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À frente do Grupo Madero, Luiz Renato Durski Junior, mais conhecido como chef Junior Durski, diz que este ano é de freio em inaugurações — a rede soma 275 restaurantes de quatro marcas no país — para consolidar operações, ganhar eficiência e cuidar do endividamento quase bilionário.
O Madero abriu uma centena de unidades do início da pandemia, em 2020, até o ano passado. Recorreu a empréstimos bancários e aproveitou oportunidades, refletindo a verticalização do negócio, mas a dívida saltou e a planejada abertura de capital (IPO) na Bolsa foi engavetada.
Não há franquias e 95% dos alimentos usados nos restaurantes saem de um misto de cozinha industrial e centro de distribuição que fica em Ponta Grossa, no Paraná. Controla qualidade e custo, explica, em entrevista ao GLOBO: “Sou do tipo que prefere garantir, fazer diretamente”.
O empresário diz que gosta de cuidar de tudo de perto. Divulga seu número pessoal para receber reclamações da clientela, e assegura responder cada mensagem. Em 2020, no auge da Covid, foi particularmente criticado após se queixar da quarentena dizendo que o país não podia parar por “cinco ou sete mil mortes”.
A repercussão provocou dano de imagem, mas ele minimiza e diz que não afetou o negócio. Mesmo assim, afirma que não repetiria uma declaração desse tipo. Seguiria a recomendação do avô, que o ensinava que quem é do comércio não tem candidato. Ainda assim, está otimista em relação ao país. “A torcida é muito grande para que tudo dê certo”, diz.
Após o IPO engavetado, como está o Madero hoje?
Já temos um bom tamanho, com mais de 7.500 funcionários. Já se entendeu que é uma empresa muito robusta. Crescemos muito na pandemia, fizemos 45 restaurantes em 2020, 35 em 2021 e 20 no ano passado. Fomos alavancando mais um pouco e aproveitando oportunidades. Podemos abrir 50 ou 60 operações por ano. Mas agora não é o momento. O custo do capital é caríssimo, temos de ter cautela. Já temos uma base relevante de operações e com uma rentabilidade muito boa. Temos de focar na companhia internamente, procurar ser ainda mais eficientes, consolidar processos. E, depois de um tempo em que se cumpram os compromissos financeiros, vamos voltar a inaugurar. Este ano, vamos abrir três a quatro operações. E, provavelmente, no ano que vem também. Tivemos os planos frustrados, um IPO precificado, com data marcada para maio de 2020 na Nasdaq, nos EUA. Depois, não abriu a janela mais. Acabamos registrando a companhia na B3, mas não fizemos o IPO. Temos uma dívida considerável, muito bem equalizada. Vamos tocar cada vez melhor a empresa e, quando tiver uma janela de IPO, a gente vai.
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O foco é a operação?
Somos extremamente verticalizados. Fazemos quase tudo o que servimos na nossa cozinha central em Ponta Grossa. É uma indústria grande, com 51 mil metros quadrados. Está dimensionada para atender 500 restaurantes. Se a gente dobra de tamanho, já está tudo pronto. Fazemos o pão, o hambúrguer, a maionese, o sorvete, os molhos, o bacon, a linguicinha. Meu avô tinha um açougue na fazenda, e eu morei com ele e minha avó, então aprendi a fazer isso. E por quê? Primeiro, pelo controle da qualidade. Sabemos a procedência da carne e que é fresca. E não usamos conservantes, somos saudáveis nesse ponto. A legislação permite até 25% de gordura no hambúrguer, nós usamos 15%. Que eu saiba, dos maiores, todos usam 25%. Se fizéssemos isso, o hambúrguer ficaria mais gostoso e muito mais barato, mas menos saudável. E o futuro está no saudável. Não é a saladinha. É comida boa, em que se tenha prazer. Além da garantia da qualidade, o custo também é mais baixo porque nós fazemos. E temos escala. A nossa rentabilidade é maior que a de outros players do nosso segmento. A logística é própria e custa entre 25% e 30% menos que com uma transportadora. Sou do tipo que prefere garantir, fazer diretamente.
Isso vale para a operação?
Não temos franquias, todas as unidades são próprias, não iríamos terceirizar a parte mais sensível, o contato com o cliente. Quem traz a conta no Madero é um gerente para perguntar se estava tudo bem. Ouve o que aconteceu, resolve, mas a conta (se há queixa), fazemos questão de não cobrar. Eu atendo as reclamações, meu celular é público. Está no cardápio e no Google.
Quantas mensagens por dia?
Poucas, quatro a cinco. Respondo todo mundo. Gravo áudio ou não acreditam que sou eu. Mando para a gerente de relacionamento do SAC. E já coloco no grupo de qualidade para corrigir o que houve na loja. Sempre falo que tenho um exército de inspetores de qualidade no Brasil.
Em 2020, o senhor foi alvo de consumidores irados por sua posição contra o fechamento do comércio na pandemia. O que o “cancelamento” lhe ensinou?
Quando me manifestei, (dizendo que) não pode fechar tudo porque ninguém vai aguentar, nós tínhamos um caixa muito forte. Sabia que o meu time teria de trabalhar. Se vai fechar restaurante, vamos fazer delivery. Para isso, vamos precisar estar dentro da cozinha e trabalhando. E na cozinha ou no escritório, se tiver problema, vai ser na mesma intensidade em contaminação. Eu achava que não dava para parar tudo: e quem não tem estrutura, não tem caixa? No primeiro momento (após a repercussão), lembrei do meu avô, que tinha o açougue na fazenda e mercadinho, e dizia: “Junior, quem abriu comércio não tem candidato, não tem político. Não pode tomar partido muito fácil porque para o negócio não é bom”.
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E o que aconteceu?
Para o negócio, não foi nem bom nem ruim. Não teve efeito prático. Se todo mundo diminuiu a venda, como saber? E eu estava ali me culpando por ter prejudicado a companhia porque falei. Aí fomos ver nossas vendas nas mesmas lojas por região. Ficou evidente: São Paulo, ruim. Rio, horrível. Sul do Brasil, muito positivo. Centro-Oeste, muito bom. Se poderia dizer que o Sul seria mais de direita, o Rio menos. Nem sei se era. Quando fomos para o Nordeste, o maior resultado foi na Bahia. Salvador é o maior de todo esse momento. Aracaju era o segundo maior. Fortaleza era ruim. Se era para ter vendas nas mesmas lojas com um efeito porque era mais Lula ou Bolsonaro, então aonde o Lula é mais forte deveria ter caído, mas a Bahia foi o maior (ganho) dele e o maior nosso. Mas, se me perguntar: “Faria de novo?”. Não, eu iria seguir a recomendação do meu avô e tocar a vida. A torcida é muito grande para que tudo dê muito certo. E naquilo que a gente puder ajudar é o que tem de acontecer. O Brasil é um país maravilhoso, forte, com um povo muito trabalhador, uma potência mundial em trabalho, em território, que é abençoado. Já passamos por tanto. Está difícil, mas nunca foi fácil.
Qual a sua leitura sobre a atual política econômica?
Não é que eu não entenda, mas o meu negócio no Madero é fritar hambúrguer. O input dos bancos está bem, mais devagar do que deveria, mas a perspectiva é que vai melhorar, que o mercado devagarinho vai retomando, como está retomando. O mercado de capitais deve abrir. Ninguém sabe quando, mas a gente tem de estar pronto. Vamos trabalhar como se não tivesse IPO. Ir pagando a dívida no fluxo.
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A pandemia afetou a mão de obra?
Tem mudanças. Mas nunca contratamos alguém com experiência. Sempre contratamos sem. E em cidades que têm mais dificuldade de arranjar emprego, onde falta oportunidade, indústria. E estão a até 150 quilômetros do restaurante. O ideal é a até cem quilômetros. A gente traz, treina. Uma de nossas iniciativas é oferecer moradia próxima ao local de trabalho, a uma distância a pé dos restaurantes. Deste modo, não há necessidade de utilização de transporte público. No Durski, meu primeiro restaurante, fui contratar as pessoas na minha cidade, em Prudentópolis, a 200 quilômetros de Curitiba. Cresci lá, falava ucraniano, se aprendia na escola.
De onde vem a conexão com a gastronomia?
Da minha mãe, dos meus avós na fazenda. A minha mãe também era uma cozinheira espetacular; o meu pai, um exímio assador de carne. Com 22 anos, fui embora para Rondônia. Meu pai e meu avô (paterno) eram madeireiros. E cozinhei durante os 15 anos que morava na cidade de Machadinho D’Oeste, "capital brasileira da malária". Eu tive três vezes. Voltei para Curitiba em 1999 e abri o Durski.
