo reale e a costi contenuti, indipendenti da
barriere geografiche, apre infatti nuovi e interessanti orizzonti al processo di
creazione della domanda.

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 Il basso costo e l’alta disponibilità di informazioni possono essere
sfruttati sia dai consumatori che vogliono autoprodurre il servizio, sia da
nuovi brillanti intermediari che abbiano la creatività per combinare i dati
elementari in modi nuovi e ottenere informazioni di valore più elevato.
Il grande cambiamento atteso non consiste nella disintermediazione
dell’economia, ma nella riduzione dell’importanza del contesto fisico in cui
avviene la transazione. Nel nuovo mercato più informato e trasparente sono
in pericolo gli operatori che svolgono solamente un ruolo di trasferimento
dell’informazione, senza aggiungervi valore.
Mentre in passato la presenza degli intermediari era giustificata dal
principio economico dell’efficienza in quanto minimizzavano il numero di
transazioni e la loro onerosità, nel mercato virtuale i costi associati allo
scambio si riducono sensibilmente se non vengono annullati del tutto:
l’accrescimento della complessità relazionale crea un valore-potenzialità
collegato ai benefici addizionali ottenuti dalla molteplicità di relazioni e
transazioni attivabili completamente a costi molti bassi. Ecco che emerge la
figura degli “infomediari” in grado di svolgere un’attività di
semplificazione cognitiva simile a quella che i distributori effettuano con
riferimento ai flussi di merci nell’economia tradizionale. Tale attività è però
finalizzata nell’era digitale a valorizzare il potenziale insito nella
complessità relazionale che l’economia virtuale rende attivabile, dando
luogo alle note economie di varietà.
Il produttore ottiene un canale più diretto verso il consumatore non
solo dal punto di vista logistico come detto poc'anzi, ma anche dal punto di

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vista cognitivo: l’infomediario diventa l’unico interlocutore verso il
consumatore e permette all’industra di avere un maggiore controllo su tutte
le leve del marketing, rendendo maggiormente efficaci le politiche che si
vogliono attuare.
Intorno alla figura dell’infomediario si sviluppa da una parte un
ambito concorrenziale molto variabile e molto allargato, il cui dinamismo è
dovuto alla facilità con cui si posso confrontare i prezzi e si può passare da
un sito a un altro e la sua ampiezza è ottenuta grazie alla rete informatica
che non distingue i potenziali operatori in base alle distanze geografiche ma
a seconda del potenziale informatico; dall’altra il pubblico, formato dai
gruppi che hanno un interesse o un influenza nei confronti dell’attività
commerciale. Tra questi particolare menzione va agli organi statali
legiferativi, ai quali è richiesto un aggiornamento dei codici per disciplinare
il neonato contesto competitivo e armonizzarlo a livello mondiale: i freni
burocratici sarebbero subito riflessi nell’ambiente causando veloci perdite
competitive a livello di sistema-paese.
Il prezzo da pagare è una ridefinizione del rapporto con il mercato e
della relazione con il cliente. Ma l’avvento dei nuovi mercati elettronici
rappresenta un’opportunità che va colta al volo. Le aziende italiane, pur
mostrandosi consapevoli dell’importanza delle nuove tecnologie per il
business e la strategia, hanno seguito un comportamento sospettoso e
prudenziale, che non si è rivelato del tutto infondato: dopo i primi anni di
crescita entusiasta ed affannata recentemente si sono prodotti numerosi
insuccessi.

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 Non resta che consigliare una politica dei piccoli passi verso i
cambiamenti che devono essere introdotti, a volte radicali, e le resistenze
interne che devono essere superate.
Le aziende che già sono partite hanno capito che soltanto avviando
una fase prudente di test e di progetti pilota è possibile verificare alcuni
punti importanti, come la fattibilità delle singole iniziative, le opportunità e
i rischi connessi, i costi e gli investimenti necessari, le competenze e il
know-how richiesto, la tecnologia e gli strumenti a d’uopo.
Nella parte centrale della tesi vengono trattate le due discipline del
marketing che a mio avviso vengono maggiormente favorite
dall’introduzione delle nuove opportunità informatiche: il processo
d’acquisto del consumatore e il category management.
Per quando riguarda la prima, tanti sono gli spunti che vengono dai
cambiamenti in atto: dai problemi legati all’ansia psicologica nell’effettuare
un’acquisto a distanza, agli strumenti che supportano i processi di scelta e
facilitano la selezione delle alternative.
Per quanto riguarda la gestione degli assortimenti il mezzo
informatico, oltre a facilitare l’attuazione delle politiche promozionali e di
prezzo, rivoluziona decisamente il concetto di spazio espositivo che da
variabile statica da ottimizzare diventa uno strumento dinamico che si
adatta ai consumatori per massimizzare sempre il valore aggiunto.
Per avere un opportuno riferimento empirico di supporto al lavoro di
analisi che si è svolto nella tesi, è stato scelto il sito Amazon.com per
studiare le logiche espositive nel mercato elettronico. Amazon è stata la

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prima libreria a lanciarsi nell’e-commerce, è un leader in questo canale ed è
diventata un punto di riferimento per molti osservatori nel settore.
La libreria fisica che meglio si adattava in Italia a confrontarsi con
questa realtà è data dal nuovo concept Mondadori Multicenter, perché si
confronta sugli stessi prodotti che tratta Amazon.com, che oltre ai libri
tradizionali sfrutta la sua struttura per distribuire prodotti informatici e
multimediali (musica, home-video).
Al fine di inquadrare con precisione il punto vendita ho preso spunto
dalla classificazione di Dale M. Lewison (1997), che non manca di
completezza e un pizzico di originalità: il negozio viene paragonato a un
teatro e i visitatori sono visti come degli spettatori che vanno incuriositi,
attratti, catturati e interessati.
La gestione del punto vendita (Store Facilities Management) è
organizzata in cinque sottocategorie, che a loro volta sono analizzate nel
dettaglio e scorporate.
Nel caso di Amazon.com vengono invece passati in rassegna i
molteplici servizi che cercano di emulare il supporto di vendita di un
negozio tradizionale, ma molto più spesso cercano di dare del valore
aggiunto, sfruttando le potenzialità e le peculiarità dei mezzi informatici.
Per il confronto tra i due canali ho adottato due approcci: il primo
basato su una valida classificazione dei potenziali clienti di siti di
commercio elettronico introdotta da Anthony Noto (1999), che li divide in
tre categorie caratterizzate da crescente difficoltà nel tramutarli in clienti
effettivi:

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 1 – Directed e-shoppers: quelli che sanno cosa vogliono comprare
2 – Seeking e-shoppers: quelli che non sanno cosa vogliono
comprare, ma vogliono comprare qualcosa
3 – Browsing e-shoppers: quelli che non sanno se comprare.
Gli individui della prima categoria hanno già chiare le loro
preferenze e se il punto vendita proporrà loro un prodotto dalle
caratteristiche ricercate non esisteranno a comprarlo. Per questo tipo di
consumatori l’obiettivo è di soddisfarli il più velocemente possibile e di non
“farseli scappare”.
Il secondo tipo, invece, è il più problematico: sono predisposti a
comperare ma non hanno ancora un’idea precisa di quello di cui hanno
bisogno. C’è bisogno di guidarli e di assisterli, di esporre loro la varietà dei
prodotti e di enumerare gli attributi, per metterli in grado di individuare
qualche referenza che li induca all’acquisto. E’ il caso di chi deve fare un
regalo - magari anche a se stesso - ma non sa cosa comprare. L’obbiettivo
del punto vendita è di dare loro i mezzi per effettuare una scelta.
L’ultimo segmento include chi vuole solo dare un’occhiata: un
consumatore potenziale importante perché potrebbe diventare effettivo in
futuro, che l’azienda commerciale deve intrattenere con le informazioni che
lo interessano per cercare di creare in lui il desiderio e quindi
successivamente il bisogno verso tal o tal’altro prodotto. Nel caso
l’individuo si convincerà di effettuare l’acquisto, probabilmente lo farà nel
sito dove sa di trovare il prodotto di cui ha necessità.

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 Per questi consumatori l'esigenza è di trovare il prodotto
velocemente e con il minor sforzo possibile.
Nel Mondadori Multicenter bisogna recarsi fisicamente al punto
vendita, la ricerca non è sempre semplice, ma ci si può avvalere dei
commessi specializzati per competenze in grado di fornire l'assistenza
necessaria e, una volta completato il processo d'acquisto, si avrà già a
disposizione il prodotto.
In Amazon il problema di prossimità e di comodità è risolto (basta
possedere un computer con dotazione minima) e la ricerca è molto veloce:
l’obiettivo del sito è permettere di trovare qualsiasi cosa si sta cercando in
tre "click".
Un forte handicap è che il prodotto non si rende subito disponibile e
ciò insieme alla modalità di pagamento informatizzata non contribuisce a
ridurre l'ansia psicologica connessa all'acquisto.
I clienti del Multicenter invece lasciano il punto vendita con il
prodotto tra le mani e questo è un plus che genera una soddisfazione
aggiuntiva data dall’appagamento instantaneo dei propri bisogni e dalla
sicurezza di avere subito il prodotto in buone condizioni.
Il secondo approccio che è stato utilizzato parte invece dall’analisi
della struttura dei servizi di vendita per un confronto orizzontale tra le due
tipologie distributive.

Analizzando la struttura dei servizi alla vendita e delle funzionalità

di Amazon, si può notare come i servizi godono di massima efficienza e

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infallibilità, ma inevitabilmente peccano di efficacia rispetto a un
commesso umano che spesso sa cogliere il bisogno di consumatore anche
quando questo rappresenta una tipologia di acquirente nuova rispetto ai
modelli su cui si basa Amazon. Il punto di forza dei servizi sopracitati, che
a voler essere analizzati in valore assoluto non sembrano raggiungere i
livelli di efficacia delle corrispettive fonti di informazione personali, sta
nella massima fruibilità e comodità d’uso e risparmio di tempo e costi.
D’altra parte il punto vendita ha dei punti di forza che il commercio
elettronico difficilmente può replicare; il negozio tradizionale può
comunicare al consumatore a 360°, utilizzando stimoli polisensioriali che
implicitamente o esplicitamente lo raggiungono da tutte le direzioni.
Queste variabili ambientali in cui il consumatore è immerso
permettono alla gestione di creare un’atmosfera e trasmettere valenze in
sintonia con il significato connotativo che ricerca, altrimenti di difficile
esplicitazione.
I primi operatori che hanno fatto ingresso nella distribizione
elettronica hanno tentato di porsi in modo antitetico nei confronti del canale
tradizionale, replicando i servizi commerciali tradizionali con risultati
alterni. Ritengo che proporsi in posizione sostitutiva sia un po’ azzardato
visto le lacune comunicazionali che sono emerse analizzando il mezzo
tecnico.
L’alternativa più auspicabile sarebbe un approccio più graduale,
basato sul principio della complementarietà: operando su più canali

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l’azienda commerciale può rinforzare il legame che la tiene legata al cliente
e viceversa.
Una sinergia che offra al contempo l’efficienza dei servizi fruibili in
rete e l’efficacia della comunicazione multidirezionale e multisensoriale
attuabile nel punto vendita, per un servizio completo e coerente finalizzato
a massimizzare il soddisfacimento del consumatore.

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LAUREATO: BONAZZI, DAMIANO

RELATORE: Mauri, Chiara

TITOLO: La presentazione dei prodotti nei canali

fisici e nei canali virtuali. Mondadori e Amazon a
confronto.

ABSTRACT In questo lavoro si sono analizzati gli

effetti che le recenti innovazioni tecnologiche in
merito allo scambio di dati in rete stanno avendo
sulla presentazione e la vendita dei prodotti.
Nei primi tre capitoli si è cercato di capire come si
collocano i nuovi strumenti e come possano
coadiuvare il processo d’acquisto del consumatore
e la gestione degli assortimenti da parte del
servizio commerciale.
Nei tre capitoli seguenti si è invece spostata
l’attenzione sul confronto tra un punto vendita
fisico e un sito di commercio elettronico, per
evidenziare i rispettivi punti di forza e di
debolezza.
Stante i risultati emersi risulta auspicabile che gli
strumenti informatici si posizionino in modo
complementare rispetto al servizio commerciale
tradizionale piuttosto che cercare di replicarlo in
un’ottica sostitutiva: una sinergia che offra al
contempo l’efficienza dei servizi fruibili in rete e
l’efficacia della comunicazione multidirezionale e
multisensoriale attuabile nel punto vendita, per un
servizio completo e coerente finalizzato a
massimizzare il soddisfacimento del consumatore.
 La presentazione dei prodotti
nei canali fisici e nei canali virtuali
Mondadori e Amazon a confronto

tesi di laurea di Damiano Bonazzi

Young men's love then lies

Not truly in their hearts,
but in their eyes.
(L'amore dei giovani dunque si nasconde
non certo nei loro cuori, ma nei loro occhi)
Shakespeare.
Romeo and Juliet. II.3.61-4

Si ama solo quello che non si possiede completamente

Marcel Proust

Torna alla semplicità: che cosa muove le persone?

Si desidera quello che non si ha dentro di sè
e si comincia a desiderare con gli occhi
Hannibal Lecter
da Il silenzio degli innocenti
 Premessa

Da sempre nella storia dell’uomo il concetto di evoluzione è andato di pari

passo con il concetto di informazione. Le prime scoperte in ambito preistorico
sono state imitate, tramandate e acquisite tramite uno scambio informativo che ha
permesso la loro diffusione. L’invenzione della scrittura ha permesso
un’accresciuta precisione informativa anche a distanze geografiche e temporali
maggiori e la creazione di vere e proprie culture e scuole di pensiero. Quando nel
diciottesimo secolo la comunicazione scritta è stata supportata da adeguate
infrastrutture di trasporto ha dato il via alla rivoluzione industriale, stimolando
gli scambi commerciali tra regioni lontane, e da quel momento è cresciuta con
essa a un ritmo sfrenato.
Qualcosa di simile è successa negli ultimi anni con la nascita di Internet:
un’interconnessione a livello mondiale di tutte le reti di computer per lo scambio
di informazioni. Ciò è avvenuto contemporaneamente alla tendenza, resa
possibile dai progressi tecnologici, di digitalizzare ogni tipo di informazione
sotto forma di sequenze di bit. Il termine New Economy è stato coniato per
battezzare l’impatto che questa nuova forma di comunicazione sta portando sul
mondo economico.
Stiamo assistendo ai primi tentativi di sfruttamento di queste nuove
opportunità tecnologiche e ci soffermiamo soprattutto sulla parte delle società
commerciali, che vedono in Internet un ampliamento del mercato di sbocco e un
risparmio dei costi reali. Ma Internet è sicuramente qualcosa di più, potendo
portare a una gran quantità di consumatori, come quella raggiunta per esempio
dalla televisione, un contenuto informativo su misura e un grado di interazione
come quello di una conversazione telefonica. Obiettivo del mio lavoro è nel mio
piccolo di dare un contributo, analizzando come cambia la presentazione dei
prodotti nel nuovo canale e cosa si può fare perché meglio si adatti alle
preferenze dei consumatori.
Per coadiuvare il mio lavoro mi sono servito di due esempi pratici che
rappresentassero la distribuzione di tipo tradizionale e il nuovo mercato
elettronico, e li ho presi in prestito dal settore delle librerie, uno di quelli che
maggiormente si è concesso in questi primi anni alla rivoluzione elettronica.
Dall’analisi della configurazione della loro offerta di servizi rispetto ai benefici
ricercati dai consumatori è stato possibile tracciare un quadro che mettesse in
luce i rispettivi punti di forza e debolezza.
Prima di passare alla parte empirica verranno introdotti il commercio
elettronico e le tematiche del marketing che più si prestano alle innovazioni
permesse dai nuovi mezzi informatici.
 1. Il commercio elettronico

L’obiettivo del commercio è soddisfare con profitto le esigenze dei

consumatori, ma mentre il marketing localizza lo sforzo a monte focalizzando
l’attenzione sul design1 del prodotto in modo che sia oggetto dell’interesse del
consumatore, il servizio commerciale si occupa dell’attività a valle, permettendo
al consumatore di effettuare la scelta d’acquisto nelle condizioni a lui più idonee.
Possiamo quindi affermare che il commercio non vende prodotti ma
servizi, e per la precisione:
informazione e consulenza
promozione
negoziazione
conferimento dell’ordine
finanziamento
gestione del rischio
distribuzione fisica
pagamento
trasferimento del titolo di proprietà
acquisto, formazione e gestione degli assortimenti

1
Il termine design è usato qui con l’accezione anglosassone di concezione, progettazione del
prodotto.

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 L’espressione “commercio elettronico” viene utilizzata per designare
l’erogazione di tali servizi attraverso il nuovo canale elettronico. Tuttavia nel
mondo anglosassone il termine electronic commerce è usata spesso in senso
ancora più generico e comprende ogni applicazione della Rete a fini commerciali,
inclusi i semplici siti Web senza nessuna capacità transattiva.
Mentre nell’economia tradizionale, che si fonda prevalentemente su
scambi fisici, l’attenzione era posta sulla logistica, con l’avvento del commercio
elettronico si sviluppa invece la dimensione intangibile della distribuzione,
riconducibile soprattutto alla produzione di informazioni, che i modelli
tradizionali faticano a contemplare se non in dipendenza delle attività logistiche.
La possibilità di veicolare i flussi informativi bidirezionalmente in tempo reale e
a costi contenuti, indipendenti da barriere geografiche, apre infatti nuovi e
interessanti orizzonti al processo di creazione della domanda.
Secondo il modello proposto da Castaldo (1999) sono i servizi informativi
e il nuovo core business dell’intermediazione commerciale virtuale:

Servizi informativi:
- prossimità cognitiva
visibilità del sito nella rete
accessibilità (facilità di connessione)
navigabilità (reperire facilmente le informazioni per
completare l’acquisto)
- assortimento
preselezione
profondità
ampiezza

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 - informazione diretta
impersonale (modalità di presentazione dell’assortimento e
dei singoli prodotti)
personale
Servizi di supporto:
- ordine
- consegna
- pagamento
Servizi accessori:
- assistenza tecnica
- garanzia
- finanziamento
- entertainment

La nuova classificazione relega a ruoli accessori o di supporto i servizi a

maggior contenuto fisico che nel commercio tradizionale avevano un ruolo di
primo piano e sposta l’attenzione sui servizi che, per le caratteristiche stesse del
mezzo informatico, possono essere erogati con nuova efficienza, come si
esplicita più approfonditamente nel proseguo della tesi.

Potenziale di vendita nel nuovo mercato

Il grande successo online di produttori di hardware come Dell Computer è

dovuto alle caratteristiche degli utenti di Internet, in grossa parte familiari con
computer e periferiche. Altri successi invece sono legati alla natura del prodotto

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facilmente trasferibile in forma elettronica, come testimonia la crescita
esponenziale delle vendite di software.
In linea generale, si può affermare che il potenziale del commercio
virtuale è tanto più consistente:
- quanto più è digitalizzabile il prodotto o servizio;
- quanto meno trasparente è il mercato;
- quanto minore è la frequenza d’acquisto;
- quanto minore è l’importanza del servizio logistico;
- quanto più raro sul mercato locale o difficile da reperire è il
prodotto.
Sembrerebbe allora che per i beni tangibili e di uso più comune le
opportunità siano limitate: se si sposta però il focus dal singolo acquisto alla
soddisfazione di bisogni più complessi si scoprono opportunità inaspettate. Più si
sommano servizi alla fase di vendita e più questi diventano la variabile rilevante
nella costruzione del vantaggio nel commercio elettronico.
Se consideriamo i casi più pubblicizzati di commercio elettronico tenendo
conto della variabile servizio, si capisce perché in Rete si acquistano libri e
compact disc, quando non si riscontrano sensibili vantaggi di prezzo. Le librerie
online non sono particolarmente convenienti rispetto a quelle tradizionali,
tuttavia sono veramente a portata di mano tutte le opportunità a valore aggiunto:
consultare cataloghi, fare ricerche mirate, leggere e stendere recensioni, entrare
in contatto con lettori dalle medesime preferenze, ricevere segnalazioni di nuovi
libri di probabile interesse e così via.
Considerando l’aggiunta di servizi al prodotto messo in vendita, si può
ritenere plausibile che aumenteranno anche le vendite su Internet di prodotti a
elevata problematicità, come già è testimoniato dal mercato delle automobili.

8
 Punti di forza e di debolezza

In passato la distribuzione in sede fissa è sempre stata affiancata da un

canale che prescinde dal punto vendita e si basa su supporti informativi che
consentono un contatto diretto con il consumatore. Le vendite per corrispondenza
sono infatti una delle forme più antiche di commercializzazione, anche se il ruolo
di questo canale è sempre stato suppletivo e limitato ad alcune categorie di
prodotti. Prima della rivoluzione informativa le vendite per corrispondenza non
hanno mai superato il 5% di quota anche nei paesi come gli USA, dove il
consumatore dimostra notevole interesse per tale modalità d’acquisto. Per effetto
dei nuovi canali elettronici, recentemente gli acquisti a domicilio negli USA
hanno subito un notevole impulso. Nel mercato americano lo sviluppo
tecnologico è più rapido rispetto all’Europa e il potenziale dei nuovi canali è più
consistente sia per la maggiore propensione del consumatore al cambiamento sia
per la maggiore diffusione delle vendite per corrispondenza. L’abitudine ad
acquistare presso il proprio domicilio è una circostanza che facilita la
penetrazione del commercio virtuale.
Esistono naturalmente alcuni problemi da risolvere, affinché il commercio
elettronico dispieghi tutte le sue potenzialità: si tratta della lunghezza dei tempi
di accesso, della confusione informativa e della diffidenza verso il sistema di
pagamento online tramite carta di credito, quest’ultima particolarmente sentita
nel nostro paese.
Resta da discutere la validità commerciale della formula. In teoria, il
consumatore potrebbe beneficiare di un considerevole miglioramento del
servizio, in quanto:
- l’ordine e il pagamento possono essere effettuati 24 ore su 24 e da
qualsiasi computer con un accesso a Internet;

9
 - la selezione può essere fatta visitando il negozio virtuale al pari del
negozio fisico, vale a dire visionando gli scaffali e selezionando i singoli prodotti
per acquisire tutte le informazioni utili, con minore sforzo e dispendio di tempo;
- il confronto delle alternative offerte da più punti vendita richiede
meno sforzo ed è più efficace rispetto al mercato fisico perché non sono richiesti
spostamenti, ed è persino possibile effettuare la spesa in più negozi per
confermare l’ordine dove il paniere selezionato è più conveniente;
- la merce viene consegnata a domicilio e il consumatore può
scegliere tra diversi operatori logistici in funzione del livello di servizio e del
prezzo.
Dall’altro lato della medaglia occorre però valutare anche il costo del
miglioramento del livello e della qualità del servizio; attualmente l’acquisto
virtuale è relativamente molto costoso per i prodotti di basso valore unitario e
acquisto frequente, perché incidono molto le spese di trasporto. Inoltre si
consideri che non è possibile acquistare a domicilio prodotti facilmente deperibili
soprattutto non di marca, soggetti a forti variazioni qualitative nel tempo e nello
spazio. Un altro fattore da prendere in considerazione è che l’influsso
dell’ambiente in cui si opera l’acquisto d’impulso risulta ridimensionato, essendo
il navigatore in una condizione di maggiore attenzione percettiva e ben conscio
del fatto che anche il minimo acquisto comporta un certo “sforzo”: sia dal punto
di vista fisico per quanto riguarda l’inserimento dei dati, sia dal punto di vista
mentale, riguardo il rischio percepito relativo alla transazione e alla consegna del
prodotto. L’acquisto virtuale perde peraltro ogni gratificazione e non è più
occasione di socializzazione.

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 Minacce e opportunità per gli attuali distributori

Negli ultimi dieci anni si è assistito alla convergenza di tre industrie molto
diverse tra loro: l’informatica, le telecomunicazioni e la distribuzione
commerciale che hanno determinato l’entrata in gioco di imprese che hanno un
core business sostanzialmente diverso da quello distributivo. Oltre all’entrata di
nuovi attori, si assiste a un cambiamento nelle competenze chiave e nelle fonti di
vantaggio competitivo. La localizzazione perde tutta la sua rilevanza, la logistica
viene sostanzialmente affidata a terzi per gli elevati costi fissi che comporta e il
merchandising cambia radicalmente natura.
Se il commercio virtuale si sviluppasse in alternativa al commercio fisico
e per opera di attori diversi saremmo in presenza di una minaccia molto rilevante
per la distribuzione in sede fissa. In realtà, è più probabile che il commercio
virtuale si sviluppi a complemento di quello fisico. Si ricordi che di ogni nuova
tecnologia di comunicazione si è temuto che soppiantasse completamente le
precedenti. La televisione doveva sostituire la radio, la TV via cavo quella via
etere; in realtà ciò che accade è che gli uomini fanno ogni volta un po’ più di
spazio nelle loro vite per accogliervi il nuovo medium, senza rinunciare alle
caratteristiche uniche dei precedenti.
È assai probabile che, seppure con eccezioni, saranno le stesse aziende
commerciali del mercato fisico a sviluppare il commercio virtuale. Le imprese di
vendita per corrispondenza dispongono già delle competenze necessarie per
cogliere le opportunità del commercio virtuale: aziende come Quelle e 3 Suisses
hanno investito fortemente in tal senso. Al riguardo, può essere limitante addurre
la scarsa propensione dei consumatori italiani all’acquisto per corrispondenza per
proiettare previsioni pessimiste sullo sviluppo dell’e-commerce. Le grandi
possibilità offerte dal sistema delle pagine Web, in termini di completezza di
informazione, ampiezza del catalogo, fedeltà delle immagini, aggiornamento

11
delle proposte, personalizzazione dell’offerta ai clienti target, potrebbero
contribuire a modificare sensibilmente l’atteggiamento degli acquirenti.
Non bisogna poi dimenticare che i distributori moderni in sede fissa hanno
sviluppato legami solidi con i consumatori tramite l’insegna, la ripetizione dei
contatti, le carte fedeltà. Questi legami rappresentano una solida base su cui
sviluppare il nuovo canale virtuale. Inoltre, la possibilità di pagare prezzi non
superiori a quelli offerti nei punti vendita fisici può essere meglio percepita se
l’azienda commerciale opera in entrambi i mercati.
L’home shopping può persino configurarsi come una via per migliorare
l’utilizzo della capacità produttiva e il servizio alla clientela marginale.
Non ci sono solo aspetti positivi per la distribuzione; lo sviluppo del
commercio virtuale ha un impatto sul rapporto industria-distribuzione a favore
dei produttori in quanto l’industria di marca può in alcuni casi sviluppare un
dialogo diretto con i consumatori. La manovra di questa leva di comunicazione
diretta con il mercato rafforzerà il potere di mercato dell’industria rispetto alle
aziende commerciali del mercato fisico.
Affermando che Internet è l’emblema dell’economia di questi anni si
assegna un ruolo fondamentale alle relazioni e alla comunicazione. Non si può
dimenticare che Internet è prima un mezzo di comunicazione, poi un mercato, e
solo limitatamente ad alcuni beni e ad alcuni individui.
Gli uomini di marketing possono pensare che un gran numero di persone
riunite nel medesimo luogo, fisico o virtuale, siano un mercato, ma potrebbe
semplicemente trattarsi di un pubblico, un’audience, che non ha nessuna
intenzione di fare acquisti, oppure di una comunità, che vuole scambiare opinioni
e valori, ma non merci.
Diciamo questo perché è facile, ma controproducente, entrare in Internet
con le logiche push del marketing di massa: nel mercato virtuale i navigatori

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sono attivi, ricercano quanto fa il caso loro e condannano gli spammers2. La cosa
più importante e rivoluzionaria che emerge da questo nuovo grande mercato di
idee è una nuova idea di "mercato".

Scenario competitivo e operatori del mercato

Internet è il luogo ideale dove il cliente può ricercare alternative, fare

confronti di prezzo e accumulare numerose informazioni prima della scelta, con
risparmio di tempo.
Il basso costo e l’alta disponibilità di informazioni possono essere sfruttati
sia dai consumatori che vogliono autoprodurre il servizio, sia da nuovi brillanti
intermediari che abbiano la creatività per combinare i dati elementari in modi
nuovi e ottenere informazioni di valore più elevato.
Il grande cambiamento atteso non consiste nella disintermediazione delle
transazioni commerciali, ma nella riduzione dell’importanza del contesto fisico
in cui avvengono. Nel nuovo mercato più informato e trasparente sono in
pericolo gli intermediari che svolgono solamente un ruolo di trasferimento
dell’informazione, senza aggiungervi valore.
Mentre in passato la presenza degli intermediari era giustificata dal
principio economico dell’efficienza in quanto minimizzavano il numero di
transazioni e la loro onerosità, nel mercato virtuale i costi associati allo scambio
si riducono sensibilmente se non vengono annullati del tutto: l’accrescimento
della complessità relazionale crea un valore-potenzialità collegato ai benefici
addizionali ottenuti dalla molteplicità di relazioni e transazioni attivabili

2
coloro che disseminano comunicazione pubblicitaria indesiderata nei gruppi di discussione e
nelle caselle di posta elettronica altrui

13
completamente a costi molti bassi. Ecco che emerge la figura degli “infomediari”
in grado di svolgere un’attività di semplificazione cognitiva simile a quella che i
distributori effettuano con riferimento ai flussi di merci nell’economia
tradizionale. Tale attività è però finalizzata nell’era digitale a valorizzare il
potenziale insito nella complessità relazionale che l’economia virtuale rende
attivabile, dando luogo alle note economie di varietà.
Le relazioni tra l’infomediario e gli altri attori che compongono
l’ambiente in cui si svolge il commercio virtuale si possono modellizzare come
in figura X.

Figura 1 Il microambiente intorno alla figura dell’infomediario.

Concorrenti

Istituto di
Produttore Infomediario Corriere Consumatore
credito

Pubblico

A differenza dei modelli ispirati alla catena del valore della distribuzione
tradizionale, le frecce in figura non rappresentano il flusso fisico effettivo delle
merci, perché non tutti gli attori portano contributi fisici: gli infomediari, come
detto prima, e gli istituti di credito, che rendono possibile i pagamenti da parte
dei consumatori, apportano un contenuto di natura informativa. Non è raro infatti
che il corriere ritiri la merce direttamente dal produttore per consegnarla al
consumatore. Alle volte le imprese logistiche di spedizione e trasporto
incorporano la funzione di riscossione finanziaria aggirando il ruolo degli istituti
di credito: è il caso del pagamento in contrassegno.

14
 Il produttore ottiene un canale più diretto verso il consumatore non solo
dal punto di vista logistico come detto poc'anzi, ma anche dal punto di vista
cognitivo: l’infomediario diventa l’unico interlocutore verso il consumatore e
permette all’industra di avere un maggiore controllo su tutte le leve del
marketing. Essendo più diretto il canale verso il consumatore sono più efficaci le
politiche che si vogliono attuare.
Intorno alla figura dell’infomediario si sviluppa da una parte un ambito
concorrenziale molto variabile e molto allargato, il cui dinamismo è dovuto alla
facilità con cui si possono confrontare i prezzi e si può passare da un sito a un
altro e la cui ampiezza è ottenuta grazie alla rete informatica che non distingue i
potenziali operatori in base alle distanze geografiche ma a seconda del potenziale
informatico; dall’altra il pubblico, formato dai gruppi che hanno un interesse o un
influenza nei confronti dell’attività commerciale. Tra questi particolare menzione
va agli organi statali legislativi, ai quali è richiesto un aggiornamento dei codici
per disciplinare il neonato contesto competitivo e armonizzarlo a livello
mondiale: l’attuale situazione di semi-anarchia e disomogeneità internazionale
dei regolamenti non sembra avvantaggiare né i consumatori né le imprese
commerciali.
All’interno dell’attività di infomediazione oltre alle responsabilità
tradizionali che si adattano al nuovo canale possiamo individuare nuovi ruoli
specifici:
· titolare dominio - chi detiene l’indirizzo Internet che univocamente
identifica il sito
· sviluppatori - chi costruisce e modella l’ambiente e gli scaffali virtuali
· hosting - chi gestisce e i computer centrali che ospitano il sito
· provider - chi garantisce la connessione dei computer a Internet.
Il prezzo da pagare è una ridefinizione del rapporto con il mercato e della
relazione con il cliente. Ma l’avvento dei nuovi mercati elettronici rappresenta

15
un’opportunità che va colta al volo. Le aziende italiane, pur mostrandosi
consapevoli dell’importanza delle nuove tecnologie per il business e la strategia,
hanno seguito un comportamento sospettoso e prudenziale, che non si è rivelato
del tutto infondato: dopo i primi anni di crescita entusiasta ed affannata
recentemente si sono prodotti numerosi insuccessi.
Non resta che consigliare una politica dei piccoli passi verso i
cambiamenti che devono essere introdotti, a volte radicali, e le resistenze interne
che devono essere superate.
Le aziende che già sono partite hanno capito che soltanto avviando una
fase prudente di test e di progetti pilota è possibile verificare alcuni punti
importanti, come la fattibilità delle singole iniziative, le opportunità e i rischi
connessi, i costi e gli investimenti necessari, le competenze e il know-how
richiesto, la tecnologia e gli strumenti necessari.

16
 2. Il processo di acquisto: confronto tra canali

La scelta di come e quali prodotti presentare nello spazio espositivo sia

che esso sia uno scaffale reale o una pagina web non può non prescindere dal suo
obbiettivo che è banalmente quello di finalizzare la vendita. A tal fine è
necessario analizzare i processi di acquisto dal punto di vista del consumatore:
l’impresa che riesce a capire come i consumatori risponderanno ai diversi stimoli
si troverà ad avere un vantaggio competitivo rilevantissimo sui concorrenti.
Questi stimoli possono essere le quattro “p” del marketing1 oppure possono
essere variabili esterne, come la situazione economica, tecnologica, politica e
ambientale.
Questo assunto è alla base del modello della “scatola nera”, preso in
prestito dalla psicoanalisi, che non entra nel merito dei processi interni
dell’individuo (da qui la suggestiva denominazione), ma studia le relazioni tra
stimoli e risposte che ne conseguono.
Altri modelli invece cercano di spiegare i comportamenti dell’individuo
entrando nello specifico dei processi mentali, ma inevitabilmente devono
semplificare e ridurre la estrema complessità della natura umana.

1
prodotto, prezzo, promozione e punto vendita.

17
 Il livello di complessità del processo d’acquisto

Prima di focalizzare l’attenzione sulle componenti strutturali del processo

d’acquisto e se e quanto si modificano in un’ottica di canale elettronico, è
necessario avanzare qualche considerazione sugli elementi suscettibili di
influenzarne il livello di complessità, come insegna Bruno Busacca nei suoi
trattati di analisi del consumatore.
Tra questi assumono una particolare rilevanza:
· le caratteristiche dell’oggetto d’acquisto
· il livello di coinvolgimento psicologico del consumatore
· il grado di novità della problematica di acquisto.

Le caratteristiche dell’oggetto d’acquisto

Per quanto concerne il primo fattore, è anzitutto opportuno fare

riferimento alla frequenza di acquisto del prodotto. La distinzione fra beni ad
acquisto ricorrente (convenience good), beni ad acquisto saltuario (shopping
good) e beni speciali (specialty good), consente infatti di identificare una
graduatoria crescente nella complessità del processo d’acquisto.
Il primo caso si caratterizza per l’assenza quasi totale degli stadi che
precedono il momento decisionale; la notevole esperienza acquisita dal
consumatore attraverso il frequente utilizzo del prodotto rende superflue le fasi
relative alla ricerca attiva di informazioni e alla comparazione approfondita delle
alternative esistenti. Il consumatore fonda le proprio scelte su convincimenti
radicati, originando comportamenti cristallizzati o comunque ripetitivi che si
riflettono in una notevole semplificazione del processo d’acquisto. Ad esempio

18
chi compra il giornale tutte le mattine o chi compra abitudinariamente una marca
di dentifricio.
Un sito internet che abbia il fine di vendere prodotti di questa categoria
deve focalizzare la sua attenzione sulla semplicità e velocità con la quale si
conclude il negozio; troppi accessori di supporto potrebbero risultare superflui al
consumatore, che se considerasse troppo complicato l’acquisto potrebbe
rinunciarci.
Ben più complessa appare la struttura del processo sottostante all’acquisto
delle altre tipologie di beni. Nel caso di prodotti ad acquisto saltuario o di beni
“speciali” gli stadi più significativi sono rappresentati dalla ricerca attiva di
informazioni e dalla valutazione delle alternative disponibili e coinvolgono
profonde interrelazioni tra variabili di natura cognitiva, psicologica,
socioculturale.
La formazione degli atteggiamenti può essere ad esempio ricondotta in
parte a processi di comparazione oggettivamente fondati ed in parte agli influssi
esercitati da componenti non razionali, emotive, quali il desiderio di attestare
l’appartenenza a certi gruppi sociali o di appagare bisogni rientranti nella sfera
del simbolico.
Ciò si traduce in processi valutativi particolarmente approfonditi, la natura
dei quali dipende sia da fattori psicologici e di mercato (motivazioni di acquisto,
livello di coinvolgimento, rischio percepito, grado di differenziazione esistente
tra le marche, trasparenza delle condizioni di offerta, ecc.) sia dalla capacità del
consumatore di apprezzare il grado di soddisfazione che le diverse alternative
sono in grado di procurargli. Capacità che, pur essendo parzialmente influenzata
dai medesimi fattori sopra citati, appare soprattutto riconducibile all’esperienza
derivante dalle scelte precedenti e al supporto informativo di cui il consumatore
dispone.

19
 E’ appunto sul supporto informativo che dovrebbe puntare un portale che
distribuisce queste categorie merceologiche: ultime novità, schede di prodotto,
tabelle di raffronto, consigli tecnici che mettano in grado il consumatore di
effettuare una scelta corretta. Ma non solo: chatline, gruppi di discussione,
bacheche elettroniche possono d’altro canto far sentire il consumatore parte di
una comunità e acquistano valore quando i benefici del prodotto sono di tipo
simbolico e servono ad attestare la sua appartenenza a un gruppo sociale.
Un ulteriore elemento suscettibile di influenzare la complessità del
processo di acquisto è rappresentato dal valore del prodotto; esso infatti si riflette
in modo diretto sul grado di rischio percepito dal consumatore e quindi sul-
l'importanza da questi attribuita alle fasi che precedono la decisione di acquisto;
inoltre non sembra azzardato ipotizzare che il valore unitario dell’oggetto di
consumo finisca per influenzare indirettamente il sistema di preferenze del
consumatore, riflettendosi sui processi di acquisto relativi ad altre tipologie di
beni.
Soprattutto in Italia la forte diffidenza verso il pagamento elettronico e gli
acquisti a distanza in generale obbliga a marcare l’attenzione sul fattore sicurezza
man mano che il valore del prodotto in questione aumenta. Diventa importante
potersi presentare come una azienda solida e conosciuta e che si avvale di server
sicuri e transazioni crittografate presso le pagine delle banche apposite.
Anche la complessità tecnologica del prodotto costituisce un fattore che in
termini funzionali può essere positivamente correlato alla problematicità del
processo d’acquisto. Essa infatti agisce in primo luogo sul livello di
apprendimento necessario al consumatore per apprezzare adeguatamente le
potenzialità del prodotto, influenzando quindi sia i tempi di adozione, sia
l’attività informativa a supporto del momento decisorio. Inoltre, all’aumentare
della complessità tecnica si accrescono le difficoltà connesse alla formulazione di
giudizi oggettivamente fondati sulle caratteristiche qualitative delle diverse

20
alternative esistenti; tutto ciò si traduce in processi valutativi particolarmente
complessi, che spesso il consumatore tende a semplificare enfatizzando l’im-
portanza dell’immagine della marca o dell’azienda offerente, oppure utilizzando
il livello di prezzo quale indicatore della qualità dei prodotti.
Spesso di fronte a questo tipo di problematicità il consumatore più
tecnologicamente predisposto si affida alla rete per ricercare questo tipo di
informazioni, sapendo di potersi mettere in contatto con persone che hanno
affrontato il suo stesso problema, oppure di siti specializzati in grado di chiarire
le tematiche più complesse riguardo al prodotto. Ad esempio, sono molti i siti
che permettono un confronto tra le schede tecniche dei telefoni cellulari mettendo
sotto analisi tutte le specifiche di costruzione e utilizzo con grafici, schede di
raffronto e commenti tecnici. Qualcosa di simile dovrebbe fare un’eventuale
pagina web che si occupa della vendita di questi prodotti, per dare al cliente tutti
gli strumenti che lo mettano in condizione di fare una scelta d’acquisto efficace
ed efficiente. Se il cliente percepisce un disagio dovuto alle lacune informative è
probabile che abbandonerà il sito alla ricerca di ulteriori dati, per poi effettuare
l’acquisto in un altro sito che saprà convincerlo del tutto.

Il livello di coinvolgimento psicologico

Il livello di coinvolgimento psicologico del consumatore esercita un

influsso diretto sulla complessità del processo di acquisto, modificando la
struttura logica e l’importanza relativa delle principali fasi che lo compongono.
La rilevanza che un determinato prodotto può assumere sotto il profilo
psicologico dipende da molteplici fattori, alcuni di natura soggettiva, altri ricolle-
gabili alle caratteristiche intrinseche del bene ed alla situazione di acquisto e di
utilizzo.

21
 Indipendentemente dal ruolo che ciascuna delle suddette determinanti può
concretamente svolgere, è intuitivo come all’aumentare del livello di
coinvolgimento psicologico si accresca lo sforzo d’acquisto che il consumatore è
disposto a sostenere. Ciò ha evidenti riflessi sull’attività di raccolta delle
informazioni e sulla criticità dei processi valutativi finalizzati a supportare in via
preliminare o successiva il momento decisionale.
Nella sostanza, il processo sottostante all’acquisto di prodotti a modesto
coinvolgimento psicologico è caratterizzato da una struttura particolarmente
semplificata; il consumatore non è motivato ad investire energie nelle fasi di
raccolta delle informazioni e valutazione delle alternative; semplicemente
procede all’acquisto e utilizza la sperimentazione diretta del bene quale
fondamentale fonte informativa, posticipando la fase di valutazione dello stesso
posteriormente all’esperienza di consumo. In questo caso il sistema di preferenze
dell’individuo si fonda su una mediazione tra i risultati delle scelte pregresse ed i
convincimenti derivanti dall’esposizione passiva agli stimoli di natura
commerciale; si prendono decisioni assai meno stabili rispetto a quelle fondate su
un’effettiva fedeltà alla marca, a causa dell’esigenza del consumatore di
semplificare il processo decisorio attraverso comportamenti abitudinari anziché
solide preferenze in quanto tali.
In questo tipo di acquisti un sito di commercio elettronico presenta in sé
l’handicap di un certo coinvolgimento psicologico legato al canale, vuoi per la
novità del canale, vuoi per l’insicurezza legata al sistema dei pagamenti, alla non
fisicità dell’interlocutore, oppure alla distanza temporale che intercorre tra
l’acquisto a la fruizione della merce: tutte condizioni che mal si concordano con
l’esigenza di mettere in condizione il consumatore di effettuare un acquisto
sicuro. D’altra parte una volta superati questi freni psicologici, l’acquisto di beni
a modesto coinvolgimento psicologico potrebbe trovare il suo ambiente naturale
sul web, date le grandi possibilità di semplificazione delle fasi del processo

22
d’acquisto permesse dal computer. Ad esempio si potrà programmare l’acquisto
periodico del dentifricio e della rivista preferita in modo automatico oppure in
base a determinati indicatori: quando la cartuccia d’inchiostro della stampante
raggiunge un livello minimo, il computer procederà automaticamente ad
ordinarne una nuova.

Grado di novità della problematica d’acquisto

Per ultimo, anche il grado di novità della problematica di acquisto

concorre a determinare la complessità del processo decisorio seguito dal
consumatore, riflettendosi sulla quantità e sulla tipologia di informazioni
ricercate, nonché sul livello di approfondimento dei processi valutativi.
L’intensità degli effetti esercitati da tale fattore può essere positivamente
correlata alla misura in cui esso riduce il contributo che l’acquirente può trarre
dalle esperienze pregresse di consumo; al progredire della novità della problema-
tica di acquisto aumenta sensibilmente il supporto informativo necessario ai fini
di una razionale soluzione della stessa e, parallelamente, si accresce la
numerosità delle alternative di offerta considerate.
Il livello di apprendimento necessario per apprezzare adeguatamente le
potenzialità del prodotto è infatti suscettibile di amplificare o mitigare l’impatto
del grado di novità dell’acquisto sulla complessità del processo decisorio
sottostante alle scelte del consumatore.
In generale i siti di commercio elettronico non sono penalizzati nel gestire
questo tipo di problematicità perché sono in grado di mettere a disposizione del
consumatore un valido supporto informativo. Efficace per il consumatore, che
può accedere velocemente ad un gran numero di informazioni organizzate, ed

23
efficiente per il distributore, che non incorre negli elevati costi che la informativa
cartacea o interpersonale comporta.

I meccanismi di formazione delle preferenze

In fase di progettazione del sito, per identificare le modalità attraverso le

quali l’impresa può concretamente influenzare le scelte della domanda, è
necessario focalizzare l’attenzione sulle componenti della struttura del processo
d’acquisto suscettibili di interagire con i meccanismi di formazione delle
preferenze del consumatore:
sulle motivazioni che determinano gli orientamenti comportamentali;
sul sistema percettivo dell’individuo;
sul processo sottostante alla valutazione delle alternative d’offerta.

Le motivazioni che determinano gli orientamenti

comportamentali

E’ evidente come, una volta riconosciuta l’inesistenza di rigide relazioni

biunivoche tra prodotti e bisogni, la capacità - reale o presunta - di un
determinato prodotto di soddisfare differenti tipologie di esigenze non possa che
accrescerne la desiderabilità.
Le modalità con cui l’impresa specifica le attese degli acquirenti possono
essere dunque assimilate alle modalità con cui essa tenta di isolarsi dagli
operatori rivali, affermando un certo grado di potere monopolistico. Tali
modalità si rivelano praticamente infinite, trovando un limite soltanto nel grado

24
di eterogeneità della domanda, ma a fini descrittivi è utile proporre la seguente
classificazione fondata sul valore segnico degli oggetti di consumo. Essa
consente di distinguere tra differenziazione sul piano del significante, relativo
cioè agli aspetti formali che definiscono il prodotto (design, colore, ecc.), e
differenziazioni sul piano del significato che l’acquirente attribuisce al prodotto
stesso. Queste ultime risultano poi ulteriormente disaggregabili in
differenziazioni denotative, attinenti a caratteristiche tecnologiche e funzionali e
finalizzate al soddisfacimento delle aspettative sulla performance del bene, e
differenziazioni connotative, derivanti dall’immagine del prodotto e orientate
all’appagamento di motivazioni di natura psicologica. Proprio relativamente
all’opportunità di una maggior corrispondenza del sito alle effettive esigenze del
consumatore a mio parere nella maggior parte dei casi si rivela più utile una
differenziazione sul piano del connotato che meglio si adatta allo schema
cognitivo dei bisogni del cliente. Un sito di commercio elettronico non
dov’essere solamente un ammasso di prodotti acquistabili a distanza come una
vendita per corrispondenza, ma un punto di aggregazione per i navigatori che si
possano riconoscere in una comunità di cui si sentono fortemente parte. A questo
fine oltre ad avere ben chiaro il target ci si può avvalere dei già citati strumenti
per consentire la socializzazione (chat, ricerca di utenti, gruppi di discussione) e
la ricerca di informazioni (newsletters personalizzate, recensioni delle novità,
ricerca nei database).

Il sistema percettivo dell’individuo

Il sistema percettivo comprende le informazioni di varia natura che,

filtrate e classificate da complessi meccanismi cognitivi, interagiscono con le

25
convinzioni, i valori e gli atteggiamenti individuali, determinando gli
orientamenti comportamentali e le scelte di consumo.
Come insegna Busacca, la rilevanza centrale ed indiscussa assunta da tale
componente strutturale del processo di acquisto può essere ricondotta ad una
considerazione di carattere generale, la cui apparente ovvietà risulta
sensibilmente attenuata dalla frequenza con la quale essa viene disattesa: la
gerarchia di preferenze espressa dai consumatori dipende non dalle connotazioni
oggettive che caratterizzano le diverse alternative di offerta, ma dalle percezioni
che essi maturano al riguardo.
Le informazioni relative ai prodotti disponibili consentono al consumatore
di selezionare, tra le diverse alternative di offerta, un ristretto numero di marche,
considerate potenzialmente idonee al soddisfacimento del medesimo bisogno e
quindi vincolate da stretti rapporti di sostituzione: tali marche costituiscono il
cosiddetto insieme evocato, al cui interno avverrà la scelta di acquisto.
L’insieme interte comprende invece le marche nei confronti delle quali il
consumatore non ha ancora sviluppato un atteggiamento definito, a motivo o
della loro scarsa differenziazione rispetto alle marche incluse nell’insieme
evocato, o alla cristallizzazione delle abitudini di consumo oppure a causa di
carenze informative che ne ostacolano la valutazione.
Nell’insieme negativo possono invece essere classificate le marche
ritenute dal consumatore non idonee all’appagamento dei propri bisogni, vuoi per
esperienze pregresse non soddisfacenti, vuoi perché contrastanti con
atteggiamenti o convincimenti radicati, vuoi, infine, perché caratterizzate da un
profilo di immagine inficiato da comunicazioni informali negative.
Dalle considerazioni svolte si evince come la composizione e la stabilità
dei raggruppamenti sinteticamente tratteggiati risultino anzitutto influenzate dalle
comunicazioni, interpersonali e non, che i consumatori ricevono con riguardo ai
prodotti. E’ importante soffermare l’attenzione sui meccanismi cognitivi che

26
regolano l’acquisizione delle informazioni; la necessità di mantenere un
accettabile grado di consonanza tra le componenti cognitive, affettive e
pragmatiche che definiscono la struttura degli atteggiamenti si traduce
nell’attivazione di meccanismi di attenzione e di esposizione selettiva, attraverso
i quali l’individuo evita di entrare in contatto con informazioni potenzialmente
destabilizzanti. Nell’ipotesi in cui tali filtri informativi si rivelino insufficienti a
prevenire 1’insorgere di stati di tensione psicologica dovuti a fenomeni di
dissonanza cognitiva, l’individuo ricorre ad altri meccanismi difensivi quali la
ricezione selettiva e la distorsione percettiva volti rispettivamente a rimuovere e a
modificare artificiosamente il contenuto di comunicazioni contrastanti con il si-
stema consolidato di valori, convinzioni ed atteggiamenti. Da questo punto di
vista il commercio elettronico ha un arma in più: per quanto non si possa
conoscere a priori tutto il sistema di atteggiamenti dell’individuo si è solito alla
sua registrazione per l’utilizzo del servizio chiedergli alcune informazioni di
carattere generale su quelle che sono le sue attitudini, i suoi hobbies e stili di vita.
In conformità al vecchio motto “Il cliente ha sempre ragione”, questo sistema
permetterà di selezionare il tipo di informazioni con cui metterlo in contatto per
non contraddire i suoi principi, suscitare al massimo la sua attenzione e farlo
sentire parte di una comunità che condivide i suoi interessi e ideali. Dal punto di
vista pratico questa personalizzazione della comunicazione permette
un’esperienza d’acquisto simile a quando ci si serve da un commesso amico di
vecchia data, che non ha bisogno di chiedere la taglia, sa già le preferenze
dell’acquirente e mentre lo guida nel processo d’acquisto gli parla del suo
argomento preferito. Difficilmente si potrà riprodurre quel contatto
personale/umano che si ha con un assistente all’acquisto in carne d’ossa, ma
forse non si deve neanche sforzarsi troppo a tendere verso questo obiettivo, visto
che per i frequentatori della rete i contatti umani in carne d’ossa stanno

27
diminuendo sempre più di frequenza e si stanno creando nuovi modelli di
socializzazione basati su identità virtuali.
Oltre a ciò sul web si possono raccogliere dati sulle ricerche selezionate e
sugli acquisti effettuati dal consumatore in modo da poter dedurre l’insieme
evocato del consumatore e organizzare le strategie di vendita più idonee. Questi
dati sono inoltre preziosissimi per il produttore che viene messo in grado di
capire con precisione le fasce di mercato interessate alla sua offerta.
Se ciò non è sufficiente si possono organizzare ricerche di mercato ad hoc
interrogando precise fasce di consumatori sulle loro preferenze e capire con
precisione gli errori di posizionamento che si stanno commettendo. Quando
questi sondaggi online non vengono effettuati con eccessiva frequenza e
invasività, non disturbano eccessivamente il navigatore che viceversa si sente
gratificato dal poter esprimere la propria opinione.

Il processo sottostante alla valutazione delle alternative

d’offerta

Il processo valutativo attivato dal consumatore può essere descritto nei

seguenti termini: alla luce delle conoscenze, convinzioni ed esperienze maturate,
il consumatore qualifica le proprie attese nei confronti del prodotto con
riferimento all’insieme di attributi che lo compongono, specificandone la
gerarchia e l’intensità ritenute ottimali; su tali basi, attraverso la comparazione
degli elementi differenziali percepiti, analizza le alternative esistenti sul mercato,
valuta la loro corrispondenza rispetto alle proprie. attese apprezzandone in modo
più o meno approfondito il rapporto qualità-prezzo e traduce gli atteggiamenti
così sviluppati in definiti orientamenti comportamentali (intenzioni di acquisto).

28
 La descrizione sopra esposta suggerisce tre interessanti elementi di
riflessione; con riferimento alla strutturazione logica del processo valutativo, il
processo di valutazione delle alternative di offerta può essere suddiviso in tre
stadi fondamentali, concernenti rispettivamente la formulazione dei criteri sulla
base dei quali compiere la scelta (comportamenti), la verifica degli stessi alla
luce delle convinzioni sviluppate da ciascun individuo, la definizione di specifici
atteggiamenti nei confronti dei prodotti esistenti. Sul piano concettuale, le
categorie logiche coinvolte nel processo valutativo sono pertanto rappresentate
dalle convinzioni soggettive e dagli atteggiamenti. Le prime scaturiscono dalle
conoscenze e dai pregiudizi individuali, nonché dalla massa di informazioni che
il consumatore ricerca e/o recepisce passivamente; i secondi appaiono invece
sostanzialmente riconducibili all’interazione tra l’insieme di convinzioni e la
sfera emotiva e valoriale dell’individuo e si risolvono in disposizioni psico-
logiche nei confronti dei diversi oggetti di consumo, orientando i meccanismi di
formazione delle preferenze ed estrinsecandosi, se favorevoli, in intenzioni e
scelte d’acquisto.
Un secondo spunto di riflessione di particolare rilevanza teorica si ha
quando la qualità oggettiva dell’offerta risulti determinata dalle sue
caratteristiche intrinseche di difficile percezione soprattutto in beni complessi o
nel caso di innovazioni di prodotto; l’attenzione degli studiosi si è focalizzata sui
nessi di causalità tra il livello di prezzo e la qualità percepita dall’acquirente: il
consumatore, in presenza di ampia variabilità di prezzi e di oggettive difficoltà di
valutazione dei prodotti, tende infatti a considerare il livello di prezzo quale
fondamentale indicatore di qualità. Il prezzo svolge un ruolo che va ben oltre
quello di vincolo delle preferenze del consumatore, rappresentando anzi un
elemento di indubbia rilevanza nella formazione delle stesse.

29
 E’ infine opportuno suggerire alcuni elementi teorici a proposito delle
procedure valutative utilizzate dal consumatore per strutturare gerarchicamente il
proprio sistema di preferenze. Ne esistono di quattro tipi:
Modello del valore atteso. Si fondano sull’ipotesi che le scelte di acquisto
dipendo dalle funzioni di utilità relative ai prodotti, definite dal consumatore
sulla base della quantità dei diversi attributi che compongono il bene ponderati
per l’importanza relativa che il consumatore dà agli stessi. Si tratta di una
procedura ottimizzante: la preferenza cadrà verso il prodotto che massimizza la
funzione di utilità così definita.
Modello della marca ideale. Si suppone che il consumatore abbia una
chiara idea dei livelli che ciascun attributo deve assumere nella cosiddetta marca
ideale. La scelta cadrà sulla marca disponibile che meno si discosta dal modello
ideale, cioè quella marca che minimizza la sommatoria degli scostamenti dei
livelli singoli attributi dai livelli ottimali della marca ideale.
Modello congiuntivo. Il consumatore considera per un insieme di
caratteristiche del prodotto una dose di presenza minima. La valutazione dei
diversi profili di offerta avviene infatti verificando la presenza dei quesiti
minimali richiesti e ciò, pur non garantendo il raggiungimento della soluzione
ottimale, consente una sostanziale semplificazione del problema decisorio.
L’ambito applicativo del modello disgiuntivo non si discosta da quello in
precedenza descritto. L’unica differenza è rappresentata dal fatto che viene
circoscritto un insieme di attributi giudicati rilevanti, permettendo un’ulteriore
riduzione della complessità del processo di scelta.
Modello lessicografico. Si concreta nella strutturazione gerarchica
dell’insieme di caratteristiche del prodotto e nella identificazione, per ciascuna di
esse, di un livello “ideale”. La valutazione delle alternative avviene verificando
la posizione dell’attributo considerato maggiormente rilevante e nel caso che in

30
cui questo confronto non sia sufficiente il consumatore prende in esame, sempre
singolarmente, ulteriori attributi, rispettandone l’ordine di importanza.
Nonostante i modelli presi singolarmente non siano immuni da critiche e
limitazioni, sono molto utili in quanto evidenziano aspetti del processo valutativo
al crescere della complessità. E’ ragionevole presupporre che il consumatore
utilizza una combinazione di questi processi, in quanto tenderà a valutare gli
attributi del prodotti in base alla loro importanza secondo il criterio ottimizzante,
ma fisserà dei livelli di soglia minimi per alcuni di essi e limiterà l’analisi a
quelli che lui considera più rilevanti, mano a mano che ne aumenterà il numero e
la difficoltà di classificazione.
Sotto questo aspetto torna utile la tecnologia con la quale i programmatori
sono soliti gestire i siti di commercio elettronico.2 Per non dover compilare
innumerevoli pagine web, tante quante sono le referenze dell’azienda in
questione, si usa progettarne una sola che attinga le informazioni dal database
aziendale dei prodotti e si presenti al consumatore che ha lanciato la ricerca di
quei prodotti già completata con i campi relativi, siano essi descrizioni o
immagini. Risulta quindi facilissimo organizzare la pagina di ricerca per campi in
cui non solo si possa cercare il nome del prodotto o richiedere che talune parole
combacino con le descrizioni riportate nel database, ma si possano anche
impostare livelli di soglia per talune caratteristiche del prodotto, si possano
selezionare le fasce di prezzo da prendere in considerazione, si possano definire
le caratteristiche giudicate più rilevanti e i valori da prendere in considerazione
per alcune di esse (per esempio il colore o la taglia a seconda delle categorie
merceologiche).

2
Protocollo ASP nel caso di server Windows NT, protocollo JAVA nel caso di server UNIX.

31
 Il computer selezionerà i prodotti di quella categoria che soddisfano
queste condizioni, in modo che i livelli degli attributi rispettino i range3 o i valori
espressi dal consumatore. Nel caso che il risultato di questa ricerca porti ad un
numero di prodotti ancora troppo elevato, l’utente può raffinare la ricerca
inserendo ulteriori limitazioni o restringendo i campi in modo che il risultato
meglio combaci con il suo profilo di offerta ideale. Il computer coadiuva così il
consumatore nel processo di scelta, automatizzando l’applicazione delle regole
euristiche proprie del modello congiuntivo, utili soprattutto dove la scelta è
particolarmente difficile a causa dell’elevato numero di referenze e della loro
complessità.

Le fasi del processo d’acquisto e strumenti di marketing

Il modello a stadi del processo d’acquisto si rileva molto utile soprattutto

nel caso di bene complessi caratterizzati da elevato coinvolgimento psicologico.
Un po’ a causa della novità o complessità dell’offerta, un po’ a causa dell’elevato
prezzo, il consumatore percorrerà anche il secondo e terzo stadio che, nel caso di
acquisti ad impulso, vengono ritenuti troppo faticosi rispetto al beneficio
percepito dall’acquisto del bene e saltati se non per poi relegare la fase di
valutazione del prodotto all’esperienza d’uso post-acquisto.

3
range è un intervallo di valori consentito. Si può specificare solo il valore minimo o il valore
massimo.

32
 Percezione del bisogno

Il processo d’acquisto ha inizio con la percezione che vi è uno scarto fra

situazione attuale e situazione desiderata. Spesso questo stimolo è generato da un
fattore esterno che stuzzica uno dei nostri sensi e genera un bisogno (ad esempio
il profumo che investe passando davanti al panettiere può provocare la
sensazione di fame). Gli stimoli che possiamo generare in Internet per il
momento sono principalmente di tipo visivo, perché la trasmissione di contenuti
audio è ancora molto limitata dal punto di vista tecnico per la maggior parte degli
utenti nostrani, e lo stimolo degli altri sensi per adesso è pura fantascienza4.
Vengono utilizzati banner, paragonabili a delle inserzioni pubblicitarie, e
immagini dei prodotti, paragonabili alle esposizioni nei punti vendita.

Ricerca di informazioni

Come accennato prima la percezione di un problema o di un bisogno può

portare alla ricerca di informazioni, sia che si tratti di una ricerca attiva, sia che si
espliciti in una intensificazione dell’attenzione riguardo al tema preso in esame.
Le fonti di informazione che il consumatore prende in considerazione
sono principalmente di tre tipi: le fonti commerciali svolgono una funzione
prettamente informativa e come sottolineato prima sul computer è possibile
riportare con efficacia le caratteristiche del prodotto e i dati sulle confezioni, con
qualche limitazione le immagini espositive e con una certa difficoltà il supporto
del venditore.

4
qualcosa si sta sperimentando per trasmettere digitalmente e riprodurre artificialmente i
profumi e gli odori.

33
 Per le fonti personali il discorso si fa più complesso. Familiari, amici e
conoscenze svolgono un ruolo di legittimazione e valutazione e spesso sono
l’elemento chiave per effettuare la scelta d’acquisto. Tradizionalmente per forza
di cose l’influenza da parte del commercio di questo tipo di fonti è limitata
nonostante sembri essere il tipo di informazione più efficace. Sul web
recentemente si sono sviluppati dei sistemi che permettono al compratore di
esprimere il proprio parere nella fase post-acquisto e poi agli eventuali interessati
di leggere i commenti lasciati dai precedenti compratori; l’intenzione dei siti è di
replicare l’influenza dettata dalle fonti personali, sulle quali il compratore ripone
maggiore fiducia. Esiste addirittura un sito che paga i consumatori perché lascino
i loro pareri e le loro opinioni sui più svariati argomenti, e che poi premia
maggiormente le opinioni più lette5.
Per ultime ma non certo di importanza cito le fonti empiriche, cioè
derivanti dall’osservazione e prova diretta delle referenze offerte. Sebbene per la
maggior parte delle categorie merceologiche sul terminale è difficile far
desiderare il prodotto al consumatore come invece avviene quando può toccarlo
con mano, per alcuni prodotti la potenza di calcolo può venirci in aiuto. Quando
ad esempio il prodotto è ancora in fase di studio e viene realizzato su commessa,
è possibile permettere al consumatore di progettare una simulazione del prodotto
finito rendendolo più appetibile.
Esempi di un’esperienza d’acquisto di questo tipo sono il sito
Garden.com, dove il navigatore può progettare su una griglia il proprio giardino
prima di procedere alla commessa o il sito Barbie.com, dove il potenziale cliente
può “dare vita a una bambola” scegliendo tra una grande varietà di possibilità di
personalizzazione ed ammirando il risultato mano a mano che prende forma.

5
http://www.ciao.com

34
 Valutazione delle alternative

Abbiamo visto nel paragrafo precedente sulla formazione delle preferenze

come l’individuo procede nella valutazione delle alternative; richiamerei qui
l’attenzione su come il web può rivelarsi un vantaggio competitivo nei confronti
del consumatore.
Spesso vengono riportate in tabelle le caratteristiche dei prodotti in modo
da agevolarne il confronto: questa sintesi permette di ridurre al minimo la fase di
ricerca delle informazioni e di trovarsi subito in condizione di effettuare una
scelta. E’ quello che fanno d’altronde le riviste specializzate a cui l’individuo
spesso si rivolge prima di effettuare un acquisto di elevata complessità; si tratta
solamente di rendere il servizio informativo insieme con il resto dell’esperienza
d’acquisto. La valutazione delle alternative non è solo riferita al prodotto o alla
marca: esiste un sito inglese che preleva in tempo reale le informazioni dai vari
siti di commercio elettronico, mette in comparazione i vari prezzi dei prodotti e
segnala al consumatore il punto vendita virtuale che consente il maggior
risparmio6.

La decisione d’acquisto

Una volta maturata l’intenzione d’acquisto dallo svolgersi dei processi di

cui al punto precedente, una serie di fattori possono intervenire prima che si
concretizzi la decisione d’acquisto. Questi sono dati dall’atteggiamento degli altri
e da fattori situazionali non previsti, che possono modificare l’intenzione

6
www.price-guide.co.uk

35
d’acquisto, influenzata dal rischio percepito. L’ansia prodotta dalla non sicurezza
di ottenere i risultati ottimali della scelta effettuata può portare addirittura a non
effettuare l’acquisto oppure ad effettuarlo in quantità ridotta.
Nel caso del commercio elettronico questo è il punto più dolente: la
sicurezza dei pagamenti non viene percepita dagli acquirenti tanto che gli istituti
di credito stanno studiando nuovi strumenti di pagamento verso cui riporre più
fiducia.
Alla situazione attuale è importantissimo che un sito utilizzi degli
strumenti di pagamento sicuro, solitamente una connessione protetta direttamente
al sito della banca che procede alla verifica della carta di credito e comunica
l’avvenuto ordine al commerciante senza divulgare i dati sensibili.
Altro punto importante è presentarsi con un’insegna affidabile e
conosciuta, in modo che il consumatore si senta rassicurato dall’immagine del
marchio che viene messa a garanzia. Per i piccoli commercianti che mancano di
questa caratteristica è possibile aderire a dei raggruppamenti che stanno nascendo
sotto l’ala dei grandi portali che, in cambio di una piccola percentuale,
organizzano il sistema dei pagamenti e offrono lo spazio web e la consulenza per
la realizzazione dei siti; ad esempio Tiscali ha recentemente lanciato un portale
con queste caratteristiche 7.

Valutazione post-acquisto

La soddisfazione del consumatore può essere vista come funzione della

capacità del bene di rendere minimo il divario tra aspettative create e livello di
prestazioni ottenute. Questo punto è di fondamentale importanza: un

7
http://willage.tiscalinet.it

36
consumatore contento è la miglior pubblicità, mentre un consumatore
insoddisfatto è una mina vagante per l’immagine di marca, se non addirittura un
danno materiale nel caso di reclami o cause di risarcimento.
Sempre relativamente al dopo-acquisto un aspetto che non va sottovalutato
è il monitorare l’utilizzo reale del prodotto da parte dell’acquirente. A volte
l’insoddisfazione è data da un utilizzo errato del bene; d’altra parte di estremo
interesse possono essere nuovi usi o come i consumatori accantonano nel tempo
il prodotto.
A queste esigenze rispondono gli strumenti come i forum, in cui i
consumatori possono esprimere pubblicamente le loro opinioni relative al
prodotto; le mailing list con le quali il consumatore riceve periodicamente
informazioni relative al bene, che possono alimentare l’interesse verso di esso e
crescere la soddisfazione dell’acquirente che si sente il centro delle attenzioni da
parte del sito di commercio e dell’impresa produttrice; infine consulenze post-
acquisto che possono orientare il consumatore al corretto utilizzo del prodotto
tutto comodamente da casa e ad un costo relativamente contenuto per il
commerciante.
Oltre alle informazioni per rafforzare il valore, per i prodotti di tipo
informatico è pratica di uso comune notificare all’utente eventuali aggiornamenti
resi disponibili per correggere o implementare alcune funzionalità del software in
questione. In questi casi il confine tra prodotto stesso e informazione di supporto
si fa molto sottile e si moltiplicano le possibilità di generare nuove combinazioni
di prodotti, servizi e informazioni.

37
 3. Il category management: confronto tra i canali

Il concetto di category management

La figura del category manager si è sviluppata recentemente insieme con

la crescita della Grande Distribuzione Organizzata; la direzione dei processi
critici per la creazione del valore (Acquisto, Marketing, Vendite) relativa ad un
insieme ben determinato di categorie merceologiche vengono concentrate in un
unico centro di responsabilità.
Il category management è una scelta strategica finalizzata alla creazione
del valore per il consumatore, perché permette una maggiore collaborazione fra
distribuzione e produzione: infatti permette alle aziende di adeguarsi meglio alla
struttura degli acquisti della distribuzione, già da tempo organizzata in base alle
categorie merceologiche.
Il category manager può agire su quattro leve per definire il retail mix:
· assortimento
· pricing
· promozione
· gestione dello spazio espositivo (merchandising).
Ricordando che il meta-obiettivo d’impresa deve essere la creazione del
profitto, la differenziazione assortimentale permette di creare valore per il cliente
senza rinunciare a una parte di ricavi come nel caso delle promozioni di prezzo.
Differenziare l’assortimento non vuol dire però l’espansione incontrollata della

39
varietà di prodotti che, se da un lato permette di soddisfare meglio l’offerta
(presentando una quantità maggiore di combinazione di attributi è più probabile
avvicinarsi maggiormente alla combinazione preferita ideale di ciascun
consumatore), dall’altro ha cominciato a essere fonte di disagio sia per i
produttori che per i distributori e consumatori a causa dei crescenti costi
espositivi e di gestione. Per i primi a un certo punto diventa costoso lanciare
ulteriori varianti del prodotto per soddisfare bisogni specifici puntuali anche
tenendo conto delle economie di replicazione. I distributori aumentano le spese
di gestione dei magazzini e degli scaffali e generano disagio nel consumatore che
si trova davanti a scaffali affollati e disordinati.
In situazioni di scarso coinvolgimento e di scarsa pianificazione la
disponibilità a studiare gli assortimenti è bassa, quindi trovandosi di fronte a un
vero e proprio costo mentale, il consumatore tende a rinunciare all’acquisto o si
rivolge all’acquisto assistito per avere consulenza sulla scelta.
Diminuire la quantità delle referenze non vuol dire per forza diminuire la
varietà, se i prodotti rimangono ben differenziati e non ridondanti: addirittura
vengono semplificati i processi di selezione e il consumatore è più propenso
all’acquisto. Questo risultato viene detto assortimento efficiente. Ogni variante
deve rappresentare una reale alternativa di scelta per il consumatore, una
soluzione originale a un suo bisogno specifico, e nel contempo deve
rappresentare una reale alternativa d’acquisto per il dettagliante. E’ proprio il
commerciante che assurge a un nuovo ruolo, in quanto ridisegna l’assortimento
cercando sul mercato fornitori capaci di inserirsi nell’area scoperta tra
assortimento ideale e assortimento attuale.
Nelle scelte d’acquisto spesso gioca un forte ruolo la ricerca di varietà: in
alcuni settori è forte l’utilità che il consumatore trae dal poter scegliere prodotti
alternativi alla marca preferita, anche senza modificare sostanzialmente la sua
scheda di preferenze. L’analisi di questo fenomeno influisce molto

40
sull’allocazione dello spazio espositivo e sul merchandising in generale: più che
basarsi sulle quote di vendita in generale il merchandising deve far leva
sull’attrazione della categoria e della marca per il consumatore nel punto vendita.
Molto spesso il prodotto leader, proprio perché sono i consumatori stessi a
cercarlo, non ha bisogno di tanto spazio o forte visibilità, che può invece essere
dedicata a varianti innovative che devono essere portate all’attenzione.
Il problema critico del distributore è quello di organizzare la varietà della
categoria nel modo più efficace ed efficiente controllando la presentazione delle
informazioni e lo sforzo richiesto dal consumatore per elaborarle. Si potrebbe
dire che l’obiettivo del dettagliante è di massimizzare la varietà dei prodotti al
costo minimo, in modo tale da massimizzare il numero degli acquirenti della
categoria: i consumatori trovano quello che cercano, e anche coloro che non
l’avevano pianificato si lasciano coinvolgere in un’esperienza d’acquisto attirati
dall’intelligente allestimento dell’esposizione.
Per comunicare con precisione al consumatore tutta la varietà inclusa
nell’assortimento è necessario comporre una categoria in modo tale che ciascun
prodotto sia una combinazione unica di attributi rilevanti, eliminando così ogni
ridondanza; è importante allestire il display e rivedere la sua composizione nel
tempo coerentemente con i criteri di scelta dei consumatori e l’evoluzione delle
loro preferenze, sempre al fine di massimizzare il rapporto tra varietà percepita e
varietà effettiva.
Nel canale virtuale la gestione della categoria è completamente
rivoluzionata: vengono a mancare i limiti allocativi dello spazio fisico e si
presentano nuovi strumenti in grado di assecondare i criteri di selezione e il
processo d’acquisto del consumatore.
Le leve di retail mix acquistano nuove potenzialità e una più facile
gestione.

41
 Assortimento e gestione dello spazio espositivo

L’assortimento da variabile statica da ottimizzare diventa un soggetto

dinamico che si adatta al consumatore per meglio adeguarsi ai suo bisogni e
soddisfarlo. Premettendo che è possibile tenere memoria di tutti i movimenti che
il navigatore effettua in un dato sito e si è soliti alla prima visita chiedere alcune
informazioni di carattere generale riguardo ad esso, sarà possibile tenere
memoria di tutti gli acquisti effettuati in precedenza e presentare di volta in volta
un assortimento personalizzato che si concentri con un numero maggiore di
alternative complementari alle referenze che solitamente compra, anche le più
piccole sfumature, e una minore alternativa di scelta che presenti combinazioni di
attributi insolite per quel dato acquirente.
E’ poi propedeutico cercare di individuare il grado di sensibilità del
consumatore alle iniziative dei concorrenti e la sua collocazione lungo un
ipotetica scala ai cui estremi ci sono “innovator” e “laggard”: si potrà così
decidere di presentargli alternative d’acquisto o prodotti innovativi con una
frequenza adatta che lo interessi senza importunarlo.
Inoltre si evita di visualizzare nell’assortimento proposto le referenze che
non soddisfano le condizioni base dettate dal profilo del nostro cliente (indumenti
della taglia sbagliata, alimenti a cui è allergico, ecc…).
Si può così proporre un assortimento amplissimo senza i costi delle grandi
superfici e della loro gestione e senza mettere in difficoltà il consumatore in una
selezione troppo complicata rispetto al basso coinvolgimento e intenzione
d’acquisto.
Il navigatore si trova infatti davanti a un ristretto numero di alternative
preselezionate dal server che ricalcano il più possibile per lui una gamma varia

42
ma personalizzata ad hoc. (Potrà per esempio comprendere le sue scelte abituali,
qualche alternativa similare, qualche prodotto complementare che potrebbe
prendere in considerazione e qualche novità che il sito intende promozionare). In
questo modo anche se a monte il distributore gestisce una vastissima gamma di
referenze il cliente viene messo di fronte a una scelta più facile che non lo mette
in difficoltà e che dal punto di vista dell’utilità è in grado di soddisfarlo
pienamente. Si tratta di aiutare il consumatore con un attività di preselezione, ma
lo si può fare individualmente per ogni consumatore senza avere una quantità
stratosferica di commessi infallibili.

Pricing e promozione

Il pricing, cioè l’esplicitazione dei livelli di prezzo che rispettino le scelte

politiche di marketing da un lato e dall’altro rispettino la struttura dei costi,
diventa di agile gestione in un sito di commercio elettronico perché esistono
strumenti per gestire la dinamicità dei prezzi. Una facilitazione deriva
sicuramente dal non dover apporre fisicamente le etichette di prezzo e stampare i
relativi listini, il cui continuo aggiornamento genera costi aggiuntivi, soprattutto
nei settori in cui l’andamento dei prezzi è assai variabile. Anche quando per
alcune referenze si hanno molteplici revisioni nel corso della giornata, ciò non
comporta particolari difficoltà: il prezzo può essere espresso dal web server
tramite una formula matematica1, senza che si debba continuamente aggiornare
manualmente i listini. Naturalmente il distributore deve essere predisposto dal
punto di vista informatico. Nel mercato dei componenti hardware dei computer

1
ad esempio come il prezzo del rivenditore a monte più un dato ricarico.

43
ad esempio, dove si verificano questi presupposti, questa si è rivelata una risorsa
strategica fondamentale che permette al venditore di essere sempre competitivo e
aggiornato con una minore spesa e al compratore garantisce la sicurezza di avere
sempre sotto mano i prezzi più aggiornati possibile. Questo approccio alla
gestione delle quotazioni delle merci sul web sarà sempre più fondamentale: in
un mercato dove si rende possibile la piena confrontabilità dei prezzi, non è
possibile farsi trovare impreparati: una quotazione maggiore di quella di mercato
ci taglierebbe immediatamente fuori, un prezzo minore ci causerebbe una perdita
di fatturato.
Lo stesso plusvalore si ottiene con la gestione delle promozioni,
pianificabile in tempi brevi e con immediata applicabilità: ad esempio si può
fissare una strategia di prezzo aggressiva su determinate categorie merceologiche
ritoccando gli algoritmi che generano il prezzo di quella categoria e
istantaneamente vederla applicata su tutte le referenze in questione.
Ulteriori vantaggi derivano poi dal grado di personalizzazione della
promozione, che da strumento impersonale e indifferenziato può guadagnare in
efficacia se si mira verso gli appropriati target di consumatori, utilizzando lo
stesso tipo di risorse a cui si ricorre per comporre l’assortimento e la
comunicazione personalizzata. Oltre ad economie realizzative si traggono
benefici anche dal lato del navigatore, le cui risorse cognitive non verranno
impegnate se non per offerte che possano interessarlo.
Questo a mio avviso contribuisce a tenere alto il grado di attenzione
percettiva del cliente che sa per esperienza che buona parte di ciò che vede è lì
apposta per lui e può interessarlo. Ciò fa sì inoltre che il cliente non si annoi
perché il problema più sentito dei negozi virtuali rispetto a quelli tradizionali in
cui c’è un vincolo fisico è che il cliente può “sparire”2 in qualsiasi momento del

2
Basta che chiuda la finestra del browser o passi a un nuovo sito.

44
processo d’acquisto senza alcun imbarazzo o fatica aggiuntiva. Tenendo d’occhio
le tabelle degli accessi dei siti è facile constatare che la maggior parte dei clienti
abbandonano il virtual store quando, dopo aver manifestato l’intenzione
d’acquisto, si trovano davanti all’interfaccia bancaria per il pagamento. Cosa che
invece in un negozio fisico è alquanto rara, sia per il rapporto interpersonale con
il commesso, sia perché si continua ad avere sottomano il prodotto e più forte è il
desiderio di acquistarlo.

45
46
 4. Caso Mondadori

Per avere un opportuno riferimento empirico di supporto al lavoro di

analisi che qui si intende svolgere, è stato scelto il sito Amazon.com per studiare
le logiche espositive nel mercato elettronico. Amazon è stata la prima libreria a
lanciarsi nell’e-commerce, è un leader in questo canale ed è diventata un punto di
riferimento per molti osservatori nel settore.
La libreria fisica che meglio si adattava in Italia a confrontarsi con questa
realtà è data dal nuovo concept Mondadori Multicenter, perché si confronta sugli
stessi prodotti che tratta Amazon.com, che oltre ai libri tradizionali sfrutta la sua
struttura per distribuire prodotti informatici e multimediali (musica, home-video).
In Italia infatti al momento il mercato dell’offerta si può macro-segmentare in
librerie pure, librerie con musica (Feltrinelli/Ricordi) e la multimedialità con libri
(Mondadori Multicenter e Fnac).
I negozi Mondadori Informatica sono 18, hanno un bacino minimo mai
inferiore agli 80.000 - 100.000 abitanti e nel 2001 genereranno 70 miliardi di
fatturato, di cui 60 di communication & information technology (50 milioni x
mq) e 10 di libri (11,1 milioni x mq).

47
 Figura 2 Il marchio Mondadori Multicenter.

Fonte: http://informatica.mondadori.com/multicenter.htm, 5 maggio 2001.

La scelta del punto vendita è caduta sul nuovo Multicenter in v. Marghera

a Milano su indicazione della casa madre, che è molto interessata a concentrare
l’attenzione su questa struttura, che presenta non poche innovazioni e non poche
incognite.
Inaugurato il 29 giugno 2000, con una superficie complessiva di 3.700
metri quadrati è unico in Italia nel suo genere e si sviluppa su cinque piani, di cui
tre aperti al pubblico.

La storia

Arnoldo Mondadori nacque a Poggio Rusco, nell’Oltrepò mantovano nel

novembre 1889, da una famiglia di modeste condizioni. Il giovane ebbe modo di
entrare in contatto con il lavoro tipografico nel 1907 solo perché, con alcuni coe-
tanei, militanti socialisti come lui, s’era messo in mente di pubblicare un foglio di
propaganda, come allora ne uscivano tanti. Da semplice garzone tipografo a
responsabile di una sia pur “minuscola officina (...) dotata di un’unica
macchina”: il passaggio intervenne molto rapidamente grazie a un finanziatore
locale che fornì i mezzi per rilevare la vecchia cartoleria Manzoli, con annessa

48
tipografia, sulla via principale del paese e per trasformarla sotto la nuova insegna
de “La Sociale”.

Figura 3 L’esercizio commerciale della “Sociale” a Ostiglia.

Fonte: Direzione Centrale Comunicazioni e Relazioni Esterne, Rendiconto 2000, Mondadori,

pag. 86.

Era l’inizio di una carriera che, nei successivi decenni, avrebbe fatto di
Mondadori una delle figure più rilevanti, se non la più rilevante in assoluto, della
storia editoriale nazionale e dell’azienda da lui fondata e guidata sin quasi alla
morte, nel 1971. Fu il primo e più solido caso di impresa operante nel settore
organizzata e strutturata in forma compiutamente industriale, al punto da
motivarne, alla metà degli anni Sessanta, la quotazione in Borsa. Un evento che
ne avrebbe, in certo senso, sancito la posizione di parità rispetto ad imprese
d’altro genere, affermatesi da ben più tempo e giunte a maturità senza doversi
scontrare con le particolari difficoltà e gli ostacoli riservati a chi, come appunto il
suo fondatore, aveva invece scelto di legare le proprie ambizioni e la propria
volontà di affermazione alla carta stampata.
Moduli e bollettini vari per le amministrazioni pubbliche, fogli e stampati
per uso commerciale: inizialmente la produzione non era andata oltre simili
tipologie, adeguate ai modesti ma crescenti bisogni della clientela locale. Nel
1913 “La Sociale” figurava come la prima tipografia operante nella provincia sia
per numero di addetti (una cinquantina) sia per modernità degli impianti.

49
 Nel frattempo, sotto la nuova sigla de “La Scolastica” era intervenuto
l’esordio in campo editoriale, auspice Tomaso Monicelli. Più anziano di qualche
anno di Arnoldo - che ne avrebbe di lì a poco sposato la sorella minore,
Monicelli affidò a Mondadori la pubblicazione nel 1912 di alcuni suoi racconti,
dando nel contempo avvio a una “bibliotechina” poco costosa ma ben stampata e
illustrata, destinata all’infanzia, “La Lampada”. Ad essa venne affiancata la
realizzazione di un primo nucleo di testi scolastici; fu altresì assunta la stampa di
volumi per conto di altri editori.
E’ legato al lavoro tipografico e al livello qualitativo in esso raggiunto
grazie all’impegno del fratello Remo anche il passo successivo: l’accordo con
una più antica e affermata azienda veronese, la Franchini, interessata ad avvalersi
degli impianti di Ostiglia in aggiunta ai propri. Nella nuova società anonima,
costituita nell’ottobre 1917, Arnoldo, pur detenendo solo una quota di minoranza,
figurava come direttore generale e consigliere delegato, con ampio margine di
iniziativa. Se ne avvalse, e ampiamente, nei mesi immediatamente successivi,
quando - dopo la rotta di Caporetto - venne intensificata la richiesta anche da
parte dell’esercito italiano di materiale di propaganda con il quale sostenere
presso le truppe lo sforzo in atto.
Nel marzo 1918 venne acquistata una libreria editrice romana, che
Mondadori ottenne di gestire a parte, trasformandola l’anno dopo in una società a
suo nome, la “Casa Editrice A. Mondadori”. I primissimi volumi che uscirono
sotto la nuova sigla non si segnalarono per particolari qualità. Ma fu un evidente
segno della volontà di affermazione mondadoriana nello specifico ambito
editoriale l’attribuzione, l’anno successivo, della direzione di una collana di
narrativa a Virginio Brocchi, all’epoca uno degli scrittori italiani di maggior
successo, che si impegnò altresì a trasferire “gradualmente” alla Mondadori la
pubblicazione delle sue opere, sin lì appannaggio della Treves.

50
 Il passaggio destinato a segnare in maniera determinante il futuro di
Arnoldo Mondadori, mettendolo in grado di operare da allora in poi da
protagonista sulla scena editoriale italiana, fu l’incontro con Senatore Borletti,
industriale e finanziere milanese di spicco le cui fortune avevano conosciuto un
cospicuo incremento nel corso del conflitto. Borletti rilevò le quote già di
Franchini e di altri soci veronesi dando vita a un nuovo assetto societario
formalizzato nel maggio 1921.
Un primo aumento di capitale e la cognizione che alle spalle di Mondadori
c’era la garanzia rappresentata da Borletti misero il trentenne Arnoldo in una
condizione assolutamente senza riscontri nell’incerto panorama editoriale
nazionale. L’abilità messa a frutto anni prima battendo in lungo e in largo la
provincia mantovana e veronese per acquisire nuovi clienti alla sua tipografia
poteva ora applicarsi a un altro tipo di conquista: quella degli autori italiani più
noti, da sottrarre agli altri editori ai quali erano al momento legati. Un’operazione
per il cui successo Mondadori poté mettere positivamente in gioco la sua stessa
immagine di editore giovane e moderno, capace di portare finalmente una ventata
di innovazione nel ramo facendo leva sulle alte tirature ottenibili grazie alla
superiorità della sua organizzazione. Senza trascurare l’elemento non meno
determinante rappresentato dai congrui anticipi che, a differenza della gran parte
della concorrenza, era in grado di offrire.
Limitato sin lì a un numero relativamente modesto ed eterogeneo di titoli,
il catalogo mondadoriano venne in effetti rapidamente incrementato in un
susseguirsi di nuovi apporti; risalgono a questa fase anche i primi approcci nei
confronti di D’Annunzio: un obiettivo che verrà raggiunto qualche anno più
tardi, nel 1926, quando si darà avvio all’edizione dell’intera opera nella veste
curata da Hans Mardersteig - uno dei vertici qualitativi della produzione monda-
doriana. Vennero poste in questo periodo le basi per il reclutamento di
Pirandello, le cui maggiori fortune editoriali, legate alla raccolta in due volumi

51
delle Novelle per un anno, verranno tuttavia registrate solo dopo la morte, nel
1936.
Mondadori ebbe in ogni caso cura di non limitare la propria produzione
alla narrativa: risalgono a quest’epoca anche altre scelte, destinate a dare frutti in
seguito, a cominciare dall’assunzione dell’edizione dell’ “Enciclopedia dei
Ragazzi”, nata in origine semplicemente come versione di un’opera britannica, e
che conoscerà sotto le insegne mondadoriane vari rifacimenti e riedizioni.
Vista più dà vicino, la vicenda editoriale mondadoriana si rivela in realtà
meno proiettata linearmente e obbligatoriamente in una prospettiva di successo di
quanto lo stesso interessato, evocandola in tante occasioni, non abbia amato far
credere. Coinvolto da Borletti nella gestione del “Secolo” e nel tentativo di fare
del quotidiano un contraltare al “Corriere della Sera” albertiniano, Mondadori
non riuscì a evitare il fallimento dell’operazione.
Al notevole successo di alcuni titoli o di alcune nuove collane,
continuavano a corrispondere costi e immobilizzi complessivamente squilibrati
rispetto alle entrate. Una situazione alla quale si poté fare fronte solo
incrementando il diretto coinvolgimento finanziario di Borletti nell’azienda,
sopratutto dopo la decisione mussoliniana di introdurre dall’ottobre 1930 il Libro
di Stato nelle elementari, un atto che determinò immediati contraccolpi sugli
editori attivi nel ramo scolastico che si trovarono bruscamente senza più mercato.
Nel caso specifico della Mondadori, preso atto delle perdite, si rese necessaria
una forte ricapitalizzazione e anche la posizione personale di Arnoldo corse
qualche rischio quando Borletti, vista la precaria situazione aziendale, volle
affiancargli Luigi Rusca, dalla personalità tanto diversa dalla sua.
Grazie anche a Rusca e alla schiera di collaboratori a vario titolo a lui
legati la fisionomia della casa editrice assunse tratti nuovi. Venne parzialmente
ridimensionato lo spazio riservato ai narratori contemporanei italiani e ampliato
quello destinato alla divulgazione storica e alla storia romanzata. Si puntò con

52
decisione sui resoconti di esplorazioni polari e transvolate aeree. Vennero
acquisiti i diritti sull’intera opera di Pascoli e di Verga. Ma soprattutto si guardò
con maggiore attenzione a formule già sperimentate fuori dai confini, nel
tentativo di far breccia seguendo quei modelli su una più larga schiera di lettori.
Nel settembre 1929 videro la luce i primi quattro titoli dei “Libri gialli”:
una nuova collezione che sarebbe stata da allora in poi sinonimo del genere
poliziesco. Nel 1932 fu la volta dei “Romanzi della Palma”, presentati a scadenza
periodica e diffusi nelle edicole, dove trovarono posto traduzioni dall’inglese, dal
francese e dal tedesco. Nel marzo 1933 venne inaugurata un’altra e più ambiziosa
collana di narrativa straniera, la “Medusa”, che ospitò le opere di buona parte dei
maggiori scrittori contemporanei europei e americani. Aveva nel frattempo preso
le mosse la “Biblioteca romantica”, prevalentemente aperta alla narrativa
dell’Ottocento, diretta da Borgese. Ed era stato altresì intensificato l’impegno
nelle grandi opere, dalla Grande Enciclopedia, completata nel 1933, alla Grande
Storia d’Italia Illustrata, avviata in quello stesso anno.
Editore nel 1932 dei Colloqui con Mussolini di EmiI Ludwig e, al tempo
della guerra di Etiopia, dei volumi a firma dì Badoglio e di Starace, che si
vendettero in molte migliaia di copie, Mondadori lo fu anche dei testi dedicati ai
personaggi disneyani, e ciò in seguito ad una combinazione negoziata dallo
stesso Walt Disney, ospite di Mondadori, con il fratello Roy, nel marzo 1935,
nella villa di Meina. Mondadori rilevò la proprietà del settimanale intitolato a
“Topolino”, che usciva già da qualche anno, e ne potenziò sensibilmente
l’impianto, affiancandolo con altre testate e varie pubblicazioni di contorno, tutte
poste sotto l’egida di una distinta società, le “Edizioni Walt Disney -
Mondadori”. Nel novembre 1938 vide la luce il primo numero di “Grazia”, effi-
cace e fortunata proposta rivolta al pubblico femminile, che il rivale Rizzoli
cercò subito di contrastare, lanciando a sua volta la non meno fortunata
“Annabella”.

53
 Figura 4 Il primo numero di “Grazia”.

Fonte: Direzione Centrale Comunicazioni e Relazioni Esterne, Rendiconto 2000, Mondadori,

pag. 89.

Nel giugno 1939 fu la volta del settimanale illustrato “Tempo”, costruito

sul modello di “Life”, diretto dal venticinquenne Alberto, figlio primogenito di
Arnoldo. Caratterizzato dalla veste grafica innovativa e dalla vivacità di varie
rubriche, “Tempo” sarebbe stato presto oggetto di specifici accordi con il
Ministero della Cultura popolare che ne sovvenzionò varie edizioni estere. E
toccarono all’API (“Anonima Periodici Italiani”) altre commesse di forte valenza
economica, come la stampa e la gestione del “Balilla”, di “Passo romano”, della
“Donna fascista”. Fu anche grazie all’insieme di tali attività che Mondadori,

54
morto Borletti, poté finalmente acquisire il pieno controllo della casa editrice a
lui intitolata.
Per quanto si ritenesse protetto da particolari rapporti con le gerarchie del
regime, anche Mondadori aveva nel frattempo cominciato a subire i contraccolpi
dei divieti e delle crescenti restrizioni correlate al progressivo allineamento mus-
soliniano con la Germania nazista. In vari casi preferì non correre rischi e
rinunciare a opere o ad autori ritenuti incompatibili con il clima imperante ma
riuscendo, ciò nonostante, a non ridurre ancora lo spazio assegnato alle
traduzioni, che sapeva corrispondere ad una domanda crescente assolutamente
non appagabile dai soli autori nazionali. La fine della non belligeranza italiana e
poi l’entrata in guerra anche degli Stati Uniti ridussero peraltro drasticamente i
residui margini.
Anche “Topolino” dovette essere soppresso. Gli anni della seconda guerra
mondiale rappresentarono uno spartiacque anche per le fortune aziendali
mondadoriane. Riparato in Svizzera nel novembre 1943 e costretto a restare a
Lugano fino al giugno 1945, Mondadori dovette impegnarsi a fondo, al ritorno in
Italia, per ritrovare il suo ruolo alla testa dell’azienda che alcuni avrebbero voluto
sottrargli. Tenuto conto dei danni subiti la ripresa richiese tempo e non pochi
sforzi. Molte collane vennero mantenute e rilanciate a fianco di alcune altre
finalizzate a meglio collocare la casa editrice nel nuovo quadro politico
dell’immediato post ‘45: una scelta particolarmente caldeggiata da Alberto
Mondadori, portatore sin d’allora d’una visione del mestiere editoriale
parzialmente alternativa a quella del padre e grazie all’impegno da lui profuso in
quella fase andarono in porto i tentativi di agganciare o riagganciare alla casa gli
autori americani ai quali si era dovuto rinunciare in partenza o che era stato
giocoforza abbandonare dopo il 1942.
La casa editrice tornò altresì ad impegnarsi nei periodici, settore a vario
titolo strategico considerate le difficoltà presto riscontrate in campo librario e che

55
obbligarono a rinunciare a varie iniziative e a ridimensionarne altre. Erano nel
frattempo riapparse, attesissime, le pubblicazioni disneyane. Nell’ottobre 1950
vide la luce il nuovo rotocalco “Epoca”.
La posizione di primato presto riconquistata e rinsaldata rispetto al
mercato editoriale nazionale nel corso degli anni Cinquanta presentava basi
solide, fondata sulla scelta strategicamente decisiva - resa possibile dalla
disponibilità di crediti agevolati nell’ambito delle provvidenze definite dal Piano
Marshall - di puntare su una sostanziale modernizzazione degli impianti e
dell’organizzazione aziendale. Proprio in vista di tale passaggio, il secondogenito
di Arnoldo, Giorgio, direttore degli stabilimenti veronesi, soggiornò a lungo negli
Stati Uniti. I nuovi macchinari avrebbero in effetti consentito un sostanziale
incremento della produzione, migliorandone nettamente la qualità e abbas-
sandone i costi unitari. Anche il problema del libro economico, col quale
raggiungere un più vasto pubblico e al tempo stesso stimolarlo e allargarne le
basi - in corrispondenza, d’altronde, con l’evoluzione socio-economica di quegli
anni - si sarebbe posto in termini più concreti ed efficaci fino alla vera e propria
“rivoluzione” degli “Oscar”, nel 1965, diffusi anche attraverso le edicole. Non si
era mai visto nulla di simile nel mercato editoriale italiano e, anche se il
fenomeno si sarebbe in seguito ridimensionato, il salto risultò irreversibile,
rivelando l’effettiva esistenza di una più ampia fascia di potenziali lettori. Nessun
altro editore italiano aveva avuto modo di accompagnare e di stimolare
l’evoluzione del mercato librario italiano su un così ampio arco di tempo e con
esiti tanto significativi quanto l’ormai settantacinquenne Arnoldo.
Nonostante il catalogo enormemente cresciuto, la disponibilità di alcuni
degli autori più noti e la garanzia rappresentata da tante collane di successo e da
tanti titoli, la pubblicazione di libri non era tuttavia sufficiente ad assicurare
l’equilibrio aziendale. La grande crescita, dagli anni Cinquanta in poi, che portò
la Mondadori ad occupare il ventitreesimo posto in assoluto tra i gruppi indu-

56
striali nazionali, era dovuta in maniera molto maggiore ad altre attività: sul piano
organizzativo e operativo la Mondadori si presentava come un’azienda
modernissima con interessi che spaziavano dalla produzione di carta, alla diretta
gestione di librerie, dalla realizzazione di prodotti per le cartolerie al largo
sfruttamento del gettito pubblicitario; un’azienda all’avanguardia in Europa e in
grado di esportare una quota rilevante di produzione.
Fino alla morte nel 1971 Mondadori avrebbe in ogni caso continuato a
considerare la pubblicazione di libri e il rapporto con i loro autori come l’aspetto
più nobile della sua attività. Dirà di lui Valentino Bompiani, un altro protagonista
dell’editoria italiana del Novecento, che aveva fatto il suo apprendistato proprio
con Mondadori, “in nessuno di tutti gli editori che ho conosciuto mi è sembrato
di vedere un pari amore assoluto, esclusivo, senza incrinature, per il proprio
lavoro: una mescolanza della realtà industriale con la fantasia, al servizio della
parola stampata”.
Nel ventennio che segue prosegue la crescita nel settore periodici, con il
lancio delle principali riviste pubblicate ancor oggi: “Casaviva”, “Starbene”,
“Auto oggi”, “Marie Claire”, “Sale & Pepe”, “Donna Moderna”.
Nel 1975 viene inaugurata la nuova sede Mondadori di Segrate, creata da
uno dei maggiori architetti contemporanei, Oscar Niemeyer, che per la sua forma
originale diventa la bandiera di tutte le comunicazioni sociali della compagnia.

Figura 5 La sede Mondadori a Segrate.

Fonte: Direzione Centrale Comunicazioni e Relazioni Esterne, Rendiconto 2000, Mondadori,

copertina.

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 La Mondadori assume progressivamente l’attuale configurazione di
grande gruppo editoriale composto dalla capogruppo e da numerose società
controllate e collegate che coprono ogni attività editoriale, fino ad entrare a far
parte nel 1991 del Gruppo Fininvest e assumere la gestione diretta dello
stabilimento grafico Sorit e dei periodici della Silvio Berlusconi editore: “TV
Sorrisi e Canzoni”, “Ciak”, “Telepiù”, “Tutto”.
Nel 1994 il gruppo lega il suo nome a uno dei più grandi successi
editoriali di ogni tempo: “Varcare la soglia della speranza” di Papa Giovanni
Paolo II, pubblicato in tutto il mondo. L’anno dopo con il lancio dei “Miti”,
prima collana italiana di tascabili supereconomici venduti in tutti i principali
canali di vendita – librerie, edicole, grande distribuzione – la Mondadori dà
l’avvio a una nuova strategia di mercato di massa per allargare la base della
domanda in Italia.
Nel 1996 la casa editrice ottiene un grande successo anche nell’attività, in
continuo sviluppo, degli eventi culturali, promuovendo una delle maggiori
iniziative dell’anno: la mostra “da Monet a Picasso”.
Negli ultimi anni vengono poste le basi per un’ulteriore espansione della
casa editrice, avviando numerose iniziative, tra cui il lancio dei periodici
“Panorama Travel”, “Top girl”, “Tu” e “Y&S” e l’apertura del primo megastore
italiano di informatica, il Mondadori Informatica Multicenter di Milano.
Vengono rafforzate le posizioni del gruppo con un’incisiva politica di
acquisizioni, accordi e joint venture con un’attenzione particolare verso l’editoria
scolastica e le attività online.
Nell’anno 2000 la Mondadori archivia uno dei bilanci migliori della sua
lunga storia e si appresta a spingere l'acceleratore sul fronte Internet, mentre
conferma la volontà di perseguire la strategia realizzata in questi anni sul
versante dell'attività tradizionale, cioè focalizzare le risorse sul core business, con

58
il preciso obiettivo di estendere e rafforzare le posizioni di leadership conquistate
in pressoché tutti i comparti in cui il gruppo è attivo (dai periodici ai libri, dal
direct marketing al printing). Una politica perseguita anche tramite acquisizioni
mirate e la realizzazione di specifiche joint venture con i leader dei singoli
mercati di riferimento, affiancate da iniziative inerenti l’aumento dell'efficienza e
il controllo dei costi. Il tutto per soddisfare quei requisiti considerati
fondamentali per proseguire l'itinerario della crescita: il miglioramento della
struttura finanziaria e l'aumento della redditività. Risultati grazie ai quali sarà più
agevole perseguire la politica di espansione, al cui interno un ruolo determinante
sarà assegnato a tutto ciò che ruota intorno alla nuova frontiera di Internet. Un
settore nel quale però, a detta di gran parte degli analisti, il gruppo editoriale
milanese ha accumulato un certo ritardo. Considerazione rigettata dalla società,
che comunque ha predisposto una politica di espansione accelerata, con budget
ambiziosi, ma perseguibili.
Posizioni di primo livello sono state conquistate anche sul fronte dei libri, dove
Mondadori ha il 32% del segmento destinato agli adulti, il 30% dei libri per
ragazzi e il 15% della scolastica. Il gruppo presieduto da Leonardo Mondadori
pubblica 46 testate periodiche, di cui 12 professionali, con oltre 300 milioni di
copie vendute all'anno, mentre nei libri vi sono 3.100 nuove edizioni, con 37
milioni di volumi venduti all'anno.
Il gruppo può contare sulla specifica capacità di rafforzare i contatti,
rappresentati oggi da 40 milioni di lettori dei periodici, 10 milioni di lettori di
libri, 2 milioni di studenti, 1,7 milioni di soci al Book-club e 1,6 milioni di
abbonati ai periodici accanto a 2.500 inserzionisti pubblicitari. Una vasta gamma
di clienti raggiunti attraverso una rete rappresentata da 35.000 edicole, 2.000 iper
o supermercati, 1.700 librerie, 700 agenti e 200 distributori o franchiser. Da
rilevare, inoltre, che la Mondadori è una delle poche realtà italiane che ha

59
mantenuto una struttura di distribuzione a domicilio, il cui know how potrà da
ora in poi essere valorizzato al meglio.
Un quadro di riferimento considerato pressoché unico nel panorama
italiano e definito dall'azienda di assoluto valore strategico per riprodurre anche
sul fronte del nuovo business Internet i successi conquistati nell'attività
tradizionale.
Tutto ciò assume un valore particolare se solo consideriamo le potenzialità
implicite nell’e-commerce, che potrà contare anche sul richiamato know how
acquisito nell'ambito della distribuzione a domicilio. Una potenzialità che già da
oggi si avvale delle numerose joint venture realizzate in questi anni, come quella
recente con i tedeschi della Bertelsmann per il lancio di Bol Italia. L'iniziativa
dovrebbe diventare il più importante sito italiano di e-commerce di prodotti
media quali libri, cd e software.
Ma quanto esposto rappresenta solo una parte delle potenzialità del gruppo
che indirizzerà oltre 55 miliardi di investimenti nel biennio in corso per le attività
online, senza considerare eventuali acquisizioni.

60
 Il Mondadori Multicenter

La catena Mondadori Informatica Center ha compiuto il sesto anno d’età

ma ha già fatto scuola. Nata nel ‘94 nell’ambito di un piano di riconversione dei
negozi del network Libreria Mondadori di più piccole dimensioni, ha rinnovato
in Italia il successo delle americane Software Etc. ed Egghead Software,
diventando rapidamente il punto di riferimento per la vendita di software e libri
d’informatica.
I negozi Mondadori Informatica Center fanno parte della divisione
Consumer & Retail di Mondadori Informatica, società del gruppo editoriale
Mondadori attiva nel settore della comunicazione agli utenti di personal
computer attraverso periodici, corsi di formazione, libri e negozi.
Il nuovo Mondadori Multicenter di Milano è interessante per due motivi: il
primo perché unisce due settori di competenza diversi e avvicina due mondi: il
vecchio, rappresentato dal libro, e il nuovo, rappresentato da internet e dalla
information & communication technology. Il secondo perché Mondadori guarda
al futuro capendo che il punto vendita che verrà può funzionare in modo
tradizionale (il negozio fisico) ma anche futuribile, da piattaforma di supporto
per la consegna di prodotti e servizi generati da ordini virtuali.
Il mercato editoriale dell'informatica è interessantissimo: in Italia sviluppa
un giro d'affari di 70 miliardi di lire con un tasso di crescita tra il 10 e il 15 per
cento strettamente collegato alla diffusione dei personal computer.
Mondadori per non farsi sfuggire questo trend si presenta con un
approccio al cliente fatto di servizi, quali la vendita assistita, personale numeroso
e preparato, mix equilibrato di prodotti a un prezzo competitivo.

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 Al fine di inquadrare con precisione il punto vendita trovo molto valida la
classificazione di Dale M. Lewison (1997), che non manca di completezza e un
pizzico di originalità: il negozio viene paragonato a un teatro e i visitatori sono
come degli spettatori che vanno incuriositi, attratti, catturati e interessati.
La gestione del punto vendita (Store Facilities Management) è organizzata
in cinque sottocategorie, che a loro volta sono analizzate nel dettaglio e
scorporate:

Figura 6 Store Facilities Management

Store Facilities Management

Store Environment Exterior Store Design Interior Store Design Visual Merchandising Store Security

Store Image Store Position Store Aesthetics Display Types Customer Theft

Store Atmospherics Store Architecture Space Planning Display Concepts Customer Fraud

Store Theatrics Store Marquee Store Layout Display Content Employee Theft

Store Frontage Display Arrangement Supplier Theft

Felony Theft .

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 264.

Store Environment – Condizioni ambientali

Opportuna distinzione va fatta tra ambiente fisico e ambiente psicologico;

il primo è un agglomerato di elementi tangibili e oggettivi mentre il secondo
indica la proiezione mentale di questi elementi nelle menti dei consumatori. Le
tre sottocategorie che descrivono le condizioni ambientali si soffermano
soprattutto sul suo secondo aspetto:

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 Figura 7 The store’s environment

Store Environment

Store Image Store Atmospherics Store Theatrics

External Impressions Sight Appeal Decor Themes

Internal Impressions Sound Appeal Store Events

Scent Appeal

Touch Appeal

Taste Appeal .

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 266.

L’immagine del negozio è un po’ quello che per una persona

chiameremmo personalità: come il consumatore vede e percepisce il negozio.
L’edificio comunica novità e originalità e, come focalizzeremo meglio in
seguito, impressionare il passante dall’esterno è il fattore chiave per attrarlo
all’interno. L’immagine che si presenta ai visitatori del Multicenter Mondadori
mi sembra globalmente coerente con gli obiettivi di negozio moderno e
tecnologico: anche l’interno da questa impressione e una sensazione di libertà,
con il grande pozzo centrale che raccorda i tre piani e dà un’idea di negozio
aperto. L’altro lato della medaglia è che queste valenze giocano a sfavore del
calore dell’atmosfera, che di solito è un punto di forza delle librerie.
L’atmosfera, cioè l’effetto estetico ed emozionale generato dagli attributi
fisici, ha un ruolo importantissimo nel rinforzare gli stimoli d’acquisto se questi
sono strutturati coerentemente; nel punto vendita in questione i colori sono un
po’ freddi e lo spazio molto aperto. Il punto di ristoro dell’ultimo piano è gestito
in stile autogrill e propone prodotti da caffetteria oppure uno spuntino veloce.
Non è presente un sottofondo musicale a causa di lacune nell’impianto acustico:

63
la conformazione dello spazio non avrebbe permesso una diffusione uniforme del
suono.
Il tipo di atmosfera si adatta più alle vendite di articoli elettronici che di
libri: ciò tuttavia risulta coerente con la politica dei Mondadori Multicenter, che
vogliono differenziarsi rispetto al core business originale della casa madre.
Un vano all’ingresso sulla destra ospita un’agenzia dai colori esotici, la
Frigerio Viaggi, alla quale il Multicenter subaffitta lo spazio e dalla quale trova
giovamento in termini di atmosfera e target di visitatori.

Figura 8 Frigerio Viaggi.

Fonte: http://informatica.mondadori.com/multicenter-mondadori4.htm, 5 maggio 2001.

Un altro aspetto molto interessante suggerito da questo modello è la

teatralità della vendita: da semplice distribuzione fisica essa va considerata
un’esibizione, un evento. Intrattenimento e divertimento devono accompagnare il
cliente all’interno del negozio per interessarlo e rendere la sua esperienza
piacevole.
Il Multicenter, che per la sua struttura incavata sembra già ricordare un
grosso teatro, non si fa trovare impreparato: la maggior parte degli strumenti
informatici ed elettronici sono alimentati e allacciati in rete per coinvolgere e
impressionare i clienti; i notebook addirittura godono di penombra per lasciare
intatta l’emozione dei colori delle presentazioni.
Le due grosse vetrine al momento presentano solo qualche articolo di
piccole proporzioni, ma tali dimensioni potrebbero essere sfruttate con qualcosa
di animato, di grande impatto. Potrebbe essere preso ad esempio Fiorucci in

64
S.Babila, le cui vetrine ospitano proiezioni, maxischermi e talvolta addirittura
modelle in carne ed ossa.
La vera innovazione del punto vendita è al secondo piano, dove un ponte
collega le postazioni gratuite per l’accesso a internet al bar-caffè e alla grande
sala per le presentazioni, gli eventi e l’aggiornamento professionale. E’ una zona
di forte richiamo che ottimamente cavalca la filosofia della teatralità, anche se è
un po’ separata rispetto ai due livelli di mera vendita. L’obiettivo è di superare il
prodotto e dare importanza ai servizi, agli eventi, alla cultura e alla formazione.

Exterior Store Design – Aspetto esteriore

Le prime impressioni sono così importanti perché spesso sono la molla

che più influenza la decisione del consumatore di fermarsi o meno in un negozio.
La forma esteriore diventa così un fattore chiave per attrarre nuovi clienti e
fidelizzare quelli già acquisiti.

Figura 9 The store’s exterior design

Exterior Store Design

Store Position Store Architecture Store marquee Store Frontage

Store visibility Promotional facility Identification role Storefront configuration

Site compatibility Functional facility Attraction function Window display

Consumer convenience Store entrance

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 273.

La posizione fisica del punto vendita per il Mondadori Multicenter è un

punto di forza: molto vicino a una delle più grande arterie dello shopping
milanese, dall’esterno il Mondadori Multicenter si presenta in un involucro

65
originale: è stato infatti Sogaro (tessile e prodotti/servizi per la casa) a inaugurare
l’edificio e Mondadori ha rilevato la sua attività. Il passante rimane facilmente
colpito dalla facciata che, circondata da edifici di tipo classico, si evidenzia in
quanto a modernità, originalità e novità. Una leggera bombatura verso l’esterno
risalta rispetto alle facciate piatte adiacenti e dona alla costruzione ulteriore
visibilità anche per chi proviene da inclinazioni molto angolate. Si è dovuta un
po’ sacrificare la compatibilità con gli edifici circostanti, ma questa diversa
proporzione è uno dei punti di forza del punto vendita: chi passa per la prima
volta è incuriosito ad entrare e non dimentica la localizzazione.
L’accessibilità è ottima sia che si raggiunga a piedi o in macchina; il punto
vendita è ben servito dai mezzi pubblici (si trova a 50m dalla fermata Wagner
(CTRL) della Metropolitana) e offre un parcheggio per clienti e dipendenti.
L’entrata è spaziosa e permette l’accesso ai disabili.
L’architettura del negozio è un potente mezzo per comunicare le giuste
impressioni da un lato e permettere una esperienza di vendita efficace ed
efficiente dall’altro. Lo stile dell’edificio comunica le giuste valenze senza
sacrificare gli aspetti funzionali, in quanto la struttura è quella già collaudata di
un grande magazzino aperto su più livelli.
La segnaletica è un altro mezzo preso in considerazione dal modello di
Lewison tra gli aspetti esteriori in grado di comunicare e attrarre pubblico.
Compatibilmente con le regolamentazioni della metropoli che lo ospita, il
Multicenter non è presente nella segnaletica stradale circostante, ma ciò non lo
penalizza troppo grazie alla massima visibilità della grossa insegna e della
facciata. L’autore classifica quest’ultima in diverse tipologie a seconda di quanta
superficie si dedichi all’ingresso sacrificando lo spazio interno. Nel nostro caso
non ci sono problemi di spazio essendo l’edificio molto grande anche
internamente: le vetrine sono molto ampie come lo è l’entrata ed entrambi gli
elementi sono molto illuminati e celebrano la grandezza del punto vendita.

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 Interior Store Design – Configurazione interna

La disposizione interna deve contribuire agli obbiettivi basilari di

minimizzare i costi funzionali e nel contempo massimizzare le vendite e la
soddisfazione dei consumatori.

Figura 10 The store’s interior design

Interior Store Design

Store aesthetics Space planning Store layout

Size perceptions Space utilization Merchandise location

Shape perceptions Space productivity Sales floor arrangements

Color perceptions Space organization

Space allocation .

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 279.

L’estetica si riferisce alla capacità fisica del punto vendita di creare

esperienze sensoriali, cioè di dare forma alle percezioni del consumatore durante
l’esperienza d’acquisto.
La dimensione è imponente: 3.700 mq di negozio contornano il grande
pozzo che raccorda tutti e tre i livelli di vendita, serviti sia da scale sia da un
doppio ordine di ascensori panoramici. Le grosse dimensioni comunicano
prestigio, importanza, successo, forza, potere e sicurezza; c’è da aggiungere che
dal punto di vista pratico alcuni consumatori ripongono nei grossi magazzini
maggiore fiducia perché li ritengono maggiormente in grado di sostituire e
rimpiazzare eventuali merci difettose o non conformi.

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 La forma aperta che lo contraddistingue dà l’idea di libertà e grandezza; le
linee verticali delle colonne in stile classico esprimono forza e stabilità e tendono
ad innalzare l’area dando l’illusione addirittura di aumentare l’altezza. I colori si
giocano sulle tonalità fredde: il bianco e il grigio metallico sono interrotti dai
particolari azzurri e dal marrone chiaro del pavimento e degli scaffali. La
freddezza si intona comunque con la percezione di un negozio “maschile” che si
è delineata nelle precedenti analisi. Le tonalità sono piuttosto chiare: ciò
contribuisce ulteriormente a dare la sensazione di maggiori dimensioni.
La programmazione dello spazio è importante perché incide direttamente
sui livelli di produttività. Una classificazione ricorrente dei punti vendita avviene
in base al rapporto tra ammontare di spazio dedicato alla vendita e quello
dedicato ad attività non di vendita: servizi al cliente, attività di merchandising,
spazi per il personale o il management. Solitamente lo spazio adibito alla
cosidetta area di supporto si attesta intorno al 20%, e la sua dimensione è
considerata inversamente proporzionale alla produttività dello spazio. Nel
Multicenter questa visione è superata: un intero livello è dedicato ad attività
alternative e questo non è visto come un handicap da minimizzare, ma piuttosto
come un traino al resto del megastore, attirando consumatori e valorizzando il
resto della superficie.
Lo spazio per l’assistenza e i reclami al primo piano e l’area dedicata
all’intrattenimento per i bambini al secondo sono confinati in aree angolate e
periferiche rispetto al loro livello di appartenenza.
Le localizzazioni defilate delle attività non di vendita hanno il vantaggio
di non disturbare le attività di vendita e di massimizzare la loro efficienza
operativa. La difficoltà per il cliente di raggiungerle è fisiologica nel caso del
livello dedicato ai servizi che attirano i consumatori, per il loro stesso interesse
nel raggiungerli e nella funzione propria di questi di richiamare clienti per il resto
del punto vendita; è trascurabile per la zona dedicata ai reclami perché, come

68
scherzosamente riporta il management, questi non avvengano troppo
frequentemente.
La produttività dello spazio è un parametro che serve a misurare le
performance1 per unità di misura, che può essere metri, metri quadrati o metri
cubi, a seconda del tipo di misurazione perché la terza dimensione quando è
presente affronta l’analisi degli scaffali anche in base alla localizzazione verticale
dei prodotti. In caso di forte differenziazione di gamma e assortimento verticale,
ciò può contribuire a una maggiore completezza analitica, a discapito della
sinteticità.
Le aree più produttive sono solitamente i piani bassi e la zona circostante
l’entrata. Nel Multicenter il giro manodestra, tappa quasi obbligata per i
visitatori, è quello più produttivo e al quale sono allocate le referenze
maggiormente strategiche: software professionale e di intrattenimento, i manuali
relativi e i telefoni cellulari. Lo spazio è organizzato secondo il criterio
funzionale, cioè i prodotti sono classificati secondo i loro usi finali. Ogni scaffale
è intestato a una tipologia di referenze e non esiste al suo interno una
classificazione di secondo livello, a causa della forte dinamicità del settore che
avrebbe imposto una continua revisione e grazie alla completezza visiva del
packaging di questo tipo di prodotti, che da sempre permette una facile
identificazione.
Questo tipo di decisioni strategiche sulla disposizione delle merci vanno
sotto il nome di layout del punto vendita. Il management dovrebbe allocare nelle
aree più produttive le referenze che garantiscono un maggiore ritorno finanziario
e strategico, ma anche tener presente altri fattori. Il comportamento d’acquisto
del consumatore, ad esempio, impone che i beni soggetti ad acquisti ad impulso
vadano allocati ad aree ad alta esposizione, mentre per i beni complessi, saranno i

1
si può parlare di fatturato netto, margine lordo oppure margine di contribuzione

69
consumatori a cercarli anche se ciò impone uno sforzo maggiore. Da questo
punto di vista il Multicenter presenta una pecca: i materiali consumabili sono
molto decentrati ed angolati e non godono di grande visibilità. Inoltre bisogna
tener conto della compatibilità della merce, perché prodotti correlati dovrebbero
spingere vicendevolmente le vendite; ad esempio prodotti hardware e prodotti
software spesso si vendono abbinati. Il Multicenter assolve questo aspetto
dedicando il primo piano ai prodotti tecnologici, che spesso si prestano a questa
condizione. Non esistono forti stagionalità nei prodotti e la loro disposizione è
piuttosto statica nel corso dell’anno. Il dinamismo, come ricordato poc’anzi, è
dettato piuttosto dalla forte evoluzione tecnologica che caratterizza il comparto.
Un ultimo punto da tener presente nel gestire il layout del punto vendita sono
alcune limitazioni intrinseche nella presentazione dei prodotti; i prodotti di alto
valore unitario, per la necessità di proteggerli nelle vetrinette a muro, e
soprattutto i portatili, che necessitano di prese di rete e di alimentazione, sono
collocati ai bordi delle aree di vendita.
La preparazione dello spazio di vendita infine include una serie di variabili
che influenzano fortemente i percorsi, l’atmosfera e i comportamenti di acquisto
e sono di grande importanza operativa. Riguardano i criteri di disposizione fisica
dei prodotti. Nel negozio in analisi è stata scelta una disposizione delle gondole a
griglia, che semplifica la ricerca per i consumatori identificando precise aree di
vendita, ma semplifica anche la gestione degli scaffali per il personale del
negozio. In genere lo scaffale è suddiviso in quattro ripiani orizzontali per i
prodotti del primo piano e sei o sette per quelli del secondo: ciò è dettato dalle
minori dimensioni delle referenze e dal loro maggior numero nel caso dei libri.
Come già fatto notare gli scaffali non sono troppo alti per dare l’idea di un
negozio aperto, mentre la lunghezza e larghezza delle griglie ricalca le
proporzioni degli altri grandi magazzini.

70
 Visual Merchandising – Presentazione del prodotto

La pubblicità e gli elementi precedentemente analizzati nel paragrafo

dedicato all’aspetto esteriore del punto vendita contribuiscono a richiamare i
clienti in esso, ma sono poi i display visivi coadiuvati dall’assistenza del
personale che determinano la vendita del prodotto.
Schematicamente gli strumenti espositivi di vendita devono:
massimizzare l’esposizione di vendita
migliorare l’aspetto del prodotto
stimolare l’interesse nel prodotto
mostrare informazioni sul prodotto
semplificare le modalità di vendita
garantire la sicurezza del prodotto
provvedere all’immagazzinamento dei prodotti
ricordare ai clienti gli acquisti pianificati
generare vendite aggiuntive evidenziando le referenze soggette ad acquisti
ad impulso

Figura 11 The store’s merchandise presentation

Visual Merchandising

Display types Display concepts Display content Display arrangement

Selection displays Display elements Unit groupings Pyramid arrangements

Special displays Display components Related groupings Zigzag arrangements

Point-of-sale displays Display principles Theme groupings Step arrangements

Audiovisual displays Fan arrangements .

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 293.

71
 Nel Multicenter abbiamo principalmente strumenti espositivi di tipo
selettivo, tipici del self-service, dove i prodotti sono classificati in base all’uso e,
a parte quelli di elevato valore unitario, il clienti può accedervi liberamente.
Mancano le schede tecniche informative per mettere in condizione il cliente di
effettuare la propria scelta, perché generalmente in questa categoria è già molto
completo il packaging. Display speciali per attrarre l’attenzione si hanno
nell’ambito dei computers che sono funzionanti e spesso visualizzano filmati
multimediali molto accattivanti. Punti di vendita un po’ improvvisati sono quelli
adibiti alle promozioni al pian terreno, dove i prodotti sono accatastati intorno
alle colonne e una semplice fotocopia affissa adibisce alla funzione informativa.
Sicuramente questa soluzione è poco visibile e poco valorizzante per i prodotti.
Strumenti espositivi speciali di ben altra fattura si hanno al primo livello dove
intere testate di gondola sono dedicate ai best-seller più recenti, arricchiti da
gigantografie di cartone e decorazioni personalizzate.
Dal punto di vista concettuale i display del Multicenter non lasciano nulla
al caso; gli unici colori caldi dell’edificio sono dati dai pavimenti e dai ripiani in
legno chiaro, che danno visibilità e trasmettono sensazioni rassicuranti. D’altro
canto i freddi espositori grigio scuro dei prodotti a muro si adattano meglio ai
prodotti di elevato valore economico come i portatili, le videocamere e i cellulari
allocati in quelle zone.
La struttura dei materiali, legno combinato a metallo per gli espositori,
plastica trasparente o lucida per le indicazioni, che richiama modernità e
tecnologia, ben si combina con la tipologia dei prodotti.
Lo spazio aperto del negozio e gli espositori spaziosi dei prodotti
tecnologici contribuiscono a valorizzarli e danno ai visitatori la sensazione di
maggior libertà e maggior tranquillità, mentre l’affollamento dei display dedicati
ai libri comunica eccitazione e coinvolgimento e crea la sensazione di avere a che
fare con prodotti a buon prezzo.

72
 La forma fisica degli strumenti espositivi si abbina alla perfezione sia con
i libri che con il packaging dei prodotti tecnologici, entrambi di forme
parallelepipede e spesso di dimensioni standardizzate, facili da catalogare ed
esporre con ordine, simmetria, giusto senso delle proporzioni e bilanciamento
equilibrato.
Gran parte dell’illuminazione primaria proviene direttamente dalla grande
facciata in vetro ed è molto meno stancante della illuminazione artificiale
fluorescente o incandescente. Inoltre viene creata illuminazione d’atmosfera nel
reparto portatili, dove una leggera penombra serve a valorizzare la luminosità
degli schermi a cristalli liquidi.
La ripetitività della maggior parte degli strumenti espositivi omologhi tra
loro permette di valorizzare con grande efficacia la varietà delle testate di
gondola o dei display speciali per i computers che risaltano con maggior forza
rispetto ad altri punti vendita che trattano referenze fisicamente più varie.

Store Security – Misure di sicurezza

L’ultima sezione affronta il problema della criminalità per il punto

vendita, sia commessa da falsi consumatori, che da impiegati fraudolenti che
sottraggono merce o liquidità. Il problema ha una certa rilevanza sul fatturato e
sono giustificate certe attenzioni, ma più che altro Lewison si concentra sulle
caratteristiche delle attività criminose che bisogna fronteggiare piuttosto che sulle
misure di prevenzione che bisogna attuare attuare e rende difficile l’adattabilità
del modello nel nostro caso.

73
 Figura 12 The store’s security.

Store security

Customer theft Customer fraud Employee theft Supplier theft Felony theft

Devices and techniques Bad checks Devices and techniques Short counts Burglary

Detenction and prevention Cad credit cards Detenction and prevention Merchandise pilferage Robbery

Fonte: D.M. Lewison, Retailing, University of Akron, 1994, pag. 301.

Il punto vendita in analisi presenta guardie giurate all’ingresso, protezioni

in vetro per i prodotti di valore unitario superiore al milione, sistema di
telecamere per la sorveglianza e una certa quantità di personale che funziona da
deterrente per i malviventi.

74
 5. Caso Amazon

La storia

Amazon.com venne creata nel luglio 1994 a Seattle dal trentenne Jeffrey
P. Bezos, laurea con lode in ingegneria e computer science a Princeton.
Prima di partire con il progetto Amazon.com, Jeff lavorò all’intersezione
tra scienza informatica e finanza, aiutando a costruire uno dei più tecnicamente
sofisticati hedge funds a Wall Street per D.E. Shaw & Co. Condusse anche lo
sviluppo di sistemi di computer che avrebbero aiutato a gestire più di 250
miliardi di dollari in capitale per Bankers Trust Company.
Il fondatore e CEO era sempre sempre interessato in qualsiasi cosa potesse
essere rivoluzionata dai computer. Intrigato dall’espansione affascinante
nell’uso di internet, Jeff creò un modello di business che facesse leva
sull’incredibile abilità della rete mondiale di consegnare gigantesche quantità di
informazioni rapidamente ed efficacemente.
Il personaggio era animato da due idee guida: che i libri fossero il prodotto
più facilmente vendibile per via elettronica e che per avere successo era
necessario fare del servizio al cliente la priorità assoluta.
Amazon.com inizia la sua attività di vendita nel luglio 1995, dopo un anno
dedicato a predisporre l’infrastruttura e a pianificare le attività necessarie.

75
 L’azienda realizza un proprio sito web e un insieme di applicazioni
informatiche per la gestione delle vendite on line, per l’archiviazione dei dati
relativi ai clienti, alle loro preferenze e alle loro richieste, per la gestione del
magazzino e dei rapporti con fornitori (editori) e distributori, per la fatturazione e
la contabilità. L’80% degli investimenti informatici servì per le applicazioni
logistiche e amministrative.
Oltre alla vendita di libri il sito offre anche servizi aggiuntivi: recensioni
sui libri del mese, correlazioni per temi o autori, possibilità di consegna di libri in
confezione regalo con biglietto personalizzato.
Per i best seller i clienti hanno uno sconto del 40% del prezzo di copertina,
per gli altri libri lo sconto è mediamente del 10% (in genere quindi il prezzo è
inferiore rispetto a quello della concorrenza, anche se di poco).

Figura 13 Il logo Amazon.com

Fonte: http://www.amazon.com, 23 marzo 2001.

Nel novembre 1998 la società commercializza tre milioni di titoli, circa 15

volte il volume di libri che si possono trovare presso la più grande libreria fisica
del mondo.
Nonostante l’elevato numero di libri offerti, Amazon.com ha scorte
limitatissime perché si appoggia a distributori specializzati (soprattutto a Ingram
Book). La vicinanza con tali distributori è talmente rilevante che ad essa si deve
la localizzazione di Amazon.com a Seattle.

76
 Il nome Amazon.com si era ispirato al possente Rio delle Amazzoni
sudamericano.
Al 1 Gennaio 2001 il sito si presenta come la più grande selezione al
mondo di libri. In Amazon.com, il parco clienti di 29 milioni di persone in più di
160 paesi può scegliere tra più di 18 milioni tra libri, CD, video, DVD, giocattoli,
elettronica, attrezzi da lavoro e da cucina e molti altri prodotti.
In Europa conferma la posizione di leadership con una quota di mercato
che sfiora il 30%, facendo registrare nel 2000 più di tre milioni di visitatori.
La famiglia di siti Amazon include anche:
Internet Movie Database (www.imdb.com), fonte autorevole di
informazioni su più di 250,000 titoli di film.
LiveBid.com (amazon.livebid.com), aste on-line in diretta.
Drugstore.com: salute, bellezza e cura personale.
Ashford.com, una gioielleria online.
eZiba.com, rivenditore online leader per i prodotti artigiani.

77
 Figura 14 I siti più frequentati in Europa

LETTORI VIRTUALI
I 15 siti più frequentati in Europa (*)

Classifica Siti Visitatori Penetrazione

(in migliaia) (in % sul totale)
Comparto retail 9322 39,8
1 Amazon.co.uk 1146 4,9
2 Amazon.de 1014 4,9
3 Amazon.com 945 4,0
4 Bol.de 471 2,0
5 Letsbuyit.com 455 1,9
6 Infront.co.uk 353 1,5
7 Jungle.com 350 1,5
8 Quelle.de 319 1,4
9 Fnac.com 308 1,3
10 Handy.de 292 1,2
11 Webmiles.de 270 1,2
12 Bol.com 266 1,1
13 Shopsmart.com 265 1,1
14 Alapage.com 260 1,1
15 Beeb.com 239 1,0

Totale media digitali 23412 100,0

Per Europa si intende: Regno Unito, Germania e Francia.

Fonte: Mmxi Europe, Giugno 2000.

I servizi

Il sito Amazon.com è ben progettato e veloce da caricare: l’intestazione è

la prima cosa ad apparire e i contenuti si visualizzano mano a mano che vengono
scaricati. La pagina di benvenuto, una delle più ricche di contenuti, comunque
complessivamente non supera i 130 KB, il che vuol dire che anche con i più lenti
modem analogici (la maggioranza in Italia) lo scaricamento di tutta la pagina non

78
dovrebbe superare i 20 secondi. E’ programmata in HTML senza frame, il che
garantisce perfetta compatibilità con tutte le piattaforme e i browser più antiquati.
La pagina è strutturata in tre parti; una intestazione riporta il logo nel
punto più in alto a destra, affiancata da quattro bottoni di servizio e cinque
bottoni che richiamano le cinque categorie merceologiche principali: libri,
software, elettronica, salute e bellezza, cucina e utensili domestici.

Figura 15 Amazon.com, la pagina principale.

Fonte: http://www.amazon.com, 23 marzo 2001.

79
 A delimitare inferiormente l’intestazione è posta una barra funzionale
orizzontale con un richiamo trasversale delle funzioni più usate e controllata da
due tag in stile Windows per passare velocemente alla zona acquisti.
Il corpo della pagina centrale varia a seconda delle zone del sito che si
stanno sfogliando e nella pagina di benvenuto è suddiviso in tre colonne. Nella
colonna a sinistra sono presenti: una funzione di ricerca, un richiamo alle
categorie merceologiche presumibilmente in ordine decrescente di popolarità, a
seconda dei cliccaggi e del fatturato, e in fondo tre riquadri con servizi business
to business, per chi volesse diventare rivenditore o per i webmaster che volessero
inserire all’interno del loro sito un link verso Amazon.com in cambio di un
compenso monetario.
Nella colonna centrale ci sono le offerte speciali e i top sellers: è una
sezione che si rinnova giornalmente per tenere sempre costante l’interesse del
navigatore curioso. Questi paragrafi in stile giornalistico presentano quasi sempre
un’immagine affiancata da testo ricco di collegamenti ipertestuali che permettono
di spostarsi verso pagine dedicate ai prodotti stessi, ma anche alle categorie
merceologiche e alle iniziative di Amazon. Sono l’unità, i mattoni con i quali è
costruito Amazon e il loro compito è riportare al navigatore i contenuti mano a
mano richiamati in una forma schematica e di facile lettura.
Nella terza colonna troviamo dall’alto verso il basso: un banner con
offerta speciale, un box per registrarsi ad Amazon.com, un richiamo alle ultime
novità divise per categoria, una rubrica con le due referenze che più vendono
affiancate dal valore percentuale di crescita delle vendite in puro stile
“borsistico”, un paio di link per gestire il proprio account personale e i servizi
connessi. Inserendo infatti il proprio nome utente e la password correlata è
possibile presentarsi in modo univoco al server di Amazon, che sarà in grado di
tener traccia degli spostamenti e offrire servizi personalizzati.

80
 In basso è collocato il piè di pagina comprensivo di una funzione di
ricerca per parole chiave e categorie merceologiche, e una serie di link testuali:
due con funzionalità tecniche di navigazione, uno che rimanda alla directory di
tutta la famiglia di siti Amazon, una serie che richiama le quattro versioni
internazionali (UK, Germania, Giappone, Francia) e per ultima una serie che
richiama alcuni servizi di utilità e di supporto. Una riga finale ricorda le modalità
d’impiego del sito e le condizioni di tutela della privacy.
Amazon.com è qualcosa di più di una semplice interfaccia di acquisto
prodotti e ricerca informazioni, come testimoniano i molteplici servizi che
cercano di emulare il supporto di vendita di un negozio tradizionale, ma molto
più spesso cercano di dare del valore aggiunto, sfruttando le potenzialità e le
peculiarità dei mezzi informatici. Eccoli ora nello stesso ordine in cui sono
presentati sul sito:

Amazon Anywhere

Anywhere è un’avanzata applicazione gratuita che permette di fare acquisti

online tramite il proprio palmare. Per adesso funziona solo negli Stati Uniti sulla
serie Palm VII, ma il mercato è molto interessante e potrebbe ampliarsi
enormemente in futuro.

Amazon Honor System

Il sistema d’onore è un’opportunità che Amazon dà agli altri siti di

usufruire della propria struttura di pagamento. Alle pagine web che aderiscono
all’iniziativa viene applicato un piccolo box che rimanda alla pagina dei
pagamenti di Amazon, dove il navigatore può versare fino a cinquanta dollari a

81
favore del sito associato. Come suggerisce il nome, lo spirito dell’iniziativa è di
permettere ai navigatori di versare contributi volontari di piccolo ammontare a
favore delle pagine web che suscitano maggiore interesse, senza gravare queste
ultime degli elevati costi fissi che una struttura di pagamento collegata a un
istituto di credito comporta e che non potrebbero permettersi. Il servizio può
anche essere usato per pagamenti connessi a transazioni, ma il tetto dei cinquanta
dollari ne limita l’uso.
Compatibilmente con i fini dell’iniziativa, che ha il carattere di una
contribuzione unilaterale volontaria, il navigatore che ha contribuito può
recuperare la sottoscrizione di denaro entro 60 giorni.
Il servizio permette ai navigatori di contribuire a loro discrezione a un
piccolo sito, senza dover rischiare di dare le proprie informazioni personali e
numero di carta di credito a una organizzazione che poco si conosce. Dall’altra
parte il sito acquista immagine e fiducia dalla intermediazione di Amazon e
riesce a contabilizzare qualche ricavo, generalmente così raro nelle fasi di
avviamento delle aziende di servizi sul web.
Amazon in cambio ottiene pubblicità, si costruisce un parco di siti patner e
non per ultimo ottiene un anticipo di liquidità di due mesi prezioso per un’attività
ricca di investimenti e sempre in crescita come la sua.

Amazon.com Advantage

Advantage è un servizio che permette a chiunque voglia mettere in vendita

le sue opere di usufruire della struttura distributiva di Amazon. Basta compilare
un modulo on-line e iniziare a spedire qualche copia al magazzino. Amazon si
occuperà di tutto il resto, e riconoscerà il 45% del prezzo di listino al membro di

82
questo programma, che verrà tenuto costantemente informato via email
dell’andamento delle vendite e della situazione del magazzino.

Amazon.com e-Cards

Anche Amazon non ha saputo resistere a quella che è ormai la moda del
momento sul web, la cartolina elettronica. Un’immagine, un motivetto di
sottofondo e una frase di auguri da comporre in tre click e mandare ai propri
amici. La persona che la riceve per la consultazione deve essere in linea e recarsi
sul sito di Amazon, che così ottiene un ritorno di immagine.
Un plus di Amazon rispetto agli altri siti di cartoline elettroniche è che si
può allegare al biglietto anche un dono certificato, cioè un ammontare da
spendere in prodotti Amazon per la persona che lo riceve.

Associates Program

Il programma associati permette ai realizzatori di website che

promuovono i prodotti Amazon di ottenere una percentuale del 15% sul fatturato
che generano.
Amazon dà tutta la consulenza necessaria per inserire un link sul sito
associato, in modo che gli acquisti dei consumatori che provengono da quel
collegamento siano registrati a parte e vengano riconosciute loro le dovute
provvigioni.
Partecipare al programma è gratuito e non ci sono vincoli per il sito
associato: è suo interesse infatti che il maggior numero di contatti giunga ad
Amazon per l’acquisto.

83
 Friends & Favorites

Amici & Preferiti è un servizio per mettere in contatto tra loro clienti con
interessi simili. Basta aggiungere i recensori e gli amici di cui ci fidiamo e i cui
commenti ci interessano in modo particolare alla lista “Persone preferite”.
Amazon si occuperà di raccogliere recensioni, opinioni e consigli e di renderli
disponibili a coloro i quali hanno segnalato queste persone nella loro lista
“Persone preferite”.
A supporto di questo servizio è possibile per il navigatore creare la propria
“Area su di te”, dove presentarsi agli altri utenti Amazon. E’ possibile scrivere
qualcosa di sé, aggiungere la propria foto e rendere pubblica la propria Wish List.
Similmente a quello che accade nei negozi con la “lista nozze” è possibile
scegliere facilmente il regalo da fare a una persona cara curiosando nella sua
Area su di te. Amazon si occuperà di consegnare il regalo a domicilio e già
impacchettato.
Inoltre è possibile marcare alcune persone della lista “Persone preferite”
come amici fidati, status rappresentato graficamente da una icona a stella a fianco
del nome. Gli amici fidati possono accedere alla parte privata della tua Area su di
te, a meno che non si voglia renderla pubblica in toto, contenente informazioni
personali come il nome e l’indirizzo di posta elettronica e la lista di Acquisti
condivisi. Quest’ultima è l’opportunità di condividere una lista dei propri acquisti
completa di valutazioni personali e commenti. Sta all’acquirente decidere quali
acquisti si vogliono far sapere agli amici e quali mantenere privati.

84
 New For You

Il servizio nasce per trattare in modo differenziato i consumatori che sono

interessati alle novità da quelli più abitudinari a cui comunicazioni e
informazioni troppo dispersive possono infastidire. Sfruttando la traccia che il
computer centrale tiene dei vari percorsi di ricerca di informazioni e di acquisto,
Amazon è in grado di proporre informazioni mirate ponderando l'esigenza dei
produttori di raggiungere sempre nuovi target di consumatori con l'interesse dei
consumatori di non essere infastiditi con messaggi dispersivi.
A volte però il consumatore ha voglia di curiosare in ambiti nuovi e il
servizio nasce proprio per non perdere questa occasione, filtrando le informazioni
e le promozioni sui prodotti e le categorie meno visitate e acquistate dal cliente.
Il servizio permette di allargare il raggio di azione del messaggio
pubblicitario senza cadere nell'indifferenziazione ad esempio della pubblicità
televisiva, che quando tratta di argomenti che non interessano risulta spesso
noiosa.

Purchase Circles

I circoli di acquisto sono graduatorie degli articoli più venduti segmentate

secondo criteri particolari. I dati aggregati delle vendite vengono periodicamente
analizzati in modo da generare le liste degli acquisti più frequenti di alcuni
gruppi di consumatori, in base a criteri geografici, in base al posto di lavoro o in
base alla propria alma mater1.

1
nome dato all’università dagli ex-studenti

85
 Per garantire l’anonimato dei dati e la privacy, nonché una certa rilevanza
statistica, i circoli di acquisto devono contenere almeno 200 clienti. E’ possibile
per i singoli acquirenti escludere i propri acquisti dalle rilevazioni statistiche,
nonché per le aziende essere rimosse dai circoli d’acquisto.
Per facilitare la consultazione e la ricerca, i circoli d’acquisto sono
aggregati in una struttura ad albero, attraverso cui è facile individuarli: ogni click
corrisponde a una successiva focalizzazione. Una volta individuato il circolo di
interesse si può aggiungerlo ai preferiti per averlo sempre a portata di mano.

Recommendations

Il servizio consigli è un utile strumento che permette di individuare i

prodotti a cui il consumatore potrebbe essere interessato facendo analizzare al
computer i suoi acquisti passati. Comparando grosse quantità di dati di
fatturazione infatti la macchina è in grado di cogliere le relazioni tra le vendite
dei prodotti e di conseguenza proporre al navigatore quel tale prodotto di cui non
si è ancora interessato, ma che gli individui con lo stesso profilo di preferenze
hanno già preso di mira.
La pagina dei consigli viene elaborata ad ogni accesso in tempo reale e
varia ogni volta che il cliente effettua un nuovo acquisto.
Inoltre si può raffinare il servizio con i bottoni “lo possiedo già” e “non
sono interessato”, che permettono al server di Amazon di farsi “un’idea” più
precisa delle preferenze del cliente e di proporre prodotti nuovi e più affini.
Per ultimo, al fine di evitare effetti distorsivi quando si effettuano acquisti
per conto di terzi, è possibile escludere un acquisto dalle statistiche spuntando
l’apposita voce “escludi l’elemento”.

86
 Sponsored Results

I risultati sponsorizzati sono un servizio che permette al produttore di dare

la precedenza ai propri prodotti quando questi corrispondono ai criteri di ricerca
immessi dai clienti. La funzione di ricerca dei prodotti per parole chiave è una
delle più usate e con un costo equivalente a cinquanta centesimi di dollaro per
visualizzazione si può fare in modo che la referenza appaia come prima nella
lista dei risultati, dandole grossa visibilità e un ritorno di immagine.

The Page You Made

La pagina fatta da te tiene traccia di tutti i prodotti visitati recentemente e

aiuta a trovare prodotti che potrebbero essere di interesse al navigatore. Cambia
dinamicamente mano a mano che si naviga ed è una specie di report delle
ricerche effettuate e anche uno strumento di supporto in quanto visualizza
prodotti affini a quelli su cui ci si è informati. Può essere attivata o disattivata a
piacere e comunque dopo alcuni giorni le registrazioni sull’attività del navigatore
vengono cancellate.

Top Reviewers

La lista Top Reviewers include i migliori scrittori di recensioni su

Amazon.com. Qualsiasi navigatore che voglia esprimere un’opinione su un
prodotto è libero di farlo: la qualità e la serietà dei commenti sono garantite dalla

87
speciale graduatoria fatta in base alle segnalazioni dei lettori stessi che, ogni
volta che leggono una recensione, hanno la possibilità di valutarne l’utilità.
Viene aggiunta o detratta un’unità al punteggio di ciascun recensore a
seconda che il commento venga giudicato dagli altri navigatori “utile” o “non
utile”.
Le recensioni ottengono quindi un giudizio di valore che permette di
ordinarle in base all’utilità decrescente: i consumatori hanno il vantaggio di avere
a disposizione referenze sincere e veramente utili, un risultato difficile da
ottenere dalle tradizionali recensioni controllate dagli editori, quasi sempre
positive.
La classifica Migliori recensori è stata introdotta per rinforzare il sistema
delle recensioni riconoscendo i navigatori che contribuiscono attivamente al
successo del sito.
Nel caso non si voglia apparire nella lista basta mandare una email per
escludere il proprio nominativo.
Inoltre giornalmente le recensioni più utili vengono raccolte nello spazio
“Customer Reviews of the Day”, che classifica le migliori in base al collaudato
sistema del giudizio del pubblico.

Wish List

La wish list è un servizio che permette al potenziale acquirente di

dichiarare le proprie preferenze senza dover procedere all’aquisto. Si presume
che faccia comodo al navigatore prendere appunti delle referenze che più lo
possono interessare e che intende seguire, sapendo che verrà informato su
qualsiasi novità o offerta promozionale che riguardi i prodotti della sua lista,
finché non riterrà che sia giunto il momento di procedere all’acquisto.

88
 Amazon teneva traccia delle transazioni che avvenivano sulla rete già dai
primi momenti di vita per potere utilizzare le informazioni venute così in suo
possesso per realizzare una comunicazione personalizzata con il cliente che
tenesse conto dei suoi interessi.
Al sistema però sfuggivano le referenze che il consumatore prendeva in
considerazione ma di cui non procedeva all'acquisto e che sono quelle su cui
invece a mio avviso si dovrebbero utilizzare le maggiore risorse di marketing per
aumentare il fatturato.
Dove il compratore si trova soddisfatto, procederà al riacquisto senza
bisogno di ulteriori comunicazioni commerciali, che possono essere meglio
sfruttate per stimolare gli acquisti ancora incerti.
I vantaggi sono innumerevoli anche nell’ottica del servizio commerciale:
la lista dei desideri permette di vincolare in un certo senso il consumatore,
perché incentivato a concludere la procedura d'acquisto di molto snellita,
dovendo solo recarsi all’area wishlist ed inserire gli estremi del pagamento. Ne
trae così beneficio la fedeltà essendo uno stimolo in più per l’acquirente tenersi a
mente e ritornare nel sito dove ha già investito una seppur piccola dose di
impegno.
Dal punto di vista del marketing si traggono i maggiori benefici
principalmente dal punto di vista analitico perché si riescono a identificare anche
quei bisogni e desideri dei consumatori che alle tipiche rilevazioni di mercato
sfuggono, non concretizzandosi nell’acquisto finale. Si può concentrare
l'attenzione nella fase finale del processo d'acquisto dove il consumatore procede
nella decisione, personalizzando i messaggi pubblicitari: più che "far notare" il
prodotto, ci si deve soffermare sugli attributi che lo caratterizzano. Anche le
strategie promozionali saranno più efficaci: si potrà decidere se mirarle o meno ai
consumatori che hanno già manifestato l'interesse verso certe categorie
merceologiche.

89
 Le comunicazioni dovranno tener vivo l'interesse del potenziale
acquirente, informandolo su tutte le novità che coinvolgono il prodotto in
questione, specialmente con rinforzi positivi, al fine di ridurre l'ansia psicologica
relativa al rischio percepito dell'acquisto.

Your Favorites

La funzione preferiti è molto simile a quella presente in tutti i browser a

cui sono già famigliari i navigatori: localizzando i bottoni preposti è possibile
aggiungere determinate referenze o categorie merceologiche a una lista virtuale a
cui in un secondo tempo si può accedere velocemente, senza dover ripetere il
percorso di ricerca.
Inoltre recandosi nell’area preposta si può avere un’istantanea di tutte le
novità relative ai propri preferiti, siano essi prodotti o categorie.
Questa funzione in Amazon acquista una valenza aggiuntiva: le
informazioni vengono processate e utilizzate dal sito per meglio adattarlo agli
interessi del navigatore. Inoltre la funzione preferiti è automaticamente collegata
al servizio consigli, in quanto secondo gli stessi principi che regolano il servizio,
Amazon prova “ad indovinare” i siti preferiti dall’utente basandosi sulla sua
attività passata sul sito e sulle correlazioni trovate per gli altri utenti.

Your Recent History

Appena ci si sposta dalla pagina principale per seguire un collegamento, in

fondo alla pagina che si sta visitando appare un riquadro denominato cronologia

90
recente, che serve per aiutare a ricordare le pagine che si vogliono rivisitare. In
esso sono elencati i prodotti visionati, le ricerche condotte e le pagine visionate
di recente. Similmente alla pagina fatta da te è possibile disattivare il servizio
oppure, meno drasticamente, si può ripulirlo: la cronologia ricomincia come se si
stesse navigando per la prima volta.
Il servizio non è un clone esatto della funzione cronologia già presente in
tutti i browser, anche se avrebbe comunque la sua utilità perché la funzionalità
presente in Explorer non opera correttamente con pagine dinamiche come quelle
di Amazon; esso genera un report in maniera intelligente, aggregando le pagine
visitate in modo efficace e mostrandole in modo da presentare una lista snella e
di facile lettura, tutto l’opposto del freddo elenco di link criptici presentato dai
browser.

91
 6. Conclusione

Una volta presentate e analizzate le due tipologie di punto vendita oggetto

della tesi, verrà fatta ora un analisi che metta il luce le differenze tra di esse e
aiuti a capire i punti di forza e di debolezza di entrambe le modalità distributive
in questo contesto competitivo in forte evoluzione.
Per un raffronto trasversale delle caratteristiche ho utilizzato due diversi
criteri che intitolano i prossimi due paragrafi, sezionano orizzontalmente i due
canali distributivi i e mettendone in luce diversi aspetti di contatto e di
differenziazione.

Confronto tra canali focalizzato sul consumatore

Per un confronto tra i due canali adotterei una classificazione dei

potenziali clienti di siti di commercio elettronico introdotta da Anthony Noto
(1999), che li divide in tre categorie caratterizzate da crescente difficoltà nel
tramutarli in clienti effettivi:
1 – Directed e-shoppers: quelli che sanno cosa vogliono comprare
2 – Seeking e-shoppers: quelli che non sanno cosa vogliono comprare, ma
vogliono comprare qualcosa
3 – Browsing e-shoppers: quelli che non sanno se comprare.

93
 Gli individui della prima categoria hanno già chiare le loro preferenze e
se il punto vendita proporrà loro un prodotto dalle caratteristiche ricercate non
esisteranno a comprarlo. Per questo tipo di consumatori l’obiettivo è di
soddisfarli il più velocemente possibile e di non “farseli scappare”.
Il secondo tipo, invece, è il più problematico: sono predisposti a
comperare ma non hanno ancora un’idea precisa di quello di cui hanno bisogno.
C’è bisogno di guidarli e di assisterli, di esporre loro la varietà dei prodotti e di
enumerare gli attributi, per metterli in grado di individuare qualche referenza che
li induca all’acquisto. E’ il caso di chi deve fare un regalo - magari anche a se
stesso - ma non sa cosa comprare. L’obbiettivo del punto vendita è di dare loro i
mezzi per effettuare una scelta.
L’ultimo segmento include chi vuole solo dare un’occhiata: un
consumatore potenziale importante perché potrebbe diventare effettivo in futuro,
che l’azienda commerciale deve intrattenere con le informazioni che lo
interessano per cercare di creare in lui il desiderio e quindi successivamente il
bisogno verso tal o tal’altro prodotto. Nel caso l’individuo si convincerà di
effettuare l’acquisto, probabilmente lo farà nel sito dove sa di trovare il prodotto
di cui ha necessità.

Quelli che sanno cosa vogliono comprare

Per questi consumatori l'esigenza è di trovare il prodotto velocemente e

con il minor sforzo possibile.
Nel Mondadori Multicenter bisogna recarsi fisicamente al punto vendita,
la ricerca non è sempre semplice, ma ci si può avvalere dei commessi
specializzati per competenze in grado di fornire l'assistenza necessaria e, una
volta completato il processo d'acquisto, si avrà già a disposizione il prodotto.

94
 In Amazon il problema di prossimità e di comodità è risolto (basta
possedere un computer con dotazione minima) e la ricerca è molto veloce:
l’obiettivo del sito è permettere di trovare qualsiasi cosa si sta cercando in tre
"click".
La consulenza non è personalizzata come nel punto vendita fisico anche se
in molti casi le recensioni sono più precise di quelle che si possono ottenere dai
commessi fisici e il sistema Top Reviewers cerca di ovviare alla mancanza di
contatto interpersonale.
Un forte handicap è che il prodotto non si rende subito disponibile e ciò
insieme alla modalità di pagamento informatizzata non contribuisce a ridurre
l'ansia psicologica connessa all'acquisto.
I clienti del Multicenter invece lasciano il punto vendita con il prodotto tra
le mani e questo è un plus che genera una soddisfazione aggiuntiva data
dall’appagamento instantaneo dei propri bisogni e dalla sicurezza di avere subito
il prodotto in buone condizioni.

Quelli che non sanno cosa vogliono comprare, ma vogliono

comprare qualcosa.

Questo tipo di consumatore è alla seconda fase del processo d'acquisto,

quello di ricerca delle informazioni, e può anche essere che la prima fase di
percezione del bisogno si sia concretizzata nella pura ricerca di appagamento
data dall'esperienza d'acquisto.
Lo sforzo del punto vendita è di semplificare i processi per l’acquirente: i
vari servizi che propone Amazon per informarsi sui prodotti ed ottenere consigli,
per conoscere le preferenze dei propri amici e delle categorie di acquirenti affini,

95
per visionare una lista di novità personalizzate o recensioni di altri acquirenti,
sono tutti strumenti per mettere in condizione il cliente di effettuare l’acquisto.
Il negozio tradizionale si avvale di commessi e descrizioni dei prodotti,
ma forse non è in grado di offrire la quantità di contenuti in forma razionalizzata
gestiti da un sito web come Amazon; non è detto però che i consumatori che si
informano in Internet effettuino poi l’acquisto finale direttamente in rete. E’
possibile che i freni dati dall’ansia psicologica dell’acquisto online li inducano a
presentarsi ai canali tradizionali come directed e-shoppers. Per quanto grazie ai
meccanismi di Amazon sia possibile reperire informazioni massimamente
efficienti, per una fetta di consumatori l’acquisto sarà comunque subordinato al
poter provare il piacere fisico di visionare e toccar con mano il prodotto prima
dell’acquisto, in modo da ottenere la maggior soddisfazione possibile
nell’acquisto.

Quelli che non sanno se comprare.

Questa categoria di consumatori si presenta online insicura di voler

comprare qualcosa: cercano, investigano o semplicemente curiosano. E’
necessario il più alto livello di sofisticazione e merchandising per convertirne il
maggior numero possibile in acquirenti. Lo spazio riservato in Amazon nella
pagina principale alla ricerca di tutti i prodotti serve proprio per consentire la
maggior libertà possibile nei criteri di individuazione delle informazioni. La
funzione ricerca trasversalmente in tutte le categorie tutti i prodotti relativi alla
parola chiave e quando se ne seleziona uno, oltre alla presentazione accurata e i
commenti più gettonati degli altri consumatori, vengono proposte altre referenze
correlate a quella scelta. Inoltre i servizi poc’anzi ricordati hanno la funzione di
attirare il consumatore anche quando non ha una effettiva esigenza di acquisto e

96
di indurlo a manifestare i propri gusti e preferenze in modo da aumentare le
probabilità di convertirlo in futuro in un acquirente effettivo.
Il secondo piano del Mondadori Multicenter ha la stessa funzione di
attirare potenziali clienti e lo fa in un clima piacevole offrendo servizi in tema,
ma non così orientati ai contenuti come le pagine di Amazon, più efficaci nel
creare interesse verso l’assortimento trattato.
Il cliente che vuole solo dare un’occhiata e non sa se comprerà nel
Multicenter trova una valida vetrina dove può anche fisicamente entrare in
contatto con i prodotti, ma è lasciato a se stesso e non ottiene quei servizi
personalizzati aggiuntivi che creano valore aggiunto a suo vantaggio.

Confronto tra canali focalizzato sul servizio commerciale

Analizzando la struttura dei servizi alla vendita e delle funzionalità di

Amazon, si può notare come molti sforzi siano fatti per colmare il vuoto della
mancanza della figura dell’assistente alla vendita tipico del canale tradizionale:
Friends & favorites, New for you, Purchase circles, Recommendations, The page
you made sono tutti servizi che con piccole sfumature diverse cercano di
proporre e consigliare prodotti al cliente finale. Informazione e consulenza sono
sempre la prima funzione del servizio commerciale citata nei testi di riferimento
e anche quella maggiormente incisiva nel differenziare un esercizio ad elevato
valore aggiunto rispetto ad un magazzino discount. Amazon, nonostante
mantenga una strategia di prezzi aggressiva, cerca di posizionarsi ad un grado più
elevato rispetto al semplice rivenditore all’ingrosso, ma lo fa con alterni risultati.
I sopracitati servizi infatti godono di massima efficienza e infallibilità, ma
inevitabilmente peccano di efficacia rispetto a un commesso umano che spesso sa

97
cogliere il bisogno di consumatore anche quando questo rappresenta una
tipologia di acquirente nuova rispetto alle rilevazioni statistiche su cui si basa
Amazon. Molti di questi servizi aggiungono però peculiarità specifiche che li
differenziano rispetto ai consigli generalizzati sulla base delle correlazioni dei
dati di vendita: Friends & favorites permette di raccogliere i consigli e i dati di
vendite di amici e conoscenti e si confronta con il tradizionale passaparola;
Purchase circles propone gli articoli più venduti a particolari microsegmenti del
mercato e diventa uno strumento di supporto per chi non sa cosa comprare; New
for you seleziona tra i prodotti che potrebbero interessare al cliente quelli che non
ha mai visionato ed è come farsi segnalare le novità da un assistente di vendita.
Quello che secondo me può essere migliorato è il fatto che molto spesso
questi servizi si sovrappongo a livello funzionale e non è un caso che in questo
capitolo siano stati trattati insieme; se venissero ridotti di numero ciò
eliminerebbe un certo grado di complessità superflua e darebbe ai consumatori lo
stesso servizio con una minor fatica cognitiva: ad esempio New for you e
Recommendations potrebbero diventare sottosezioni di The Page you made,
perché tutti e tre questi servizi propongono i prodotti ai consumatori sulle basi
delle correlazioni di vendita.
Il punto di forza dei servizi sopracitati, che a voler essere analizzati in
valore assoluto non sembrano raggiungere i livelli di efficacia delle corrispettive
fonti di informazione personali, sta nella massima fruibilità e comodità d’uso e
risparmio di tempo e costi: in due minuti infatti senza muoversi dal proprio
computer si può avere una dose discreta di informazione e consulenza e
concludere l’ordine.
Se si paragonano le e-cards con le cartoline e i biglietti d’auguri
disponibili nel Multicenter, parallelamente a quanto detto prima si può
evidenziare come alla mancanza di efficacia dello strumento elettronico come
mezzo per trasmettere un messaggio di auguri, Amazon risponde con un

98
beneficio in termini di efficienza: a costi nulli e a tempi altrettanto contenuti si
può mandare un augurio a una persona. Volendo valutare un ipotetico rapporto
qualità dell’augurio / prezzo dell’augurio, sicuramente l’offerta sulla rete
sembrerebbe altamente competitiva, se non fosse che in questa materia entrino
molto in gioco usi, consuetudini e tradizioni.
I servizi Advantage e Honor system permettono di concedere l’uso
rispettivamente della struttura distributiva e del sistema dei pagamenti a terzi e
rendono standardizzato un servizio che di solito viene negoziato di volta in volta
dal management. Stessa cosa per Sponsored result: il produttore può ottenere
l’equivalente di mettere in promozione i propri prodotti senza dover fisicamente
prendere accordi con gli organi preposti nel punto vendita.
La massima standardizzazione è in linea con il principio che pervade
Amazon e estenderlo a quelle decisioni tradizionalmente considerate strategiche
gli consente di minimizzare i costi di gestione a scapito di un minor controllo.
Nulla vieterà poi di trattare separatamente proposto che provengono da istituzioni
di diverso rilievo.
Associates program permette ai navigatori di assumere il ruolo di
procacciatore di affari per Amazon: tale figura nei canali di vendita tradizionali
di solito è riservata al commercio all’ingrosso, ma la semplicità di gestione e di
tracciamento dei movimenti nel canale elettronico permette ad Amazon di
premiare chi ne incentiva le vendite, anche se si tratta di singole transazioni di
piccolo importo.
Dei servizi che si trovano analoghi tra il web e il canale tradizionale le
recensioni sono quelle dove Amazon sicuramente la spunta: i commenti proposti
dalla funzione Top Reviewers sono sicuramente molto più efficaci ed efficienti
rispetto a quelli inevitabilmente pilotati dagli editori proposti dalle librerie
tradizionali. Il sistema cavalca lo spirito di collaborazione che si è visto sin dai
primi anni di vita di Internet nei gruppi di discussione e nello sviluppo di

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software; inoltre il sistema delle valutazioni date dagli stessi consumatori sembra
uno strumento adatto ad ordinare i pareri in ordine di utilità e in grado di
proporre sempre commenti interessanti.
In Amazon si hanno infine funzioni non replicabili nel canale tradizionale:
Wish List, Favorites e Recent History di solito fanno riferimento ad appunti
mentali o eventualmente cartacei che i consumatori sono soliti prendere durante
le esperienze d’acquisto ai punti vendita. Vengono esplicitati senza difficoltà nel
canale virtuale e ben si accordano con la rilassatezza e la facilità che la
navigazione nel punto vendita elettronico deve comportare.
D’altra parte il punto vendita ha dei punti di forza che il commercio
elettronico difficilmente può replicare; il negozio tradizionale può comunicare al
consumatore a 360°, utilizzando stimoli polisensioriali che implicitamente o
esplicitamente lo raggiungono da tutte le direzioni.
Queste variabili ambientali in cui il consumatore è immerso permettono
alla gestione di creare un’atmosfera e trasmettere valenze in sintonia con il
significato connotativo che ricerca, altrimenti di difficile esplicitazione.
Un rinforzo si ha se il personale è preparato, disponibile e coinvolto nella
filosofia aziendale: attraverso questo rapporto si focalizza la politica di marca che
si esplicita in una promessa nella quale sono contenute peculiarità e valori.
I primi operatori che hanno fatto ingresso nella distribizione elettronica
hanno tentato di porsi in modo antitetico nei confronti del canale tradizionale,
replicando i servizi commerciali tradizionali con risultati alterni. Ritengo che
proporsi in posizione sostitutiva sia un po’ azzardato visto le lacune
comunicazionali che sono emerse analizzando il mezzo tecnico.
L’alternativa più auspicabile sarebbe un approccio più graduale, basato sul
principio della complementarità: operando su più canali l’azienda commerciale
può rinforzare il legame con il cliente grazie alla moltiplicazione dei punti di
contatto.

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 Si ottiene così una sinergia che offre al contempo l’efficienza dei servizi
fruibili in rete e l’efficacia della comunicazione multidirezionale e
multisensoriale attuabile nel punto vendita, per un servizio completo e coerente
finalizzato a massimizzare il soddisfacimento del consumatore.

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 Ringraziamenti

Ci tenevo a ringraziare tutte le persone che hanno contribuito allo

svolgimento di questo mio lavoro e in particolare a:

Sandro Castaldo, SDA Bocconi

Giorgio Gazzaniga, D.G. Shisheido Italia
Elena Ghio, Direzione Mondadori Retail srl
Mariapia Olivieri, Responsabile Mondadori Multicenter
Alessandro Viotti, Servizio Stampa Mondadori
Jessica L., Amazon.com Customer Service
Valentina Zanaboni, Direzione Studio Nexo
Ivan Femia Salvatore, Titolare Punto IT
Gabriele Del Zio, Agente Polizia di Stato

Infine voglio ringraziare la Prof. Chiara Mauri al di fuori di ogni

elencazione, che sminuirebbe l’interminabile pazienza e cura con la quale ha
seguito ogni passo del mio lavoro; trovando il giusto compromesso tra critiche e
incoraggiamenti ha saputo tirar fuori il meglio di me.

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 BIBLIOGRAFIA

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