Plan de Afaceri Hotel
Plan de Afaceri Hotel
PLAN DE AFACERI
HOTELUL „MONTSERRAT”
Profesor: Masterand:
Prof. univ. dr. G. ILIE Petcu Amalia Diana
1. Introducere
Prezentul plan de afaceri este acela de a se constitui într-un material documentat şi riguros,
în vederea prezentării hotelului „Montserrat”: se vor descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,
obiectivele strategice, investiţia iniţială şi eşalonarea acesteia, instrumentele promoţionale,
precum şi resursele de care dispun proprietarii afacerii.
Planul de afaceri va servi şi pentru cristalizarea şi dezvoltarea ideilor privitoare la modul de
conducere a afacerii, la evaluarea noii idei de afacere, precum şi la obţinerea unor finanţări
suplimentare. Planul de afaceri va constitui de asemenea un ghid util pentru întreaga echipă de
management şi va fi controlat şi adaptat în funcţie de cerinţele mediului.
Principalele obiective ale analizei mediului economic în care îşi va desfăşura activitatea
hotelul se referă la clientela acestuia, concurenţa, statul şi organizaţiile profesionale. Informaţii
despre acestea au fost obţinute consultând Anuarul Statistic al României 2003-2005, Buletinele
statistice de preţuri pe ultimii 3 ani, datele puse la dispoziţie de către Federaţia Industriei
Hoteliere din România (FIRH) şi de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT). De
asemenea, a fost comandat un studiu de piaţă la firma Daedalus Consulting, companie
specializată în marketing şi cercetarea pieţei.
Studiul de piaţă a fost realizat pe un eşantion de 1000 de persoane dintre care 30% firme,
30% persoane cu venituri mai mari de 1000 lei, 20% persoane cu venituri medii, 20% persoane
cu venituri mici (pensionari şi tineret). În urma studiului, persoanele intervievate şi-au arǎtat
dorinţa de a vizita zona Vatra Dornei în inters personal sau de afaceri, 40% au recunoscut cǎ nu
au fost niciodatǎ în zona Vatra Dornei, 25 % au rǎspuns cǎ au fost în trecere, 25% au rǎspuns cǎ
au fost o singurǎ datǎ în zonǎ, 10% au fost fost de mai multe ori în zona Vatra Dornei. 75% dintre
subiecţi şi-au arǎtat dorinţa de a vizita această zonǎ.
Obiective strategice:
Obiective tactice:
Punerea în practică a strategiilor va ţine cont de balanţa între nevoile clienţilor, angajaţilor,
partenerilor şi investitorilor, respectând diversitatea lor. Se vor avea în vedere:
- asigurarea unei baze materiale şi umane adecvate din punctul de vedere al mărimii,
tipologiei, dotărilor, pentru a oferi turiştilor condiţii optime de înnoptare, precum şi alte
servicii, după caz
- organizarea raţională şi judicioasă a muncii personalului, stimularea şi motivarea acestuia,
precum şi o pregătire adecvată
- diversificarea serviciilor oferite şi ridicarea nivelului lor calitativ
- modernizarea permanentă a capacităţilor de cazare, în scopul îmbunătăţirii confortului
- eficientizarea activităţilor de servire a clienţilor, atât în cadrul serviciului de cazare cât şi
al aceluia de restaurant, prin eliminarea timpilor morţi
2
1.4.2. Structura organizatorică, organigrama şi diagrama de relaţii
Structura organizatorică a unităţii este de tip ierarhic-funcţional şi se prezintă după cum urmează:
Direcţia generală
Serviciul Serviciul
cazare restaurant
Diagrama de relaţii
Ministerul
Transporturilor,
Construcţiilor şi
Turismului
Centrul
Federaţia teritorial de
Industriei promovare
Hoteliere din a
Institutul Naţional de România turismului
Cercetare-Dezvoltare
în Turism Birouri de
Hotelul turism
MONTSERRAT
Primăria Comisiile
municipiului locale de
Vatra-Dornei turism
Asociaţia Naţională
pentru Turism Rural,
Ecologic şi Cultural
3
Organigrama hotelului MONTSERRAT
Director general
Şef sală – 2
Bucătar şef
room service
Departament
Coordonator
barmani
Şef recepţie - 1 Guvernantă - 1
Recepţionere – 3
Cameriste - 6
Barmani – 2
Bagajişti - 2
Lenjerie - 1
Ospătari – 5
Bucătari - 3
Portar - 3
4
1.4.3. Conducerea afacerii, structura şi calitatea echipei de
management
Directorul general al societăţii este de formaţie economist, cu o vechime de
peste 20 de ani în sectorul hotelier, o persoană care a parcurs toate treptele afirmării, de la
recepţioner stagiar la manager general. Este, deci, o persoană care cunoaşte în toate detaliile
problemele comerciale, tehnice, de producţie, economice şi sociale, cu care s-ar putea confrunta
în viitor hotelul „Montserrat”.
Directorul executiv a lucrat la hoteluri precum « Intercontinental » şi
« Hilton » şi a reuşit pe parcursul anilor să stăpânească temeinic mecanismele şi procesele
economice specifice industriei hoteliere.
2. Prezentarea investiţiei
6
Alte 200 000 EUR
cheltuieli
neprevăzute
Perioada 1 - 15 15 - 31 1 – 15 1 – 30 1 – 15 15 – 31
octombrie octombrie noiembrie noiembrie decembrie decembrie
Activitate 2007 2007 2007 2007 2007 2007
Achiziţie teren
Construcţie hotel
Construcţie
restaurant
Branşamente,
instalaţii apă-
canal, gaze,
electricitate,
finisaje
Instalarea
mobilierului,
amenajări finale
Instalare
echipamente
birotică
Probe
Punere în
funcţiune
7
3. Analiza comercială
Aceste produse se adreseazǎ atât persoanelor cu venituri mari cât şi celor cu venituri medii, elevi
şi studenţi organizate atât în grupuri sau individual. Pentru comercializarea produselor Hotelul
MONTSERRAT va apela la încheierea de contracte cu agenţii de turism din ţarǎ şi strǎinǎtate,
practicarea de tarife scǎzute pentru grupuri de elevi şi studenţi.
8
Hotelul MONTSERRAT dispune de un Centru de Conferinţe compus din 6 săli cu o
capacitate de până la 200 de persoane, dotate cu acces internet, cu posibilitate de utilizare pentru
banchete sau alte tipuri de reuniuni, precum şi de două spaţii expoziţionale. Centrul de Conferinţe
este dotat cu echipamente de ultimă generaţie dedicate acestui domeniu de activitate: scaune cu
măsuţă, desk-uri, flipchart-uri, retroproiectoare, ecrane proiectoare multimedia, table magnetice,
panouri afişaj, copiator, telefon, fax, calculatoare, sistem de amplificare sunet, microfoane fixe şi
mobile, servicii secretariat. La cererea clienţilor se pot asigura servicii de interpretariat simultan.
Departamentul restauraţie oferă 240 de locuri în Restaurantul MONTSERRAT, restaurant
clasic, care oferă preparate din bucătăria românească şi internaţională, precum şi posibilitatea
organizării de banchete, cocktail-uri, mese festive. Departamentul oferă la cererea clienţilor
servicii de catering pentru organizarea diferitelor tipuri de evenimente.
Spaţiul de recreere pune la dispoziţia clienţilor o varietate de modalităţi de relaxare: sală
de jocuri, piscină, sală de fitness, jacuzzi, saună, sală de masaj, precum şi un cabinet de cosmetică
(coafură, manichiură, pedichiură).
Datorită climei zonei Vatra Dornei, se preconizează o afluenţă mare de turişti în perioada
de iarnă, de aceasta, în acest interval, trebuie asigurată funcţionarea hotelului la capacitate
maximă, fără ca acest lucru să influenţeze în vreun fel calitatea. Hotelul va fi însă deschis pe tot
parcursul anului, cu precădere pentru studenţi sau pentru turismul de afaceri.
Piaţa ţintă a hotelului Montserrat este populaţia cu venituri medii şi ridicate, între 25 şi
50 de ani, care doreşte să-şi petreacă vacanţa de iarnă într-o ambianţă plăcută, cu confort ridicat.
Totodată, însă, hotelul se adresează şi grupurilor de elevi sau studenţi, acordând importante
reduceri pentru aceştia, dar şi turismului de afaceri, prin dotările sale deosebite.
9
Conform studiilor ANAT (Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism), în următorii ani
se vor dezvolta, în România, cu precădere, turismul de afaceri, incomingul şi turismul de
eveniment. Totodată, potrivit estimărilor, cea mai bună perioadă pentru turism este vara (mai-
septembrie), lunile octombrie, ianuarie şi februarie înregistrând o afluenţă mai mică de turişti. De
asemenea, aderarea României la Uniunea Europeană va stimula turismul.
Clienţii străini ai hotelului Montserrat sunt în principal turişti care doresc să cunoască destinaţii
noi, să se relaxeze într-un loc ferit de poluare şi de dezvoltare excesivă. Este vorba de persoane cu
venituri medii şi ridicate între 30 şi 50 de ani, care îşi permit vacanţe în afara graniţelor ţării şi care
apreciază peisajele naturale, dar şi confortul.
Hotelul şi restaurantul Montserrat nu se limiteazǎ doar la turismul intern, dorind sǎ facǎ parte şi
din circuitul extern. Administraţia doreşte sǎ încheie contracte cu agenţii turistice strǎine. Hotelul
Montserrat va fi pregǎtit sǎ primeascǎ oameni de afaceri şi grupuri de turişti strǎini, sǎ organizeze
conferinţe şi recepţii. Având în vedere faptul cǎ Vatra Dornei este supranumitǎ şi “Perla Bucovinei”,
administraţia doreşte sǎ exploateze potenţialul natural la maxim. În condiţiile aderării la Uniunea
10
Europeană, turismul în România va căpăta o dezvoltare deosebită, clienţii străini dorind să descopere
noi destinaţii, unde să le fie oferite, de asemenea, toate comodităţile.
Concurenţa pe piaţa externă este una acerbă, datorită multitudinii de opţiuni pe care le au turiştii
străini atunci când doresc să îşi planifice vacanţa. Hotelul Montserrat va avea însă atuul situării într-un
cadru natural nepoluat, într-o ţară recent intrată în Uniunea Europeană şi nu foarte familiară turiştilor
străini, precum şi acela al dotărilor la nivel european.
Promovarea produselor, atât pe piaţa internă, cât mai ales pe piaţa externă, se realizează prin
participarea consecventă la târguri şi expoziţii. Totodată, administraţia hotelului îşi propune
promovarea hotelului prin agenţii de turism din ţarǎ şi din strǎinǎtate încheind cu acestea contracte
avantajoase, practicând tarife scǎzute pentru grupuri de persoane, pentru elevi şi studenţi. Tot pentru
promovarea hotelului administraţia va utiliza ca mijloc de promovare spoturile publicitare la
televiziune şi radio, precum promovarea prin pliante şi broşuri.
Pe piaţa internă produsele sunt distribuite în mod direct sau prin agenţii de turism. Pe piaţa
externă, produsele sunt distribuite exclusiv prin agenţii de turism specializate.
Cuantumul acestor cheltuieli se va regăsi în contul 623 şi este preconizat să crească anual, atât în
proporţie relevantă, cât şi în expresie absolută. Aceste creşteri importante se vor explica nu atât prin
dorinţa întreprinderii de a-şi face publicitate, cât mai mult prin adaptarea acestei activităţi la cerinţele
de ultimă oră (e-marketing). Administraţia a prevăzut un buget iniţial de 10 000 EURO pentru
publicitate.
11
4. Analiza operaţională
4.1. Capacitatea tehnică şi de producţie a hotelului
15 camere duble x 25 mp
Etaj 3 = 400 mp 50 mp palier
15 camere duble x 25 mp
Etaj 2 = 400 mp 50 mp palier
Realizarea noului hotel în zona Vatra Dornei îsi propune relansarea zonei turistice existente,
reducerea şomajului, valorificarea factorului natural existent în zona precum şi îmbunǎtǎţirea
infrastructurii existente. Pentru o mai bună cunoaştere a zonei respective, vom prezenta în continuare o
analiză SWOT.
12
istoric, cinegetic; Slaba dezvoltare a serviciilor pentru populaţie;
Reţele tehnico-edilitare dezvoltate (apă, canal, infrastructură slab dezvoltată
energie electrică, energie termică, telefonie Inexistenţa unor instituţii de învăţământ
digitală, cablu TV, internet), reţea comercială preuniversitar şi superior în domeniul
dezvoltată; turismului ce ar putea ridica gradul de
Piaţa turistică încă nesaturată; conştientizare a populaţiei;
Încadrearea în cadrul zonelor defavorizate – Pista de aterizare pentru avioane mici necesită
facilităţi acordate investitorilor; investiţii pentru repunerea în circuitul turistic;
Existenţa unui aeroport în vecinătate; Necorelarea cerere – ofertă;
Forţă de muncă ieftină şi calificată;
Spaţii şi programe de agrement;
Disponibilitatea administraţiei locale de a
concesiona terenuri; existenţa terenurilor şi
spaţiilor neutilizate;
Potenţialul uman bine educat;
Oportunităţi: Riscuri/Pericole:
Existenţa unor scheme de creditare şi granturi; Inexistenţa în planurile regionale a căilor de
Existenţa unor facilităţi fiscale datorită caracterului transport rutier modern (autostrăzi, drumuri
de zonă defavorizată; rapide);
Venituri
Venituri
Estimări din
din
pentru activitatea 2010
activitatea
anul de
hotelieră
restauran
t Venituri
2008 50000 15000
0 0 activitate
2009 75000 20000
de
0
2010 100000 0
30000 restaura
0 0
2009
Venituri
activitate
hotelieră
2008
13
4.1.2.2. Capacităţi şi grad de ocupare
Hotelul dispune de 30 de camere duble a câte 25 mp şi 30 de camere single a câte 20 mp, iar
gradul de ocupare estimat pentru primul an este de 50%, acesta urmând să crească progresiv până la
vârfuri de 80% în medie şi 100% în perioada de sezon.
Structura personalului (pe posturi) nu este prevăzută a se schimba foarte des, însă se
prevede un grad ridicat de mobilitate a personalului, datorită sezonalităţii ridicate specifice
activităţii.
Salarii
14
room service
Bucătari - 3 1000 RON 36 000
Ospătari - 5 1000 RON 60 000
Barmani - 2 1000 RON 24 000
Alte cheltuieli salariale 100 000
(lucrători sezonieri, etc.)
Se estimează 50% în plus pentru totalul contribuţiilor la stat (CAS, CASS, şomaj, atât
cuvenite angajatorului, cât şi angajatului).
Mărfuri:
- băuturi
- reviste, ziare, diverse obiecte de igienă personală ce se pot achiziţiona în incinta hotelului
Furnizorii de materii prime sunt furnizori locali, pentru a reduce la maxim costurile de
transport şi a eficientiza activitatea. Pentru materiile prime destinate activităţii de restaurant, se
vor prefera colaborările cu ferme agricole, pentru a asigura prospeţimea şi calitatea cărnii, a
legumelor, zarzavaturilor, etc.
Mobilierul şi diversele instalaţii necesare bunei funcţionări a hotelului şi restaurantului
(calculatoare, frigidere, boilere, maşini de gătit) vor fi de asemenea de provenienţă autohtonă.
15
4.2.2.3. Consumuri specifice şi politica de stocuri
Principalii furnizori:
- Pentru energia electrică: E.ON MOLDOVA
- Pentru gaz: S.C. ECOTERM GAZ S.A.
- Pentru apă curentă: Direcţia Locală de Apă-Canal
- Telefonie: S.C. ROMTELECOM S.A.
- Internet, radio-tv: MAX TV, DIGISAT SYSTEMS
5. Analiza financiară
Veniturile
Cheltuielile
Cheltuielile vor înregistra şi ele, pe termen mediu şi lung, o creştere, datorită creşterii
volumului activităţii, însă într-un ritm mai rapid decât acela al veniturilor din două motive.
Astfel, deşi volumul activităţii imprimă atât o creştere a cheltuielilor cât şi a veniturilor, iar
cheltuielile financiare se reduc drastic începând cu cel de-al treilea an de funcţionare, pe măsura
trecerii timpului, instalaţiile şi activele imobilizate vor necesita cheltuieli mai mari de întreţinere.
Datorită uzurii pot apărea deficienţe de utilizare, care trebuie prevenite şi reparate.
În ceea ce priveşte structura cheltuielilor, în primii doi ani de funcţionare ponderea
cheltuielilor financiare în cadrul cheltuielilor totale va fi mult mai mare în comparaţie cu
ponderea deţinută de veniturile financiare în veniturile totale.
Rezultatele
Profitul va proveni aproape exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea
financiară şi activităţile extraordinare având o importanţă redusă.
Valoarea adăugată:
17
O altă modalitate de calcul a valorii adăugate brute care conduce în final la obţinerea
aceluiaşi nivel al indicatorului ia în considerare următoarele elemente: salariile şi adaosurile la
salarii; cheltuieli pentru asigurările şi protecţia socială; cheltuieli către instituţii financiare de stat;
cheltuieli pentru rezultatele negative înregistrate în activitatea firmei; cheltuieli cu amortizarea
mijloacelor fixe.
Valoarea adăugată reprezintă un indicator important în activitatea de turism, şi în sectorul
terţiar în general.
Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Venituri din 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
exploatare
2. Venituri 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
financiare
3. Venituri 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
extraordinare
4. TOTAL 665 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410
VENITURI
5. Cheltuieli de 430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
exploatare
6. Cheltuieli 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
financiare
7. Cheltuieli 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
extraordinare
8. TOTAL 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875
CHELTUIELI
9. Rezultatul brut 165 355 660 640 595 615 620 595 555 535
10. Impozit pe
26.4 56.8 105.6 102.4 95.2 98.4 99.2 95.2 88.8 85.6
profit
11.
REZULTATUL 138.6 298.2 554.4 537.6 499.8 516.6 520.8 499.8 466.2 449.4
NET
Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Venituri din 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
exploatare, din
care:
2. –Venituri 500 750 1000 1000 1000 1050 1070 1070 1070 1070
din activitatea
hotelieră
3. – Venituri 150 200 300 300 300 300 300 310 310 310
din activitatea
de restaurant
18
4. Venituri 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
financiare
5. Venituri 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
extraordinare
6. TOTAL 665 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410
VENITURI
Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Cheltuieli din 430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
exploatare, din
care:
2- Cheltuieli 180 250 340 350 360 380 400 430 450 470
materiale şi
utilităţi
3 – Cheltuieli de 250 300 310 320 340 350 350 350 370 370
personal
4. Cheltuieli 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
financiare
5. Cheltuieli 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
extraordinare
6. TOTAL 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875
CHELTUIELI
19
5.4.1. Indicatori de solvabilitate şi lichiditate
20
5.4.3. Indicatori de rentabilitate
21
- Preţurile practicate de administraţie, metodele şi canalele de promovare şi de distribuţie
alese, precum şi situaţia curentă a turismului, atât în ţară cât şi în străinătate, asigură o
recuperare rapidă a investiţiei iniţiale, precum şi o rentabilitate ridicată a activităţii;
- Estimarea evoluţiei cererii, a preţurilor şi a cheltuielilor este una realistă;
- În concluzie, viitorul hotel MONTSERRAT va prezenta un risc infim pentru eventualii
investitori.
22