Saper 2012 June PDF

Сапер
Журнал для тех, кто внедряет SAP

SAPLAND
Интернет проект
SAP Professional Journal
Россия
www.sapland.ru
Спецвыпуск июнь 2012
Тема номера
Как избежать
«роковых» ошибок
на проектах
внедрения SAP
Тема номера: «Как избежать «роковых» ошибок на проектах внедрения SAP»
Тема номера:
САПЁР
Издательство ООО «Эксперт РП»
Россия, 196608, Санкт-Петербург,
г. Пушкин, ул. Ленинградская, дом 10.
Тел./факс: +7 (812) 476-93-30
Тел.: +7 (495) 646-80-29
Веб-сайт журнала и другие предложе-
ния на портале
www.SAPLand.ru
E-mail: [email protected]
АВТОРСКИЕ ПРАВА
ООО «Эксперт РП» Как избежать
«роковых» ошибок
обладает исключительными авторски-
ми правами на материалы, опублико-
ванные в журнале «Сапёр». Любое вос-
на проектах
произведение без предварительного
письменного согласия издательства
запрещено. Подробнее о компании на
внедрения SAP
сайте http://www.exrp.ru/
ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР
Александр Дублин
[email protected]
Коротко об издании
ТОРГОВЫЕ МАРКИ
SAP, SAP ERP и SAP NetWeaver яв- Это первый выпуск журнала «Сапёр».
ляются зарегистрированными тор-
говыми марками SAP AG. Все другие Основные цели издания:
зарегистрированные торговые марки • Сделать общим достоянием то, что поможет менеджерам и консультантам на
являются собственностью их вла- проектах внедрения избежать повторения чужих ошибок и в результате, эконо-
дельцев. Журнал «Сапёр» выпускается мить затраты времени и сил.
независимо от SAP AG и SAP CIS, не • Дать устойчивый научный подход к внедрению и эксплуатации ERP системы SAP
находится в собственности и не контр- как интегрированной информационной управляющей системы.
олируется SAP AG и SAP CIS. • Формировать scope проекта и регламент его выполнения так, чтобы минимизиро-
вать количество ABAP-разработок и неизбежных конфликтов между Заказчиком
и Исполнителем при их согласовании.
ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Несмотря на тщательную подготовку Обратная связь
всех материалов журнала «Сапёр», ре-
дакция не несет никакой гражданской Мы очень надеемся, что Ваши комментарии к статьям и пожелания по содержанию
ответственности за его содержание. последующих выпусков журнала помогут нам формировать актуальный контент в
Редакция «Сапёр» ни при каких об- каждом выпуске. Пишите нам по электронной почте [email protected] .
стоятельствах не принимает на себя
ответственность за какой-либо ущерб
или убытки, включая прямые, косвен-
ные или последующие убытки, кото- С уважением,
рые могут быть понесены вследствие Александр Дублин.
использования материалов журнала.
Главный редактор «Сапёр»
2 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Спецвыпуск июнь 2012 Статьи этого номера комментировали
предисловие
УЧЕНЫЙ СЫН (Басня)

Сын приехал из города к отцу в деревню. Отец сказал: «Нынче покос, возьми грабли и
пойдём, пособи мне». А сыну не хотелось работать, он и говорит: «Я учился наукам, а
все мужицкие слова забыл; что такое грабли?» Только он пошёл по двору, наступил на
грабли; они его ударили в лоб. Тогда он и вспомнил, что такое грабли, хватился за лоб и
говорит: «И что за дурак тут грабли бросил!»
Л.Н. Толстой
Наступать на грабли - одна из наших национальных традиций.

Об этом писал и великий классик. При внедрении ERP системы SAP
стоимость каждого «наступления на грабли» имеет последствия
куда более серьёзные, чем шишка на лбу.
Цель этого специального выпуска журнала «Сапёр» - предупредить о граблях, ждущих

вас на пути внедрения. Каким бы профессионалом вы ни были, не ждите удара по лбу и,
как следствие, - потери времени и денег.
Выпуск состоит из 10 разделов, каждый из которых посвящён каким-либо «граблям вне-
дрения». В каждом разделе наряду с предупреждением о возможной «роковой ошибке»
публикуются рекомендации профессионалов о приёмах и методах внедрения ERP си-
стемы SAP, которые позволят избежать этой ошибки.
Мы классифицируем «грабли внедрения» по типам:

1) Грабли первого типа имеют следствием отсутствие улучшений бизнес-процессов, т.е.
отсутствие отдачи от затрат на внедрение;
2) Грабли первого типа имеют следствием выход за временные и стоимостные рамки
проекта и неоправданное увеличение стоимости продуктивной эксплуатации.
Грабли внедрения первого типа

• Грабли первые: «ERP – это софт»
• Грабли вторые: «Привычка побеждает best practice»
• Грабли третьи: «as - is»
• Грабли четвертые: «Отчётность вчерашнего дня»
Грабли внедрения второго типа

• Грабли пятые: «Глоссарий нам не нужен»
• Грабли шестые: «Члены команды внедрения»
• Грабли седьмые: «Изоляция команды»
• Грабли восьмые: «Безролевые игры»
• Грабли девятые: «Что мне это даст»
• Грабли десятые: «Тестирование»
В выпуске активно цитируется материал книги Люк Галоппена и Зигфрида Кемса

«Управление организационными изменениями при внедрении SAP», изданной в ООО
«Эксперт РП».
Авторами статей являются бизнес-аналитики Яков Басок и Александр Дублин.

Обходите грабли или пользуйтесь ими по назначению!
Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 1

Статьи этого номера комментировали
Валерий Воробьёв Дмитрий Халметов Алексей Тоскин

генеральный директор компании ООО «АСАП заместитель генерального директора генеральный директор Т-Системс СиАйЭс
Консалтинг» (ASAP Consulting). Кандидат «АйДи – Технологии управления»
физико-математических наук Более восемнадцати лет работал на рынке
Занимается внедрением SAP с 1997 года. ERP-консалтинга, из них — более восьми
Занимается внедрением SAP с 1996 года. Имеет большой опыт успешной работы в лет возглавлял подразделение консалтин-
Имеет большой опыт успешной работы в качестве консультанта по логистике. Актив- га и обучения в компании SAP СНГ. Став в
качестве консультанта по модулю MM, в но участвует в построении в России эффек- 2011 году первым лицом компании, Алек-
качестве менеджера проекта внедрения. тивной системы подготовки консультантов сей Тоскин отвечает за реализацию дол-
Активно участвовал в формировании на- SAP, начиная с вуза включая все стадии госрочной стратегии развития компании
правления проектного менеджмента в профессионального мастерства. на рынке СНГ.
САП СНГ, риск-менеджмента.
Контактные данные: Контактные данные:
Контактные данные: www.asapcg.com тел +7 495 646 75 58, доб 1024, e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Виктория Кривуля Андрей Сергеев Олег Точенюк

Начальник отдела сопровождения систе- директор по консалтингу компании «Миго- консультант по SAP MM
мы управления затратами УК mySAP ПАО групп»
«Северный ГОК», Украина Занимал должности консультанта по SAP
Работает с решениями SAР (в т.ч. и с ММ в различных компаниях, с 1997 года,
SAPHR/ERP HCM) c 1999 года. Руководил занимался внедрением модулей FI-FM
проектами в компаниях: М-Видео, ВТБ- (контроль исполнения бюджета), Управ-
24, Лебедянский. Эксперт в области про- ление материальными потоками (ММ),
ектного менеджмента и создания систем Управление складом СУС (WMS), выпол-
управления нял работы по интеграции MM<->ТОРО,
занимался разработками расширений си-
Контактные данные: стемы на языке ABAP,
тел +7 (495) 755-40-69,
e-mail: [email protected] Контактные данные:
e-mail [email protected]

Спецвыпуск июнь 2012 грабли первые
Отзывы о выпуске
Николай Цуканов
руководитель группы управления проектами SAP-практики IBM GBS, PMP, MBA
Главное – не бояться!
Николай Цуканов
руководитель группы управления проекта-
ми SAP-практики IBM GBS, PMP, MBA
Занимается внедрением SAP с 2001 года.

Успешно руководил более чем десятью
проектами внедрения SAP в различных
отраслях промышленности России и стран
СНГ.
Контактные данные:
e-mail [email protected]
2007.02.05-West Africa-Benin-Cotonou
Знак «Не бойся!» Фото автора.
Безусловно, тема «граблей», в английском переводе «lessons learned», ставит вечно

актуальные вопросы: «Кто виноват?» и «Что делать?». Актуальность поддерживается
регулярно происходящими событиями, которых ну никак не должно было быть в силу
широкой известности вопроса и поголовного просвещения участников в этой теме.
Перечень из 10 «роковых ошибок» может быть многократно дополнен, перетасован по
приоритетам, сконфигурирован, в конце концов, под нужного/текущего читателя.
Вопрос, как мне кажется, не в этом.
Я далёк от мысли, что специалисты, дошедшие до уровня принятия решений, приво-
Дмитрий Григорович дящих к «роковым ошибкам», не в курсе истин, прописанных в первых главах любых
руководитель проектов в компании «Софт- учебников по менеджменту, или таких, о которых говорят лекторы практически сразу
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина) после знакомства с аудиторией.
Думается, что проблема скрыта в последовательности «знать – понимать – использо-
Имеет успешный опыт руководства тремя вать», между элементами которой порой располагаются громадные пропасти. Ну а для
проектами внедрения SAP. тех, кто добрался до финиша и уже готов «использовать», начинает работать принцип
узкой «целесообразности».
Контактные данные:
e-mail dmytro.grygorovych@softrating. Дмитрий Григорович
com.ua руководитель проектов в компании «Софт-Рейтинг Консалт» (Киев, Украина)
Не стоит обольщаться. Наступать на грабли – это не национальная традиция, глобали-

зация сделала эту традицию интернациональной. Мой опыт работы в других странах
показывает – разница может быть в количестве зубьев, в длине рукоятки, в наличии
бубенчиков. Но шишки на лбу – практически одинаковые. Может, не только в граблях
дело, а и во лбу? :)

ГРАБЛИ ПЕРВЫЕ:
ERP –
ЭТО СОФТ
«Если мы посмотрим внимательней на

то, что отличает организации, успешно
внедрившие SAP, от организаций,
внедривших SAP неудачно, то мы увидим,
что последние под целью внедрения
ошибочно подразумевали установку
программного обеспечения».
Предупреждение Превратности метода
«Если мы посмотрим внимательней на то, что отличает органи- Целью большинства известных мне «изнутри» проектов было
зации, успешно внедрившие SAP, от организаций, внедривших именно внедрение программного обеспечение, а не внедрение
SAP неудачно, то мы увидим, что последние под целью внедре- ERP-системы.
ния ошибочно подразумевали установку программного обеспе- Такому подходу способствовало молчаливое соглашение за-
чения». Даже если простое внедрение поддерживается некото- казчика и консалтинговой компании – внедренца. Обе стороны
рыми изменениями в управленческой деятельности, этого ещё игнорировали аксиому: для получения бизнес-преимуществ от
недостаточно, чтобы сделать внедрение SAP успешным. Орга- внедрения ERP-системы необходимо внедрять и прогрессивные
низации, выигрывающие от внедрения SAP, выигрывают именно методологии управления, инкорпорированные в систему.
потому, что рассматривают этот проект как фундаментальную Топ-менеджмент заинтересован в сохранении статус-кво
предпринимательскую инициативу, которая трансформирует функционального подхода к управлению, а консультанты идут по
всё предприятие. Конечно, установка программного обеспечения пути наименьшего сопротивления.
является частью этого процесса, но лишь малой частью. Дру-
гими словами, успешные организации понимают, что в основе Доказательствами такого подхода к внедрению ERP-системы
проблемы лежат организационные, а не технические моменты». являются:
(Люк Галоппен, Зигфрид Кемс. «Управление организационными • в команду проекта не включается менеджер по управлению
изменениями при внедрении SAP», издательство ООО «Эксперт персоналом;
РП», 2009 г.) • в состав работ не включены мероприятия по изменению орга-
низации, в том числе изменению системы мотивации.
Казус компании «Х»
Наш опыт говорит, что большинство сотрудников предприятия так и не поняли цели внедрения системы, в то время как руководители
предприятия и консалтинговых фирм выпускают пресс-релизы об успешном внедрении.
Один из директоров крупной компании сказал нам недавно: «Мы очень успешно внедрили ERP систему: в запланированный срок и в
рамках бюджета. Но я не понимаю, что изменилось в нашем бизнесе, хотя мы потратили на внедрение несколько миллионов долларов».

Спецвыпуск июнь 2012 грабли вторые
комментарии экспертов:
Николай Цуканов и потерять клиента, но это единственная систему управления своим предприятием.
руководитель группы возможность определить, имеются ли на Второй путь сложнее, так как потребует
управления проектами стороне клиента реальные заказчик изме- иногда существенных изменений в работе
SAP-практики IBM GBS, нений в управлении компанией. Если есть самой компании, но после его завершения
PMP, MBA возможность не браться за проекты, где генеральный директор вряд ли скажет, что
уже «продан софт», лучше этого не делать, он так и не понял, что же они там внедря-
Довольно долго, работая консультантом, а т.к. в большинстве случаем гарантирован ли и куда потрачены деньги. Ведь без его
потом руководителем проектов, я только и либо коммерческий либо репутационный участия второй вариант внедрения невоз-
слышал о «зелёных клиентах» от консуль- риск. Если все же случилось, то смело уве- можен. Просто же софт можно внедрить на
тантов, которые участвовали в проектах личивайте этап Концептуального проекти- уровне максимум исполнительного дирек-
ещё в середине 90-х. Причина этого за- рования в полтора-два раза. тора или руководителя департамента IT.
ключается в том, что к началу 2000-х все Чтобы избежать проблемы, что же мы в
«дремучие» специалисты уже либо столкну- итоге внедряем, на этапе заключения со-
лись с проблемами и прошли весь путь от Дмитрий Григорович глашения о внедрении хорошо бы понять
их обнаружения до их решения, либо об- руководитель проектов в причину, зачем компания Х решила вне-
учились, а новые учебные программы уже компании «Софт-Рейтинг дрять систему Y. Варианты: все так делают;
выпускали подготовленных специалистов, Консалт» (Киев, Украина) мы хотим увеличить капитализацию и т. д.
которые и становились основными участ- практически сразу говорят о том, что со-
никами проектов. Однако, перейдя в сферу бираются внедрять софт, и что тут победит
продаж, я ощутил некоторый рецидив этого Грабли первые вызваны «трудностями – деньги или профессионализм, зависит
упрощённого «light» подхода к системам и перевода»: во фразе «ERP – это софт» от консалтинговой компании, но деньги,
к их внедрению. В чем причина? Дело в том, мы пропускаем слова, а в результате конечно, чаще сильнее.
что «ломка» устаревшего сознания клиен- заказчик и исполнитель додумывают
та, если она ещё сохранилась, происходит фразу по-своему. У исполнителя в
на presale стадии и должна закрепляться в голове она звучит как «ERP – это в том Валерий Воробьёв
содержании контракта. Но тут включается числе софт, но не только». Заказчик с генеральный директор
принцип узкой «целесообразности», когда радостью для себя воспринимает её как компании ООО «АСАП
либо продавцу надо продать здесь и сей- «к счастью, ERP – это всего лишь софт». Консалтинг» (ASAP
час, либо клиент ограничен бюджетом или Иными словами, при недостаточно чётких Consulting)
желает получить малый, но успешный и бы- (или, наоборот, слишком запутанных и
стрый результат. сложных для восприятия) формулировках Мы сталкиваемся достаточно часто с та-
Участие в продаже продавца (заинтере- в уставе проекта обязательно будет кой проблемой. И ещё на предпроектной
сованного в продаже) и потенциального существовать разночтение целей, задач стадии пытаемся донести до Заказчика
руководителя проекта (заинтересованно- и ответственностей. Некоторые проекты правильную информацию. Преодолевать
го в реализуемой архитектуре решения и стараются оформляться размытыми постоянное «стаскивание» проекта с ERP
проекта в целом), с одной стороны, и ру- фразами – руководители проектов идут на уровня до «софтового» уровня помогает
ководителя со стороны клиента (будущего это с целью заложить широкий коридор продвижение идеи ERP во время встреч со
спонсора проекта), понимающего или, луч- для будущих манёвров и отступлений, а спонсорами проекта, регулярных собраний
ше, ответственного за стратегию компании в результате делают себе же медвежью Управляющих Комитетов (Советов), ссылки
– с другой, позволяют сконфигурировать услугу. на успешные референциальные проекты и
продаваемое, реализуемое и полезное ре- кейсы этих проектов. Надо отдать должное
шение. В нём будет место и ERP, и обнов- современному топ-менеджменту, в боль-
лённой компании. Олег Точенюк шинстве случаев мы наблюдаем понимание
консультант по SAP MM и знание современных методологий управ-
ления. И если построить регламент, но так,
Алексей Тоскин что каждое (здесь важно слово «каждое»,
генеральный директор а не пакетом) отклонение от заложенных
«Т-Системс СиАйЭс» стандартов должно будет акцептоваться
К сожалению, с одной стороны, действи- спонсором проекта, то это позволит суще-
тельно чаще всего рассматривают внедре- ственно снизить как поток этих запросов,
ние ERP-системы как внедрение некоего так и количество акцептованных измене-
Это одна из ключевых, можно сказать «ми- набора софта, а с другой стороны, после ний стандарта».
ровоззренческих» проблем. В идеале кон- внедрения ожидают мгновенных эффектов.
салтинговая компания должна активно Я думаю, что если вы считаете, что это софт,
участвовать в предконтрактной работе с то не ожидайте никаких особенных эффек-
клиентом и добиваться осознанности его тов от внедрения системы, а если же хоти-
действий. Есть конечно риск перепугать те увидеть эффекты, то внедряйте именно

ГРАБЛИ ВТОРЫЕ:
ПРИВЫЧКА
ПОБЕЖДАЕТ
BEST
PRACTICE
Семь раз отмерь – один раз модифицируй.
Народная мудрость
«Мы часто видим, как организации, внедряющие SAP, вносят большое

количество изменений в стандартный пакет, чтобы он соответствовал
специфическим потребностям организации. Чтобы сделать внедрение SAP
успешным, необходимо интегрировать систему в организацию.»
Предупреждение са между интеграцией SAP в организацию Типичные результаты подхода «натяги-

и интеграция организации в SAP». вания системы на существующие биз-
«Мы часто видим, как организации, вне- (Люк Галоппен, Зигфрид Кемс. «Управле- нес-процессы»:
дряющие SAP, вносят большое количест- ние организационными изменениями при • расширение функциональности вне-
во изменений в стандартный пакет, чтобы внедрении SAP», издательство ООО «Эк- дрённой системы либо слишком затрат-
он соответствовал специфическим по- сперт РП», 2009 г.) но, либо вообще невозможно;
требностям организации. Чтобы сделать • переход на новую версию внедрённой
внедрение SAP успешным, необходимо Превратности метода системы потребует чрезмерных затрат,
интегрировать систему в организацию. сопровождать же систему могут только
Организация должна принять систему, а Во всех проектах внедрения ERP-систем, консультанты, её внедрявшие;
система должна поддерживать новые вне- в которых я участвовал, при определении • внедрение ERP-системы не принесло
дрённые методы работы. объёма (scope) проекта ключевой про- существенных бизнес-преимуществ.
SAP считается готовым к использова- блемой обсуждения являлась проблема
нию продуктом, поддерживающим луч- устранения несоответствия между воз-
шие методы организации работы (best можностью ERP-системы и текущими
practices). Система SAP разработана для бизнес-процессами. И, как правило, при-
поддержания таких методов, и эта под- нималось волевое решение о «натягива-
держка функционирует максимально эф- нии» ERP-системы на бизнес-процессы При внедрении ERP системы в одном из
фективно в том случае, если в систему не за счёт её модификации и «уродливых» известных холдингов произошёл казус.
вносится слишком много изменений. Вы настроек. Через полгода после доклада об успешном
можете конфигурировать систему SAP, Собственникам и топ-менеджерам внедрении ERP системы холдинг был про-
чтобы настроить её с учётом специфи- казалось, что существующие бизнес-про- дан и новым руководителем был назначен
ки внедряющей её организации, однако цессы оптимальны, а их изменение неце- иностранный менеджер. Этот менеджер по-
нельзя ставить цель перепроектирования лесообразно. Консультант же не мог им требовал осуществления планирования в
системы. Как только этот основополага- противостоять, так как боялся потерять ERP системе. Оказалось, что после «такого»
ющий факт будет осмыслен, сразу станет клиента. внедрения это просто невозможно.
понятно и то, что именно в организации В случаях, когда принималось реше- Какой же выход нашёл ИТ-директор?! Он
должно быть настроено для соответствия ние об изменении бизнес-процессов «под посадил двух сотрудников, которые на-
системным методам работы. best practice от ERP», проект всегда насту- бивали в ERP систему план, составленный
Искусство успешного внедрения за- пал на грабли № 3, о которых я расскажу в вручную!
ключается в поиске необходимого балан- следующей колонке.

Спецвыпуск июнь 2012 грабли третьи
Дмитрий Халметов просто другие интерфейсы работы. Но всё равно мы имеем дело
заместитель генерального директора «АйДи – с людьми, которые должны быть вовлечены в процесс улучшения
Технологии управления» компании (именно так следует преподносить проект внедрения).
Пропаганда, во главе которой должны стать и официальный топ-
менеджер Заказчика, и «серый кардинал» (а таковые есть всегда,
например главбух или начальник отдела кадров) – вот способ избе-
Помните анекдот: жать регулярно возникающего вопроса: «Зачем лучше, когда и так
– И чего это люди так Beatles нахваливают?! По мне так – полная хорошо?».
ерунда, а не пение! С другой стороны, нужно помнить: ERP – не самоцель. Если конку-
– А ты что же, слышал, как они поют? рентное преимущество Заказчика состоит в «нестандартном» веде-
– Да нет, мне вчера просто сосед напел... нии бизнеса, то тут уже либо «натягивать ERP на бизнес-процессы»,
либо строить дивный (а в глазах SAP-пуристов даже дикий) сим-
Мне всегда вспоминается этот анекдот, когда какой-то «сосед» биоз двух систем. К бизнесу Заказчика всегда следует подходить
делает вывод о неприменимости best practices для очередной по-врачебному: «Не навреди!»
компании.
За время своей работы я твёрдо усвоил, что когда такой «сосед»
хочет сказать, что SAP это не может, нужно просто найти экспер-
Алексей Тоскин
та, который в силах как минимум возразить этому «соседу».
генеральный директор «Т-Системс СиАйЭс»
SAP прежде, чем это сделал, проанализировал схожую задачу
тысячу раз. Вероятно, мы имеем дело с 1001-й совершенно новой
постановкой, и такое возможно, но давайте признаемся, что все,
что есть в best practices, не подходит, и настоящая постановка
настолько новая, что теперь для строительства дома нужно изо-
бретать кирпичи, принципиально новые по форме и составу. Если удалось увернуться от граблей №1, то полдела сделано и
SAP – это «верх программного совершенства»? Конечно, нет. В осталось грамотно наладить управление проектом и работу с
программном обеспечении такой сложности это просто невозмож- ключевыми бизнес-пользователями. Здесь конечно важно не пе-
но, но не нужно путать доработки новой отчётности с «небольшой» реусердствовать – клиент может просто психологически быть не
доработкой, которая просто исключает возможность использова- готов к чересчур масштабным изменениям и если возможно, луч-
ния MRP. В первом случае система остаётся системой, а во втором ше стремиться к поэтапным изменениям, но конечно не в ущерб
система как целостный механизм просто перестаёт существовать. основополагающим принципам заложенным в SAP. Объяснять надо
А что делать, если поле не чистое и система уже внедрена и ра- до последнего. Не бойтесь потерять клиента. Чем профессиональ-
ботает? И понимаешь, что нужно было делать по-другому. Но если нее и аргументированнее ваша позиция, тем вероятнее, что вы
принципиальные вещи, такие, как возможность использования всерьёз и надолго установите отношения с этим клиентом. Как
MRP, передача потребности и проверка доступности, использова- один из способов борьбы за «best practice», можно предложить
ние стандартных возможностей по выравниванию в финансах и т. материальные и временные затраты на расширение объёма про-
д., избежали необратимых доработок, то все поправимо. екта за счёт «специфики», относить на запрашивающего ключево-
Это просто и не просто одновременно – понять, что все, что нуж- го пользователя / руководителя т.е на затраты соответствующего
но, в системе есть, осталось только это правильно применить. Но, подразделения клиента.
как правило, именно слабые IT-знания заказчика вообще и SAP в
частности являются движущей силой отказа от стандарта.
В SAP – в best practices как в Mercedes – учтены все детали без-
Валерий Воробьёв
опасной езды: дело остаётся за малым – всем этим воспользо- генеральный директор компании ООО «АСАП
ваться. Консалтинг» (ASAP Consulting)
Дмитрий Григорович
руководитель проектов в компании «Софт-
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина) Действительно, мы иногда слышим такие слова, как: «Наша ком-
пания заплатила за ПО такие деньги, и неужели в SAP нет такой
или иной возможности ?». Но, с другой стороны, в последнее время
мы чаще от топ-менеджмента компаний слышим: «Вы не слушайте
наших начальников отделов, они привыкли работать по старинке,
Такие грабли возникают всегда там, где отсутствует или неправиль- а нам нужно все лучшее, что есть в SAP». Чтобы эти слова не оста-
но поставлена внутренняя пропагандистская работа по внедрению лись только словами, мы, как и в предыдущем случае устанавлива-
ERP. Очевидно, что внедрение так или иначе видоизменит бизнес- ем искусственные барьеры в виде утверждений на Управляющих
процессы у Клиента. Это могут быть кардинальные реорганизации Советах всех изменений в стандарте. И это серьёзно снижает, если
потоков информации, перераспределение ролей. Это могут быть не исключает полностью желание «переделать» систему.

Олег Точенюк Николай Цуканов

консультант по SAP MM руководитель группы управления проектами
SAP-практики IBM GBS, PMP, MBA
Эх, если бы только привычка, то это было бы не так страшно... В «Best practice». Часто употребляемый термин, доказывающий
реальности этот самый best practice победил бухгалтера образца состоятельность подрядчика и гипнотизирующий заказчика. Как
1950–1991 года. Несмотря на то, что все рекламируют переход на правило, этот принцип прописывается в контракте и все, дружно
международные стандарты учёта, по факту никто никуда не пере- взявшись за руки, вступают на путь внедрения...
ходил, зато SAP в настоящее время сделал как специфика страны: .... Как-то лёжа в больнице, я подумал о разумности того, что пла-
корреспонденцию счетов, оборотно-сальдовые ведомости и т. д. А нируя операцию, я не обсуждал эту тему с хирургом в окровавлен-
зачем, чтобы показать по факту, что отдел дебета не обогнал отдел ном халате рядом с тележкой с хирургическими инструментами.....
кредита, а в каких международных стандартах об этом написано? На одном из крупных проектов этот принцип был поставлен в осно-
А поэтому не следует ожидать от консультантов, что они смогут ву вырабатываемого решения. Но ползучая «контрреволюция» взя-
быстро побороть привычку сотрудников компании делать что-то ла таки верх и от «Best practice» в итоге осталось лишь «Именно
по старому: большинство людей не хочет изучать что-то новое, их так и случается на проектах....»
устраивает подход: «Я так делал, до меня так делали, так что не ме- В чем проблема? Узкая «Целесообразность». Средний менеджмент
шайте работать». не хочет изменений, а руководитель проекта боится стать «пло-
Эту привычку может только побороть неординарная ситуация из хим следователем». Как этого избежать? Следует помнить, что не
разряда: или вы делаете это по-новому, или меняете работу. Напри- решённая проблема сама по себе не исчезает и может проявиться
мер, на одном из предприятий руководитель департамента планиро- в любое время и в другом качестве или в другом объёме. Не надо
вания закупок считал что и без SAP они неплохо вроде как работают, бояться конфликтов, тем более, если необходимо избежать од-
пока руководство холдинга не сказало на одном из совещаний, что ного, но летального. Процедура управления изменениями долж-
планировать закупку в рамках 3 млрд, а по факту получить 2 млрд на работать, даже если в отделы придётся сажать по хирургу со
они сами могут и без департамента планирования закупки, а поэ- скальпелем и прочими инструментами. Ведь нигде в контракте не
тому стоит задуматься о существовании данной структуры в рамках используется слово «безболезненный».
компании. И знаете, это оказалось таким стимулом в работе и изуче-
нии системы SAP, что плоскость общения «у вас всё не так, непра-
вильно, и не мешайте работать» сразу же перешла в плоскость «а как
это сделать, и что для этого надо».
Формула вашего успеха
= SAP freelance
ООО «Эксперт РП»; +7 (812) 451-95-31, +7(495) 646-80-29, www.ExRP.ru

CONSULTING
GROUP

Получайте исчерпывающую Получите труднодоступную
информацию обо всем, начиная от информацию, которую все
моделирования данных и создания пользователи SAP считают
отчета и заканчивая максимальным необходимой. Практический анализ
увеличением эффективности ключевых проектов, объяснение новых
инструментов бизнес-информации и технологий SAP, анализ инициатив SAP,
аналитики Вашей копании, включая SAP который объясняет, каким образом они
NetWeaver BW и технологии могут повлиять на Вас и Вашу команду.
BusinessObjects.
Лучшие SAP CRM эксперты покажут Вам

Вооружитесь самым полным технически
как быстрее внедрить функциональные
ресурсом, доступным для SAP
возможности SAP CRM, избежать
специалистов. Потому что, вне
типовых ошибок конфигурации,
зависимости от того, являетесь ли Вы
внедрения и настройки,
разработчиком, консультантом,
оптимизировать работу Вашей службы
администратором или же менеджером
поддержки и центра взаимодействий, а
проекта, Вам необходимо быть в курсе
также многое другое.
последних технологий SAP.
Проясните, какие финансовые База данных SCM Expert ускоряет Ваше

функциональные возможности SAP получение прибыли на
необходимы Вашей организации. C инвестированный капитал (ROI) от SAP
Financials Expert Ваша команда сможет SCM и логистических систем SAP R/3,
решать самые насущные проблемы: включая SAP APO, а таже прибыли с
интеграцию с другими модулями, продаж и распространения, управления
автоматическое закрытие месяца, материальными потоками, системами
отчетность, обновление и другие. оперативной логистики и системами
планирования производства.
Получите советы и передовой опыт C GRC Expert улучшается поддержка и

относительно всех функциональных управление рисками и соответствием
возможностей SAP HR, включая нормативным актам. Используйте наш
администрирование персонала, расчет передовой опыт для взаимодействия и
заработной платы, управление осуществления управления рисками и
командировками и набор персонала. соответствием нормативным актам;
Вырабатывайте и форматируйте нужные руководства для защиты систем SAP и
вам статьи, интегрируйте с другими SAP данных; методы документирования и
модулями, а также рассматривайте многое другое.
специальные исключения, которые
часто встречаются.
Используйте эту базу данных для управления SAP Solution

Manager и связанными с ним вопросами, такими, как
управление запросами на изменение, мониторинг решений и
система отчетов, SAP-сервисы и поддержка, оптимизация
технического обслуживания и ремонта, управление
внедрением и развертыванием, управление обновлением
(апгрейдом), маршрутные карты, тестирование и другие.
www.sapexperts.ru
[email protected] +7 (812) 476-93-30
Оформляйте доступ к базам знаний SAP experts через российского распространителя ООО «Эксперт РП»
ГРАБЛИ ТРЕТЬИ:
«AS IS»
Менять мир начинай с себя.
Совет
Классическим началом проекта внедрения ERP системы

(предпроект) является анализ (моделирование)
текущих бизнес-процессов, так называемое
построение модели «as-is»
Предупреждение «расхождений». И начинается долгое об-
суждение «что и как менять».
Классическим началом проекта внедре- И практически всегда, когда ERP си- В начале проекта генеральный директор
ния ERP системы (предпроект) является стема не поддерживает тот или иной биз- имел твёрдое намерение внедрить стан-
анализ (моделирование) текущих бизнес- нес-процесс, принимается решение об из- дарт ERP системы, максимально приме-
процессов, так называемое построение менении системы, хотя чаще всего должен няя best practices, о чем неоднократно
модели «as-is». быть пересмотрен бизнес-процесс. заявлял.
В результате гэп-анализа была выявлена
При этом: Превратности метода необходимость существенного измене-
1) Основное внимание уделяется пробле- ния в организации бизнес-процессов и
мам важным в настоящий в момент. В В начале проекта многие топ-менеджеры порядка их учёта. Генеральный директор
результате получаются ложные опор- уверяют консалтинговые фирмы, что не не имел соответствующей компетенции
ные точки, так как эти проблемы, в станут требовать изменения ERP систе- в бухгалтерском учёте, и полномочия по
случае изменения бизнес-процессов мы, но в итоге всё равно это делают. Всё принятию решения о необходимых изме-
в соответствии с best practices, чаще дело в организации проекта внедрения. нениях были делегированы финансовому
всего теряют актуальность. Изменения стандартной ERP системы директору.
2) В отсутствие модели «to be» построе- должны быть приняты только топ-менед- Неудивительно, что было принято реше-
ние модели бизнес-процессов «as is» жерами. ние о «натягивании» ERP на существую-
осуществляется без целевого ориен- Предложение об изменении ERP си- щие бизнес-процессы и методы учёта.
тира, в результате создаваемый до- стемы является сигналом для топ-ме- Впоследствии топ-менеджмент компа-
кумент описывает аргументы, по ко- неджеров о необходимости привлечения нии с удивлением узнал, что в резуль-
торым не стоит вносить изменения в экспертов, имеющих достаточное количе- тате ранее принятых решений в моди-
существующие бизнес-процессы. ство знаний, умений и опыта, чтобы опре- фицированной ERP системе невозможно
делить, возможно ли решение проблемы осуществить MRPII планирование, а вы-
В результате построения модели «to стандартными средствами и решениями полнение простых операций требует от
be» и гэп-анализа с ранее созданной моде- ERP системы. персонала больших усилий.
лью «as is» формируется большой список

Спецвыпуск июнь 2012 грабли четвертые
Дмитрий Халметов Алексей Тоскин

заместитель генерального директора «АйДи – генеральный директор
Технологии управления «Т-Системс СиАйЭс»
Я хочу остановиться на том, кто и как должен делать описание «as is». С моей точки зрения, As-Is в отдельный этап / документ выделять
В одном из первых моих проектов была специально приглашена не нужно. В концептуальном проекте клиенту предлагается To-Be,
компания для описания существующих бизнес-процессов с мак- а текущая модель используется точечно для аргументации пред-
симально подробной детализацией. Посмотрев на результаты «as лагаемых изменений.
is», ни мы, ни консультанты от самой компании SAP не нашли по-
чти ничего, что помогло бы внедренцам, и килограммы документов
так и остались невостребованными. Валерий Воробьёв
Специалисты, которые описывают «as is», и консультанты SAP ча- генеральный директор компании ООО «АСАП
сто напоминают людей, про которых можно сказать: «Если у такого Консалтинг» (ASAP Consulting)
человека в руках молоток, то, за что бы он ни взялся, ему все будет
казаться гвоздём». Так и проводились и сейчас нередко проводят-
ся обследования «as is», когда у каждой из сторон свои молотки
и свои гвозди. Мы достаточно успешно справляемся с этими «граблями». Нам
У одних – ARIS и стандартные вопросы, у других – одна модель удаётся убедить Заказчиков в успешности нашей методологии вне-
реализации в SAP плюс ABAP на все случаи жизни. дрения, в которой нет этапа «as is». На наших проектах внедрения,
Я тогда специально занялся этим вопросом и изучил много разных мы не проводим ни построения модели бизнес-процессов «as is»,
документов от ASAP и ГОСТов до описания техник ведущих консал- ни гэп-анализа «to-be» c «as-is». Мы сразу строим модель «to-be».
тинговых компаний. Особенно меня интересовала тема описания Такой подход, вполне устраивает Заказчиков и позволяет сущест-
«as is». венно сократить и время, и стоимость проекта.
Делать обследование «as is» нужно, держа в голове начальную
гипотезу «to be». Но не нужно быть рабом этой гипотезы. Если
факты не бьются с вашей гипотезой, то гипотезу нужно изменить Олег Точенюк
или уточнить. консультант по SAP MM
Начальная гипотеза – это, по сути, модель «to be», которая сде-
лана на основании опыта в решении схожих задач, плюс best
practices и экспресс-анализ имеющейся информации. Но именно
она делает осмысленным весь сбор и обработку информации «as
is». И именно для её выработки должны быть привлечены самые Переход от модели «как есть» к модели «как будет» всегда вызывает
опытные консультанты. массу проблем, так как понятно, что будущие пользователи системы
Т. е. перед обследованием или в самом начале обследования «as хотят всё оставить «как есть», но при этом получить новые возможно-
is» должна быть сформирована начальная гипотеза «to be», вот сти из варианта «как будет». Так как пользователи не знают системы
только у архитектора SAP должен быть не один молоток. best SAP, то и логических расхождений в своих требованиях между «как
practices гораздо богаче. есть» и «как будет» они не видят. Задача консультанта на данном эта-
пе – показать плюсы использования нового решения, фактически
нужно понять, какой из плюсов для клиента важнее, и строить диалог
Дмитрий Григорович на подчёркивании именно этого плюса в новой схеме работы.
руководитель проектов в компании «Софт- Например, на одном из проектов департамент продаж устраивала те-
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина) кущая информационная система, и функциональность SAP SD была им
неинтересна. Для проекта же ERP в целом внедрение системы без SD
смысла не имело. Давить же на то, что принято решение о внедрении
SAP в компании в целом, смысла не имело, так как можно было бы
получить скрытое противодействие всему проекту со стороны всего
Увы, третьи грабли невозможно обойти. Не пойдя к конечному поль- департамента продажи. В ходе встречи с руководством департамен-
зователю, мы никогда не сможем провести предпроектное обсле- та продаж по некоторым обрывочным фразам было определено, что
дование. Пойдя – мы «нахватаемся» тонкостей работы, причём в 90 основной проблемой в продажах является контроль за исполнением
процентах случаев мы никогда не узнаем истинных причин таких проданных услуг. Поэтому уже на второй встрече упор был сделан на
«as is», но никто не возьмёт на себя смелость их отмены или ре- плюсах контроля за выполнением заказов техническими подразделе-
организации. Действительно, только топ-менеджер может принять ниями, а не на анализе и динамике продаж и т. д., после чего руковод-
решение о ненаследовании в новую систему старых привычек, но ство согласилось с нужностью внедрения SAP SD в своём подразде-
тут всё зависит уже от его управленческой воли. лении и сказало, что будет оказывать всяческую поддержку проекту.

ГРАБЛИ четвертые:
ОТЧЕТНОСТЬ
ВЧЕРАШНЕГО ДНЯ
Не наливайте нового вина в старые меха.
Книга
Типичной ошибкой является реализация отчётов,

используемых в настоящее время...
Предупреждение Превратности метода Казус компании «Х»
Типичной ошибкой является реализация Отчёт «Складские запасы на заданную

отчётов, используемых в настоящее вре- дату», который требуют практически все Казус «отчётности вчерашнего дня»
мя (до внедрения), в ERP системе в том же заказчики, является типичным отчётом произошёл при внедрении ERP систе-
формате и с прежней информацией. «вчерашнего дня». Требование реализа- мы в производственной компании Z.
ции данного отчёта в ERP системе явля-
Причиной этого является: ется симптомом того, что сотрудники Не обращая внимания на доводы
• и рядовые исполнители и топ-менедже- заказчика не понимают организации бу- внешних консультантов руководство
ры предполагают даже после внедрения дущих бизнес-процессов. приняло решение о разработке боль-
ERP системы работать «по старому»; шого количества отчётов «вчерашнего
• при продаже системы Заказчику об- Для решения проблемы «вчерашней дня». В результате бюджет проекта
ещана «отчётность на любой вкус». отчётности» Люк Галоппен и Зигфрид был увеличен на 10%.
Кемс рекомендуют:
В результате все тратят усилия на удов- • привлекать к совещаниям по проекту Через полгода эксплуатации выясни-
летворение требований «вчерашнего дня». руководства среднего звена; лось, что 40% отчетов «вчерашнего
• вести разработку отчётов «с нуля»; дня» не использовались ни разу, а 50%
Следует любой ценой уйти от опре- • разрабатывать отчёты с позиции буду- использовалось только первые два
деления будущей системы отчётности с щих бизнес-преимуществ и будущих месяца эксплуатации системы.
позиции сложившийся практики. способов работы.

Спецвыпуск июнь 2012 грабли пятые
Моё мнение – лучше написать несколько отчётов. На этапе реали-

Виктория Кривуля
зации сделать пару-тройку самых важных, остальные отложить на
Начальник отдела сопровождения системы
стадию продуктивного сопровождения (а там Заказчик сам от них от-
управления затратами УК mySAP ПАО
«Северный ГОК», Украина кажется), чем идти на принцип. Никогда нельзя говорить персоналу
Заказчика, что они доселе неправильно вели бизнес! Вычёркивание
«нужных» сегодня отчётов как раз намекает на это. Поступайте как в
анекдоте – «ох, уж эти хирурги, всё им резать! Я дам вам таблетки,
Должна признаться, что когда прочитала материалы номера, испыта- всё ненужное само отпадёт».
ла массу чувств. Самым большим открытием было то, что в приведён-
ных примерах легко узнавались люди, с которыми мы общались в
процессе внедрения ERP системы и проблемы, с которыми при этом
сталкивались. Валерий Воробьёв
Наиболее актуальные грабли – отчётность вчерашнего дня. Я до сих генеральный директор компании ООО «АСАП
Консалтинг» (ASAP Consulting)
пор вспоминаю, как после окончания института пришла работать в
плановый отдел на предприятие. Начальник каждый день, как Зо-
лушке давала массу работы, обещая, что когда я её закончу, то смогу
сесть работать за компьютер. К концу определённого периода зада-
ния закончились, и я уже радостно предвкушала интересную работу,
когда начальница, крепко подумав, вытащила из шкафа тетрадь по В каком-то смысле, это неизбежные «грабли». Действительно, со-
фондоотдаче Актива, с датой последнего заполнения примерно де- трудники Заказчика хотят видеть преемственность систем управ-
сятью годами ранее. На мой изумлённый вопрос: «Зачем её запол- ления через похожие отчёты. Отказ от нескольких десятков старых
нять?!», она ответила – а вдруг кому-нибудь это понадобится! отчётов в течение полугода – года эксплуатации системы, это, в ка-
Сейчас, при анализе отчётности, используемой Активами, часто стал- ком-то смысле, показатель роста зрелости Компании. С нашей точки
киваюсь с тем, что ведётся много никому ненужных отчётов только зрения это вполне разумная цена при смене системы управления во
потому, что «так раньше делали» и «вдруг кому-нибудь понадобится» всей компании и минимизации рисков перехода.
(руководству среднего звена). Нужно именно с этим звеном прово-
дить беседу. Наверное, нам немного повезло в том, что мы внедря-
ем систему на Активах одного Холдинга. Поэтому, та отчётность, что
интересует руководство, уже разработана. И именно среднему звену
нужно объяснять, что незачем жить вчерашним днём. Олег Точенюк
Мы признаем, что многое из этих отчётов можем реализовать в си- консультант по SAP MM
стеме. Но при этом говорим, что пока будем разрабатывать их, при-
дётся пользоваться стандартными отчётами. А какие хорошие эти
отчёты: можно и провалиться до первичного документа, и формат под
себя настроить, и в EXCEL выгрузить… Часто именно время позволяет
уйти от ненужных разработок.
Данные грабли вытекают из граблей 2 и 3, так как, с одной стороны,
пользователи так привыкли, а с другой – при переходе к модели «как
будет» только консультанты знают, что старые отчёты в таких раз-
резах будут после старта системы неинформативными. Как решить
руководитель проектов в компании данную проблему, когда одни привыкли, а другие не могут объя-
«Софт-Рейтинг Консалт» (Киев, Украина) снить, что первым это уже не надо? Можно попробовать сделать так:
отчёты, которые являются внутренними, т. е. не являются требова-
ниями внешних контролирующих органов, а приведённый в граблях
отчёт «Запасы на дату» таким не является, вынести в раздел реали-
зуемых после старта системы, т. е. такие отчёты не должны быть в
С «ненужной» отчётностью вопрос очень деликатный. Вспомните разделе «критические», влияющие на старт системы. Таким образом,
фильм «Бездна»: ужас в глазах людей, которых переводили на ды- с одной стороны, соглашаемся с пользователями в нужности их ста-
хание жидкостью. Человека в какой-то момент лишают привычного, рых отчётов, а с другой – не стоим перед фактом их реализации на
жизненно необходимого в обмен на обещание «всё будет хорошо». этапе внедрения. В итоге после старта системы через 2–3 месяца в
То же самое произойдёт с любым управленцем среднего звена, ко- списке отчётов останутся только те 10%, которые действительно нуж-
торого лишат привычных инструментов. Да, потом он приспособится. ны пользователям, вот за их реализацию и можно приниматься.
Да, потом он научится управлять на основе других отчётов. Но это
будет потом! А сейчас руководитель проекта со стороны Исполните-
ля получает вечного врага (и не одного, если управленец пригрозит
уволиться).

ГРАБЛИ пятые:
ГЛОССАРИЙ НАМ
НЕ НУЖЕН
Помни почему «рухнул» проект
«Вавилонская башня».
Книга
«Одна из самых значительных причин недоразумений

между командами внедрения и заинтересованными
сторонами состоит в различном определении ключевой
терминологии, что приводит к конфликтам в момент
реализации.»
Предупреждение сформированный глоссарий, применение • «управление изменениями в рамках

которого сократит вероятность возник- проекта» (внедрения ERP системы);
«Одна из самых значительных причин не- новения последующих недоразумений». • «управление изменениями в програм-
доразумений между командами внедре- (Люк Галоппен, Зигфрид Кемс «Управле- мном обеспечении» (в рамках проекта
ния и заинтересованными сторонами со- ние организационными изменениями при внедрения ERP системы);
стоит в различном определении ключевой внедрении SAP», издательство ООО «Эк- • «изменение команды менеджеров».
терминологии, что приводит к конфлик- сперт РП», 2009г. )
там в момент реализации. Даже члены од- Казус компании «Х»
ной и той же команды часто интерпрети- Превратности метода
руют термины по-разному.
Тема управления изменениями
Из-за высокой вероятности двус- Люк Галоппен, Зигфрид Кемс приводят в
(change management) была отвергну-
мысленного толкования терминологии качестве примера неверного толкования
та руководством тайваньской компа-
процесс разработки глоссария требует термин «change management». Этот тер-
нии как неподлежащая обсуждению,
значительных усилий. Во время совмест- мин, который означает «управление из-
потому что понималась им как «смена
ной работы над ним необходимо выявить менениями самой компании», часто пони-
руководства».
и устранить различия в ожиданиях, ре- мают с подменой понятия по следующим
зультатом чего должен стать совместно вариантам:

Спецвыпуск июнь 2012 грабли шестые
А теперь типичный глоссарий специалистов SAP в начале проекта:

Олег Точенюк завод, места возникновения затрат, типы и виды материалов и т. д.
консультант по SAP MM И вот именно этот язык, как правило, мало понимают, как бизнес-
заказчики, так и очень часто бизнес-консультанты. Вроде и не
должны, так как на то есть специалисты SAP, чтобы, получив зада-
чу в формулировках бизнеса, перевести её на язык SAP. Но мы же
имеем дело не с заказным софтом, а с системой, и нужно найти ком-
промисс между настройкой системы под бизнес, с одной стороны,
Глоссарий – вещь, наверное, нужная, но в своей проектной жизни и возможным изменением бизнеса под систему – с другой. Но это
я или просто не попадал на такие большие проекты, где без этого подразумевает итерационное совместное обсуждение. А на каком
было бы никак, или же все решалось путём встреч и выяснения, кто языке? С использованием каких терминов?
и что имеет в виду под каким термином или фразой. Возможно, я не На одном из проектов нас консультировала опытный руководитель
попадал под действие граблей семь, т. е. изоляции команды внедре- проекта из Германии. После нескольких совещаний бизнеса с кон-
ния. Кстати, приведённый пример тайваньской компании все-таки, сультантами SAP она мне сказала, как хорошо консультанты SAP по-
наверное, больше попадает под особенности перевода, потому что нимают бизнес, а вот заказчики совсем не понимают SAP. Я тогда
тайваньские коллеги в данном случае, все понимали буквально, точ- спросил: а как это происходит в Германии? Она ответила, что у неё
нее дословно. на проектах бизнес-заказчики гораздо лучше понимают SAP, поэто-
му все делается эффективнее. Но это достигается за счёт продуман-
ности всего процесса образования, начиная с учебных заведений.
Ситуация может быть еще хуже в случае, если в проекте добавля-
Дмитрий Григорович ется язык ГОСТов. Нужно обязательно сопоставить термины ГОСТ и
руководитель проектов в компании «Софт- ASAP. Например, если предприятие навязывает ГОСТ, то фаза кон-
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина)
цептуального проектирования может быть заменена на создание
эскизного проекта.
В любом случае, терминология и выработка общего языка является
одной из основных задач, как в начале проекта, так на протяжении
всего проектного цикла.
Отсутствие «глоссария» - это болезнь всех проектов. Но я вижу кор-
ни болезни в отсутствии, если хотите, корпоративной культуры про-
изводства Исполнителя. Неправда, что все проекты разные. С точки
зрения документирования, шаблонов, терминологии, стандартов
коммуникаций – все проекты должны быть одинаковы. Увы, даже
генеральный директор компании ООО «АСАП
внутри моей команды консультантов один и тот же термин тракту- Консалтинг» (ASAP Consulting)
ется по-разному. Чтобы проект был насыщенным с точки зрения
терминологии – нужно проводить обучение внутри персонала Ис-
полнителя, иметь библиотеку стандартной документации (того же
глоссария) – тогда он появится в проектах, тогда будет проще ти-
ражировать практики внутри Исполнителя. Но это – забота менед-
жмента компании Исполнителя. В настоящее время эти грабли встречаются все реже и реже.
Глоссарии уже хорошо проработаны и наработаны достаточно
большие их объёмы. Со знакомства с глоссарием, обзорными про-
цессами в SAP всей проектной команды Заказчика, по сути, и на-
Дмитрий Халметов
чинается обучение / работа на проекте»
заместитель генерального директора «АйДи
– Технологии управления
генеральный директор «Т-Системс СиАйЭс»
Я уже не вспомню, но где-то давно читал, что однажды, спросив ко-

го-то из великих о том, что бы тот делал, если бы ему пришлось все
в мире начинать сначала, был получен примерно такой ответ: «Я бы
начал с однозначного определения понятий».
Представьте знакомую ситуацию. В проекте бизнес говорит на по- Важный момент, и дело не только в глоссарии, необходимо под-
нятном ему языке. держивать в актуальном состоянии информационное поле вокруг
В проекте принимают участие бизнес-консультанты, они тоже пони- проекта с доступным разъяснением понятий, решений, изменений
мают бизнес и привносят в проект свои термины. (что-то вроде стенгазеты).

ГРАБЛИ шестые:
ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ
ВНЕДРЕНИЯ
«Кадры решают всё»

Партийный лозунг
Частой ошибкой является привлечение в команду

проекта сотрудников из категории неэффективных
или социально неуживчивых, желая убрать их
«подальше от глаз»
Предупреждение Превратности метода
Частой ошибкой является привлечение в команду проекта со- В результате описанного выше подхода к формированию ко-
трудников из категории неэффективных или социально неужив- манды и её мотивированию компания окажется в ситуации:
чивых, желая убрать их «подальше от глаз». В результате команда • в случае преобладания «трудных» сотрудников, запланирован-
внедрения ERP системы напоминает «корзину для мусора», а ные бизнес - преимущества получены не будут, а сроки внедре-
должна быть движущей силой. ния и бюджет проекта «выйдут за рамки»;
С другой стороны, «эффективные» сотрудники, направленные • в случае преобладания «эффективных» сотрудников проект бу-
в команду, но никак не мотивированные, считают своё участие в дет идти поначалу успешно, но в связи с их уходом по причи-
проекте бесперспективной деятельностью. не недостаточной мотивации эффективность работы команды
В тоже время, будущее проекта, да и всей компании в целом проекта будет неуклонно снижаться.
зависит от работы команды внедрения ERP системы.
Казус производителя мороженного «Z»
При инициации проекта внедрения ERP системы Заказчик тому, что на этапе проектирования вместо совместной разработки
включил в команду: эффективных решений консультанты занимались обучением ко-
• сотрудников ИТ отдела, являющихся балластом (если бы не манды «азам».
проект внедрения их пришлось бы уволить); Часть эффективных сотрудников по причине перегрузок уволи-
• эффективных руководителей ключевых подразделений без лась ещё до начала продуктивной эксплуатации ERP системы, а
снятия / снижения нагрузки. оставшаяся часть уволилась в течение полугода после внедрения.
В результате, этап ознакомительного обучения дал очень плохие «Трудные» же сотрудники не смогли сопровождать работу систе-
результаты, так как «трудные» ничего не поняли, а «эффективные» мы, и компании пришлось «покупать» на рынке дорогостоящих
постоянно отвлекались на решение текущих задач. Это привело к специалистов.

Спецвыпуск июнь 2012 грабли седьмые
Заходите на SAPLand.ru,
ации сделать? Со стороны компании-вне-
Валерий Воробьёв чтобы воспользоваться
дренца включить пункт о возможной заме-
генеральный директор предложением
компании ООО «АСАП не членов команды, и в случае если видим
Консалтинг» (ASAP ситуацию, что команда не тянет, решать во-
Consulting) прос быстро, а не тянуть время из разряда
«может быть, само как-то рассосётся», хотя
и тут бывают варианты.
Все книги
Абсолютно поддерживаю всю важность
формирования качественной проектной ко-
манды со стороны Заказчика. С нашей точки
На одном из проектов в группу прислали
девочку, сказали, что она будет заниматься
закупками и материальным учётом. По фак-
SAP PRESS
зрения это один из важнейших факторов ту девочка была после окончания института только у нас
успеха проекта. Я бы даже сказал так, что филологии, опыта работы нет, но было одно
если проект в результате стал успешен, зна- «но», она была племянницей генерально-
чит, как минимум, он был активно поддер- го директора, и отдел закупок, который её
жан руководителем / спонсором, и у него удачно пристроил в команду внедрения SAP,
была сильная замотивированная проектная таким образом, воспользовался своим мо-
команда» ментом. В команде, понятно, от неё пользы
как от логиста тоже ждать не приходилось,
поэтому пришлось её назвать администра-
тором проекта и назначить помощником
Алексей Тоскин менеджера проекта. Она там что-то печа-
генеральный директор тала, красиво сидела за столом рядом с ПМ
«Т-Системс СиАйЭс» (менеджер проекта) и не мешала работе,
зато менеджер проекта получил небольшой Discover SAP BusinessObjects
канал выхода на генерального директо- By Chris Dinkel, JC Raveneau, and Thierry Audas
ра, что в некоторые моменты существенно
помогало ходу проекта. Таким образом,
Очень важный момент. Настаивайте на со- хороший руководитель всегда постарается
беседованиях с выделенными людьми. Не максимально задействовать всех членов
бойтесь давать «отводы» кандидатам. У при- команды согласно их возможностям.
влечённого «эффективного руководителя»
должен быть «эффективный второй номер»
- это позволит им в связке больше времени
уделять проекту и поможет с формировани- Дмитрий Григорович
ем кадрового резерва клиента. Обязательно руководитель проектов
нужна система премирования за результат в компании «Софт-
членов команды со стороны клиента. Рейтинг Консалт» (Киев,
Украина)
Applying Real-World BPM in an SAP Environment
By Ann Rosenberg, Mark von Rosing,
Greg Chase, Rukhshaan Omar, and James Taylor
Олег Точенюк Способ обхода эти «граблей» видится толь-
консультант по SAP MM ко один: внутренняя пропаганда проекта
внедрения. Если топ-менеджер правильно
озвучит цели проекта, будет не только фор-
мально, но и эмоционально мотивировать
персонал на успех, то и случайных людей в
команде со стороны Заказчика не появится.
Данные грабли являются из категории А если появится – то всегда у ПМ со стороны
«internal only», т. е. все зависит только от Исполнителя будет возможность поставить
руководства компании, которая решила перед топ-менеджером вопрос о замене.
внедрять систему. Если руководство реша- Но хочу заметить, что нельзя заранее «вы-
ет, что это важный элемент дальнейшего браковывать» людей из команды. Хороший
развития компании, то команда получается ПМ должен сначала приложить максимум Next Generation ABAP Development (2nd Edition)
более-менее вменяемой и сильной, в про- усилий на воспитание в команде настоящих By Rich Heilman and Thomas Jung
тивном случае в неё действительно попада- бойцов по продвижению проекта, на то он
ют по оценке сброса балласта из различных руководитель проекта, а значит и всех чле-
подразделений. Что можно в данной ситу- нов команды.
www.sap-press.ru
[email protected] +7 (812) 476-93-30
ГРАБЛИ седьмые:
ИЗОЛЯЦИЯ
КОМАНДЫ
«Книга жалоб у нас не ведётся»
Девиз команды внедрения
Большой ошибкой является изоляция

команды проекта от остальной
организации.
Предупреждение Ловушка изоляции проекта является стандартным риском

проекта внедрения: команде внедрения очень удобно прибегнуть
Большой ошибкой является изоляция команды проекта от к самоизоляции, чтобы разработать прототип без вмешательства
остальной организации. «Компетентным командам внедрения организации.
нравится быть компетентными. Они не интересуются ключевы-
ми моментами, содержащимися во взаимодействии, поскольку Превратности метода
любое выражение скептицизма заставляет большинство из них
чувствовать себя крайне некомфортно» (Люк Галоппен, Зигфрид В результате изоляции команда проекта начинает настраивать и
Кемс). модифицировать ERP систему, основываясь исключительно на
Изоляция проекта следствие ситуации, когда вместо обрат- своём опыте и интуиции, либо «прислушиваясь» только к мне-
ной связи от сотрудников компании команда проекта получает нию тех специалистов, с которыми коммуникации «сложились».
«жалобы», не имеющие ничего общего с существом дела. К сожалению, такая ситуация обнаруживается не сразу и
Это происходит потому, что и внешние консультанты, и вну- создаёт болезненные проблемы, на решение которых на более
тренняя команда не умеют организовать взаимодействие и не поздних стадиях затрачиваются большие усилия.
владеют методиками проведения совещания.
Казус приборостроительного завода «Y»
Команда проекта внедрения состояла из пяти внешних консуль- да проекта «закрылась» (в своей комнате) и стала делать то, что
тантов и трёх сотрудников отдела ИТ завода. сочла правильным. Результаты «творчества» представлялись на
Первое время команда активно общалась с ключевыми поль- утверждение только топ-менеджерам Заказчика, которые согла-
зователями и менеджерами Заказчика. Но неумение слушать и совывали документы «не углубляясь в детали».
убеждать исказили нормальный ход проекта. Как следствие, от- Проект внедрения длится уже пятый год …
вергнув «глупые» вопросы и непонятные рекомендации, коман-

Спецвыпуск июнь 2012 грабли восьмые
работает в его компании». Консультант

руководитель проектов эти фантазии записывает, и они, совмес-
в компании «Софт- тно довольные друг другом, что-то реали-
Рейтинг Консалт» (Киев, зуют, при этом такая реализация нравится
Украина) как консультанту, так и сотруднику. На
этапе тестирования, когда привлекаются
сотрудники, которые действительно зани-
маются задачами, о которых ранее фанта-
Изоляция проектной команды возникает в зировали консультант и сотрудник коман-
силу слабости ПМ (с обеих сторон) и неу- ды внедрения, выясняется, что все не так
веренности в своей компетенции у членов и нужно переделывать.
команды. Встречается ситуация, когда ана- При этом на вопрос, почему не спросили
ква
23 мая 2012, Мос
литик избегает встреч с ключевыми поль- у того, кто это делает, был получен ответ Спецвыпуск
зователями в силу собственной неуверен- консультанта: «Мне сказали спрашивать SAP Форума 201
2
Спецвыпуск для я 2012, Москва
ности, а ПМ не вникает в рабочие моменты только у сотрудника «А», и хотя я знаю, что 23 ма
23 мая 2012,
A
в силу позиции «это не моя работа». Ле- это делает сотрудник «В», я не могу ослу- Различия меж
ду двумя текущим
и версиями HAN
инструмент
9 Как сократить
ABAP разработ
ки, используя
чится – только совещаниями. Момент вхо- шаться команды руководства, с кем мне 17 данных
Москва
нени я
массового изме ункции
й бизнес-ф
с помощью ново
запаса в пути
Ввод значения
ждения в «изоляцию» трудно поймать, его можно общаться». В результате все, что 35 в пакете расш
ирения 5
ение пользова
тель ских шаблонов Exce
l
Создание и хран в SAP ERP HCM

55 для Ваших отче
тов
нужно мониторить. ПМ должен постоянно сделано, работает неправильно и начина- ными личностя
ми в прое ктно й груп пе
Управление слож
встречаться с ключевыми пользователями, ется новый цикл по приведению системы 64 Оптимизация

организацион
ной эффективнос
ти
вления документ
ами в SAP-сист
еме
70 с помо щью деся ти функций упра
с членами управляющего совета, спраши- в состояние, как действительно надо, а Основы упра влен ия процессным (рецепту
рны м)
90 производство
м в PP-PI
контрактами
SAP
вать об эффективности работы своих лю- это время и, само собой, деньги. Как не Пользуйтесь коли
чественными
товки вплоть до
оплаты
105 для оптимизации
процесса заго
дей, о нерешённых вопросах, о взаимных попасть в такую ситуацию? Объясните

претензиях и недовольствах наконец. ПМ проектной команде и внешним консуль- ия на стр. 2
... обзор оглавлен стр 4 — 5
... содержание
на
для Заказчика – внутренний подрядчик, и тантам, что, во-первых, всегда неплохо

www .ExR P.ru
он должен это понимать. И как только он бы принимать решения, ориентируясь на
видит разрыв в коммуникациях, он должен слова тех, кто эту работу выполняет, во-
лично инициировать встречи, совещания вторых, это не всегда начальник, даже,
между членом команды и ключевыми поль- точнее, это чаще всего не начальник, а
зователями. И сам должен принимать в них его подчинённые, в-третьих, не бойтесь
участие. спрашивать, а если спросили и привле-
кли человека к проблеме, то не забывайте
держать его в курсе вопроса, по которому
с ним говорили и... есть ещё куча других
Олег Точенюк
консультант по SAP MM правил под общим названием «Как уметь СТАТЬИ И
идти на контакт с людьми».
РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО РЕШЕНИЯМ
Часто «изоляция» действительно зависит
генеральный директор SAP НА РУССКОМ
от квалификации, как сотрудников ко- компании ООО «АСАП
манды внедрения, так и от квалификации Консалтинг» (ASAP ЯЗЫКЕ
консультантов, участвующих в проекте, Consulting)
при этом изоляция не всегда может быть
видна в такой ярко выраженной форме. В
казусе приведён явный пример изоляции, Такие риски могут встречаться при негра-
но может быть изоляция вида «грабли 6» мотном управлении проекта. Но они легко
совместно с «граблями 7». По внешнему снимаются, если предусмотреть в методо-
виду это выглядит так. В одной компании логии достаточно регулярные точки при-
консультанту дали сотрудника, с которым ёмки результатов, в т. ч. промежуточные с
он должен работать как с ключевым биз- широким привлечением сотрудников заказ-
нес-пользователем, по факту через неко- чика от бизнеса.
торое время стало понятно, что данный
сотрудник не ориентируется по всем во-
просам, которые ему задают. Поэтому он
начинает фантазировать на тему «Как это
ГРАБЛИ восьмые:
БЕЗРОЛЕВЫЕ
ИГРЫ
«Верным курсом идите, товарищи»
Лозунг
«Самая распространённая ошибка при планировании обучения

заключается в непосредственном связывании пользователей
с курсами обучения»...
Предупреждение Казус компании «Z»
«Самая распространённая ошибка при планировании обучения

В компании Z понимали обучение, как изучение руковод-
заключается в непосредственном связывании пользователей с
ства пользователя нового программного обеспечения. Это
курсами обучения; это прямой путь к тому, чтобы потерять из
привело к тому, что когда началась опытная эксплуатация,
виду весь спектр способностей пользователя» (Люк Галоппен,
сотрудники вынуждены были работать круглые сутки, так
Зигфрид Кемс).
как они знали, как «нажимать на кнопки», но не понима-
Суть ошибки в том, что до начала обучения пользователям не
ли, откуда какие данные получать и какие куда вводить. На
были назначены роли. Поэтому процесс обучения пользователя
решение этих проблем уходило 80% их рабочего времени и
связывается не с будущей ролью в изменённом бизнес-процессе,
90% рабочего времени консультантов.
а с должностью, которую пользователь занимает.
Как результат, в ERP системе скопился мусор и через месяц
эксплуатации пришлось повторить продуктивный старт.
Превратности метода
В результате такого подхода к обучению курс, который проходит

пользователь, не соответствует его будущей роли в бизнес-про-
цессе, а предмет изучения находится вне контекста бизнес-про-
цесса (технологии работы).

Спецвыпуск июнь 2012 грабли девятые
Валерий Воробьёв Алексей Тоскин

генеральный директор генеральный директор
компании ООО «АСАП «Т-Системс СиАйЭс»
Консалтинг» (ASAP
Consulting)
В данном случае, наверное, речь идёт о конечных пользователях. И я, Погруженность пользователей в понимание целостного бизнес-
безусловно, согласен, что обучение конечных пользователей долж- процесса, зависит от их ролей. Для 80% достаточно обучения и ат-
но идти по инструкции, согласно предполагаемой бизнес-роли. Я бы тестации по операционным инструкциям с информацией о том, кто
ещё к процессу обучения добавил выполнение примеров в достаточ- пользуется результатом их операции и что и от кого им нужно для
но большом количестве, желательно распределённом во времени выполнения своей операции.
(для повышения усвояемости). И, конечно, обязательная аттестация
по результатам обучение.
Андрей Сергеев
директор по консалтингу
Олег Точенюк компании «Миго-групп»
консультант по SAP MM
Несомненно, что для эффективного обучения пользователей необходи-

мо определить группы пользователей в соответствии с их вовлеченно-
Обучение... ну что тут добавить, сделайте обязательно курсы по на- стью в бизнес-процессы предприятия. Но помимо этого необходимо в
строенной вами системе и бизнес-процессам компании, действи- процессе обучения выделить так называемых «ключевых пользовате-
тельно объясните сотрудникам перед началом обучения их роль и лей». Проще всего это сделать, разбив обучение на два этапа:
обязательно покажите предшествующие и последующие шаги про- 1) Обзор системы;
цесса. Сотрудник должен понимать, какую информацию он получает 2) Углублённое обучение функциональности.
на своём рабочем месте и почему именно такую и что далее происхо- На этапе №1 мы определяем поль зователей, которые являются более
дит с этой информацией после её обработки на его рабочем месте на обучаемыми по сравнению с остальными.
следующих шагах. В ходе обучения старайтесь учить пользователей, Соответственно, для основной массы пользователей, этап № 2 дро-
как решать поставленные для их роли задачи, а не обучайте их нажа- бится на отдельные функциональности (согласно их будущим ролям),
тиям кнопок, хотя последнее и значительно проще. а для ключевых пользователей этап № 2 включает в себя обучение
всей функциональности.
Также для повышения продуктивности обучения пользователей
Дмитрий Григорович можно применить «метод совмещения», а именно: процесс обуче-
руководитель проектов в компании «Софт- ния совмещают с процессом тестирования системы. На данном эта-
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина) пе пользователи ещё не имеют «шаблонов» работы с системой, что
положительно влияет на качество тестирования (в данном случае мы
говорим о так называемом «UNIT-тестировании»).
Процесс «совмещения» можно построить следующим образом: в первой
половине дня занятий инструктор рассказывает теоретическую часть.
В этих граблях я не вижу ничего опасного. Это детские грабли, если Во второй половине дня пользователи приступают к практической ча-
ударят, то даже до коленки не достанут. Потому что перераспреде- сти: осуществляют все шаги, написанные в тестовых сценариях.
ление ролей «накрывает» Заказчика дважды: первый раз в момент В результате такого подхода Компания приходит к началу продуктив-
запуска в продуктив, а второй раз – через 4-6 месяцев, когда ста- ной эксплуатации системы «во всеоружии». Пользователи будут вла-
новится реально видно, где можно оптимизировать персонал, пе- деть полной информацией по функциональности системы, получая
рераспределить обязанности. Конечно же, учить всех и всему – это теоретические и практические навыки работы в системе. А ключевые
глупость (ну разве что вывести всех в Египет на месяц и там обучать пользователи, обладая большим объёмом знаний, по сути, становятся
– так хоть от моря польза будет). Но невозможно точно угадать, что и руководителями групп и могут непосредственно влиять на функцио-
кто будет делать в системе через полгода. Поэтому я бы обучал тому, нирование системы, и контролировать процесс продуктивной эксплу-
что человек должен будет делать на старте системы, а новым фун- атации.
кциям будем доучивать потом. В идеале нужно к каждой должност- При совмещении обучения с тестированием пользователи не только
ной инструкции в штатном расписании привязать свою роль, список повышают свои знания по работе в системе, но также учатся процес-
инструкций пользователя и разработать процедуру обучения и до- сам взаимодействия по выполнению бизнес- процессов в системе,
пуска в систему при назначении на должность. Но похоже, что это что является одним из нематериальных способов мотивации сотруд-
недостижимый идеал на наших просторах. ников к дальнейшему профессиональному росту.

ГРАБЛИ девятые:
ЧТО МНЕ
ЭТО ДАСТ
«Только гречневая каша сама себя хвалит»
Пословица
Обычно пользователи переоценивают раза в три преимущества

прежних систем, а руководители и разработчики в той же
степени переоценивают преимущества, которые даёт внедрение
новых систем.
Предупреждение c внедрением ERP системы и уровнем по- принимает ситуацию так: «легче согла-
лезности новой системы для пользователя ситься, чем спорить» (простое решение);
«Обычно пользователи переоценивают (WIIFM – what’s in it for me: что мне это • Уровень WIIFM высокий, а требования
раза в три преимущества прежних систем, даст). к изменению поведения – небольшие;
а руководители и разработчики в той же пользователь воспринимает ситуацию
степени переоценивают преимущества, Превратности метода так: «это то, что мне надо» (точное попа-
которые даёт внедрение новых систем. В дание);
результате этого непонимания возника- Возможны четыре ситуации «баланси- • И уровень WIIFM, и требования к измене-
ет несоответствие между тем, что думает ровки»: нию поведения – высоки; пользователь
команда внедрения ERP системы о поже- • Уровень WIIFM низкий, а требования воспринимает ситуацию так: «есть ради
ланиях пользователей, и тем, чего они дей- к изменению поведения – серьёзные; чего меняться» (терпение).
ствительно хотят» (Люк Галоппен, Зигфрид пользователь воспринимает ситуацию
Кемс). так: «меня отвлекают от дела» (отвлека- В большинстве проектов даже не пы-
Возникает дисбаланс между психоло- ющие действия); таются выяснить, какой из четырёх кате-
гическими затратами пользователя на из- • И уровень WIIFM, и требования к измене- горий соответствуют планируемые (осу-
менение поведения (привычек), связанное нию поведения низки; пользователь вос- ществляемые) изменения.
Казус «сапка»
На всех проектах конечных пользователей «за людей не считают». Никто из «сильных мира сего» не утруждает себя размышления-
ми на тему: «Что даст внедрение ERP системы конечному пользователю?» И как следствие, загоняют всех пользователей в ситуацию
«отвлекающие действия».

Спецвыпуск июнь 2012 грабли десятые
Дмитрий Григорович Олег Точенюк

руководитель проектов в компании «Софт- консультант по SAP MM
Рейтинг Консалт» (Киев, Украина)
Это опять про пропаганду, или её отсутствие. Преувеличение преи- По моему мнению, на данные грабли наступают, наступив на грабли
муществ существующих систем возникает из-за информационного «as is», когда вы уже должны были объяснить пользователям преи-
вакуума. Нужно строить эмоциональную мотивацию не вдоль оси мущества новых бизнес-процессов. Тогда вопроса, что это мне даст,
«тут так – а там хуже/лучше», а вдоль оси «тут не было – там будет». уже теоретически не возникает. Если же в ходе концептуального
Причём получатели выгод должны понимать, что его выгоды возник- проектирования этот вопрос просто продавливался, то вполне воз-
нут за счёт каких-то неудобств или дополнительной работы других можно к этапу запуска и работы встанут грабли «что мне это даст»,
сотрудников – и поэтому они должны с удвоенной силой искать и когда пользователь не будет понимать, а что же он получил взамен
находить аргументы в пользу новой системы. Эта тема перекликается работы по 12 часов.
с темой лояльности к компании у Заказчика. Что касается эффекта разъяснительной работы, то он отсутствует
практически на всех проектах внедрения SAP, потому что у консуль-
танта по большей части нет времени и это не его задача, собственно
Валерий Воробьёв говоря, а у внутренней команды нет желания этим заниматься.
генеральный директор компании ООО «АСАП
Консалтинг» (ASAP Consulting)
Тоскин Алексей
Генеральный директор «Т-Системс СиАйЭс»
Тут, наверное, нет одинакового ответа для всех типов пользовате-

лей. Самое главное, что высшее руководство Компании относилось
к последним указанным уровням. А для работы со всеми остальны-
ми необходимо использовать внутренний портал, заводские газеты, Очень тесно связаны с граблями №1-3. Можно избежать только через
информационные листки, общие собрания, где объяснять выгоды активную работу с ключевыми пользователями. Они должны: А- «ку-
предприятия, а значит, и сотрудников от использования SAP. Хуже, пить» для себя этот проект, что достигается их активной вовлечен-
когда ряд топ-менеджеров реально находится в ситуации «отвлека- ностью и высокопрофессиональным общением и Б – «построить»
ющие действия», а демонстрирует другие ситуации, более позитив- своих людей пользуясь вашими мудрыми советами.
ные, те, которые от него ожидают».

ГРАБЛИ десятые:
ТЕСТИРОВАНИЕ
«Доверяй, но проверяй…»
Пословица
Процесс тестирования является одним

из тех, для которых справедлива
инвектива: «лучше никогда поздно»
Предупреждение Тестирование часто осуществляется на эти «сказки», так как одновременный

только с целью проверки работоспособ- ввод в эксплуатацию и решение систем-
Процесс тестирования является одним из ности системы, при этом вообще не тести- ных проблем, обнаруженных в процессе
тех, для которых справедлива инвектива: руется реализуемость организационных тестирования, – «невыполнимая миссия».
«лучше никогда поздно». Для участия в изменений, и часто забывают, тестировать Обычно в план проекта внедрения
тестировании необходимо привлечь всех отчёты и документы. ERP-систем не закладывается время на
ключевых пользователей. Некоторые из донастройку системы по запросам конеч-
них не выдерживают стресса от допол- Превратности метода ных пользователей по результатам тести-
нительной интенсивной нагрузки и «ло- рования.
маются». Тестирование осуществляют только на Обязательно следует убедиться, что
Одной из самых серьёзных ошибок одноименно этапе проекта. Руководству при тестировании консультанты не огра-
является передача тестирования внешним докладывают, что всё «хорошо», а «не- ничились тестированием только системы.
ресурсам, тогда как оно должно выпол- значительные» проблемы будут решены в Отсутствие тестирования внедряемых про-
няться ключевыми пользователями парал- процессе развёртывания (ввода в эксплу- цессов с участием ключевых пользовате-
лельно с проектированием и настройкой. атацию). Руководство не должно покупать лей приводит к серьёзным проблемам.
Казус «mission impossible»
Основой причиной так называемых «усовершенствований» системы после продуктивного старта, существенно увеличивающих
стоимость проекта, являются не «хотелки» пользователей и «точная» донастройка, а экономия на тестировании (см. выше).

Дмитрий Григорович настройке соприкасающихся функциональ-

руководитель проектов ностей. Поэтому этап тестирования может
в компании «Софт- быть очень быстрым, особенно если ключе-
Рейтинг Консалт» (Киев, вые пользователи и есть участники команды
Украина) внедрения, то они достаточно чётко пред-
ставляют, что выполняют и как это нужно
выполнять. По моему мнению, ещё одной
Чем вреднее ключевой пользователь, чем сложностью тестирования является изна-
он изобретательнее в поисках комбинаций чальное отсутствие на проекте такого члена
входных данных – тем лучше. И пусть с на- команды, как технического архитектора си-
шей стороны это выглядит как в анекдоте стемы, который представляет весь процесс
про сибирских мужиков и японскую бен- функционирования и взаимодействия всех
зопилу, на самом деле мы таким ключевым внедряемых модулей системы между собой
пользователям должны быть благодарны: и внешним приложениями компании. Как
они не ставят целью «завалить» систему, следствие, всё тестирование выливается в УНИКАЛЬНОЕ,
они готовятся с ней жить в наше отсутствие. какие-то локальные выполнения транзак-
И тут мы опять возвращаемся к пропаганде. ций системы, после чего при продуктивном НЕПРЕРЫВНО
Если сотрудники Заказчика не усвоят догму старте наблюдаем эффект: все знают, на ка-
«Или работать только в новой системе, или кие кнопки нажимать, но не знают, в какой ПОПОЛНЯЕМОЕ
не работать на предприятии вообще» - вы последовательности это нужно делать.
никогда не получите настоящей заинтересо-
ванности в результатах проекта, и соответ-
В одной из компаний, внедряющих систему,
номинально архитектор был, но фактически
ХРАНИЛИЩЕ
ственно, качественного тестирования. он на проекте не появлялся и сильно не вни-
кал в весь процесс. В итоге никто не знал,
ЗНАНИЙ И
как различная функциональность должна
взаимодействовать друг с другом, консуль- РЕШЕНИЙ В
танты занимались максимум прямой интег-
Генеральный директор
«Т-Системс СиАйЭс» рацией модуль – модуль, при этом, что будет РАЗЛИЧНЫХ
дальше, тоже никто не задумывался. А если
учесть, что команда консультантов была ОБЛАСТЯХ SAP.
«сборной» из нескольких компаний, то ком-
муникации между самими консультантами
Важно. Ни в коем случае не стоит коррек- были тоже довольно интересные. Как след-
тировать план проекта за счет уменьшения ствие, долго потом искали, кто виноват...
времени на unit и/или Integration тести-
рование. Звучит фантастично, но пытайтесь
избежать уникального российского изобре-
тения – «опытно-промышленной эксплуата-
ции». Качественное тестирование и переход генеральный директор
в продуктив. Избегайте параллельной рабо- компании ООО «АСАП
ты в старой и новой системах - это возможно Консалтинг» (ASAP
только при правильном тестировании. Consulting)
Один из важнейших этапов проекта. Мы, на-

Олег Точенюк пример, даже разбиваем тестирование на
консультант по SAP MM два этапа. Функциональное тестирование,
на одном этапе, одновременно с настройкой.
И интеграционное тестирование, на следу-
ющем. Обязательно широкое привлечение
ключевых и иных активных пользователей.
Тестирование – важный этап, но если проект С нормально подготовленными данными.
разваривается нормально, то функциональ- По сути, результаты тестирования являют-
ное тестирование приходит практически ся основанием для перехода/не перехода в
каждый день в процесс настройки систе- продуктивную эксплуатацию. Это генераль- Интернет проект
мы, а кросс-функциональное тестирование ная репетиция. А в хороших театрах на гене- SAP Professional Journal
выполняется на периодической основе при ральные репетиции даже билеты продают. Россия
Сапер
Журнал для тех, кто внедряет SAP
www.sapland.ru

Saper 2012 June PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Saper 2012 June PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Сапер

Журнал для тех, кто внедряет SAP

Спецвыпуск июнь 2012

2 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

УЧЕНЫЙ СЫН (Басня)

Наступать на грабли - одна из наших национальных традиций.

Цель этого специального выпуска журнала «Сапёр» - предупредить о граблях, ждущих

Мы классифицируем «грабли внедрения» по типам:

Грабли внедрения первого типа

Грабли внедрения второго типа

В выпуске активно цитируется материал книги Люк Галоппена и Зигфрида Кемса

Авторами статей являются бизнес-аналитики Яков Басок и Александр Дублин.

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 1

Статьи этого номера комментировали

Валерий Воробьёв Дмитрий Халметов Алексей Тоскин

Виктория Кривуля Андрей Сергеев Олег Точенюк

2 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Занимается внедрением SAP с 2001 года.

Безусловно, тема «граблей», в английском переводе «lessons learned», ставит вечно

Не стоит обольщаться. Наступать на грабли – это не национальная традиция, глобали-

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 3

«Если мы посмотрим внимательней на

Предупреждение Превратности метода

Казус компании «Х»

4 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 5

«Мы часто видим, как организации, внедряющие SAP, вносят большое

Предупреждение са между интеграцией SAP в организацию Типичные результаты подхода «натяги-

6 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 7

Олег Точенюк Николай Цуканов

Формула вашего успеха

ООО «Эксперт РП»; +7 (812) 451-95-31, +7(495) 646-80-29, www.ExRP.ru

8 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Лучшие SAP CRM эксперты покажут Вам

Проясните, какие финансовые База данных SCM Expert ускоряет Ваше

Получите советы и передовой опыт C GRC Expert улучшается поддержка и

Используйте эту базу данных для управления SAP Solution

Классическим началом проекта внедрения ERP системы

10 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Дмитрий Халметов Алексей Тоскин

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 11

Типичной ошибкой является реализация отчётов,

Предупреждение Превратности метода Казус компании «Х»

Типичной ошибкой является реализация Отчёт «Складские запасы на заданную

12 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Моё мнение – лучше написать несколько отчётов. На этапе реали-

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 13

«Одна из самых значительных причин недоразумений

Предупреждение сформированный глоссарий, применение • «управление изменениями в рамках

14 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

А теперь типичный глоссарий специалистов SAP в начале проекта:

Я уже не вспомню, но где-то давно читал, что однажды, спросив ко-

Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP. 15

«Кадры решают всё»

Частой ошибкой является привлечение в команду

Предупреждение Превратности метода

Казус производителя мороженного «Z»

16 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.

Большой ошибкой является изоляция

Предупреждение Ловушка изоляции проекта является стандартным риском

Казус приборостроительного завода «Y»

18 Сапёр. Журнал для тех, кто внедряет SAP.