СТИВ БЛАНК 4 ШАГА К ОЗАРЕНИЮ PDF
СТИВ БЛАНК 4 ШАГА К ОЗАРЕНИЮ PDF
Аннотация
Чем больше мы опираемся при принятии любых
решений на научный метод, тем скорее придет понимание.
Почему ученые делают так много экспериментов и
проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное,
например, на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя,
слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему
же тогда предприниматели думают, что их изначальная
идея гениальна и единственная проблема – убедить
в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-
то впервые, – тот же ученый, познающий новые
законы природы, и его подход должен быть аналогичен
работе исследователя. После того как Стив Бланк
адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им
не воспользоваться.
Содержание
Предисловие 9
Исследование пути 12
Вступление 16
Разница между победителями и 21
побежденными
Для кого написана эта книга 24
Кому не нужна эта книга 28
Глава 1 30
Диаграмма разработки продукта 33
Создание концепции и посевная 35
стадия
Разработка продукта 37
Альфа/бета-тест 39
Запуск продукта и получение первой 41
версии потребителем
Где ошибка в этой схеме? 43
1. Где потребители? 43
2. Зацикленность на дате получения 44
первой версии продукта потребителем
3. Акцент на исполнении плана в 47
ущерб процессам обучения и изучения
4. Отсутствие значимых ориентиров 51
для отделов маркетинга, продаж и
развития бизнеса
5. Использование схемы разработки 54
продукта для измерения продаж
6. Использование методологии 56
разработки продукта для измерения
успеха маркетинга
7. Преждевременное 60
масштабирование
8. «Смертельная спираль»: цена 61
ошибок при запуске продукта
9. Не все стартапы одинаковы 67
10. Нереалистичные ожидания 70
Итак, какова альтернатива? 72
Кривая жизненного цикла принятия 72
новых технологий
Развитие потребителей: встреча 77
здравого смысла и модели разработки
продукта
Глава 2 82
Четыре шага к озарению 87
Этап 1. Выявление потребителей 93
Этап 2. Верификация потребителей 95
Этап 3. Расширение клиентской базы 97
Этап 4. Выстраивание компании 99
Четыре типа рынков для стартапов 102
Новый продукт на существующем 106
рынке
Новый продукт на новом рынке 107
Попытка ресегментации 109
существующего рынка: предложение
дешевого продукта
Попытка ресегментации 110
существующего рынка: занятие ниши
Тип рынка и процесс развития 112
потребителей
Синхронизация разработки продуктов и 114
развития клиентов
Выводы. Процесс развития 119
потребителей
Глава 3 121
Философия выявления потребителей 127
Разрабатывайте продукт для 129
немногих, а не для большинства
Ранневангелисты – самые важные 131
потребители
Начинайте развитие, основываясь на 136
видении
Общий вид процесса выявления 141
потребителей
Команда по развитию потребителей 144
Шаг 0: добейтесь единогласия 147
Шаг 1. Формулировка гипотез 151
А. Формулировка гипотез: гипотеза о 152
продукте
Первая координационная встреча 152
группы по развитию потребителей и
разработчиков продукта
В. Формулировка гипотез: гипотеза о 159
потребителях
С. Формулировка гипотез: Гипотеза о 179
дистрибуции и ценообразовании
Конец ознакомительного фрагмента. 184
Стив Бланк
Четыре шага к озарению.
Стратегии создания
успешных стартапов
© Steve Blank, 2014, 2013, 2007, 2002
© Издание на русском языке, перевод,
оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР»,
2014
© Электронное издание. ООО «Альпина
Паблишер», 2014
Все права защищены. Никакая часть
электронного экземпляра этой книги не может
быть воспроизведена в какой бы то ни было
форме и какими бы то ни было средствами,
включая размещение в сети Интернет и
в корпоративных сетях, для частного и
публичного использования без письменного
разрешения владельца авторских прав.
Предисловие
Путь героя
Легендарный герой, как правило,
является созидателем – он открывает
новую эпоху, создает новую религию,
закладывает новый город или меняет образ
жизни окружающих. Чтобы обнаружить
нечто новое, нужно отказаться от старого
и отправиться на поиски идеи, способной в
перспективе породить невиданное ранее.
Джозеф Кэмпбелл. Тысячеликий герой
Альфа/бета-тест
На третьем этапе – альфа/бета-тест – отдел раз-
работки взаимодействует с небольшой группой внеш-
них пользователей, чтобы убедиться, что продукт ра-
ботает как положено, и проверяет его на наличие оши-
бок. Группа маркетинга разрабатывает развернутый
план маркетинговых коммуникаций, обеспечивает от-
дел продаж полным комплектом вспомогательных ма-
териалов и запускает «грузовик с оркестром» – PR-
программу. PR-агентство дорабатывает позициониро-
вание и принимается налаживать долгосрочные свя-
зи с прессой, в то время как группа маркетинга прини-
мается за продвижение бренда.
Отдел продаж подписывает первых потребителей
бета-версии (которые добровольно готовы заплатить
за привилегию тестирования нового продукта), начи-
нает формировать канал распространения, опреде-
ляет масштабы структуры сбыта компании вне цен-
трального офиса и укомплектовывает ее персона-
лом. Вице-президент по продажам старается выйти
на показатели доходности, намеченные в бизнес-пла-
не. Инвесторы и члены правления начинают оцени-
вать прогресс по числу размещенных заказов при вы-
пуске первой версии продукта.
Следует надеяться, что где-то к этому времени ин-
весторы настолько довольны продуктом компании и
ростом ее клиентской базы, что они готовы вклады-
вать больше средств. Генеральный директор пере-
сматривает запросы на получение инвестиций и от-
правляется на поиски дополнительного капитала.
Webvan приступила к бета-тестированию услуги он-
лайн-заказов в мае 1999 г. – число ее клиентов к то-
му времени составляло около 1100 человек. Одновре-
менно была развернута кампания по созданию шуми-
хи вокруг ее услуг, а PR-специалисты позаботились о
публикации сотен статей, которые расхваливали но-
вую компанию по доставке продуктов, заказанных че-
рез Интернет. Webvan удалось заполучить огромные
средства частных инвесторов.
Запуск продукта и получение
первой версии потребителем
Запуск продукта и получение первой версии потре-
бителем – последний шаг в модели развития про-
дукта. Когда продукт очевидно продемонстрировал
свою работоспособность, компания переходит к так-
тике «большого взрыва» в расходовании средств. Го-
товясь к продажам, компания укомплектовывает пер-
соналом направление сбыта внутри страны и разра-
батывает план и целевые показатели продаж для каж-
дого из сбытовых каналов. Маркетинг находится на
пике. Компания организует большое мероприятие для
прессы, а группа маркетинга развертывает серию про-
грамм, стимулирующих потребительский спрос (уча-
стие в выставках, семинарах, использование рекла-
мы, рассылок по электронной почте и т. д.). Правле-
ние оценивает результаты работы, сравнивая пока-
затели продаж с бизнес-планом, хотя с момента со-
ставления последнего, написанного под поиск инве-
стиций, обычно успевает пройти более года.
Создание канала сбыта и поддерживающий марке-
тинг требуют немалых вложений. Поскольку на пер-
вых порах компании не приходится рассчитывать на
реальный денежный поток (через IPO или слияние),
требуется привлечение средств со стороны. Пона-
блюдав за процессом запуска продукта и ростом групп
продаж и маркетинга, генеральный директор вновь
выходит с протянутой рукой к инвесторам. (В пери-
од бума доткомов инвесторы использовали первич-
ное размещение акций при запуске продукта для того,
чтобы забрать деньги и сбежать, не дожидаясь, чем
кончится дело – успехом или провалом.)
Несомненно, такая модель, ориентированная на
продукт и процесс, знакома очень многим. Бесчислен-
ные стартапы использовали ее, чтобы представить
свой первый продукт рынку.
Webvan открыла первый региональный интер-
нет-магазин в июне 1999 г. (всего через месяц после
начала бета-тестирования), а спустя 60 дней объяви-
ла о публичном размещении акций. Компании уда-
лось мобилизовать $400 млн, и в день IPO ее рыноч-
ная капитализация составила $8,5 млрд – больше,
чем совокупная рыночная капитализация трех круп-
нейших сетей продовольственных магазинов.
Где ошибка в этой схеме?
Учитывая, что модель разработки продукта исполь-
зуется почти всеми организациями, запускающими
новые продукты, вопрос «Где в ней ошибка?» может
показаться столь же крамольным, как и вопрос «Где
ошибка в том, как мы дышим?». Тем не менее для
Webvan и тысячи других стартапов модель стала по-
настоящему провальной.
Первая подсказка кроется в ее названии – это мо-
дель разработки продукта – не модель маркетинга,
не модель продаж, не модель найма, не модель об-
ретения клиентов, и даже не модель финансирова-
ния. Тем не менее стартапы традиционно использо-
вали именно схему разработки продукта для реали-
зации всех этих «не-разработочных» видов деятель-
ности. В этом безымянном процессе и кроются десять
основных ошибок в применении модели разработки
продукта стартапами.
1. Где потребители?
Начнем с того, что модель разработки продукта
полностью игнорирует фундаментальные истины о
стартапах и новых продуктах. Наибольший риск – и,
как следствие, основная причина неудач в стартапах
– проявляется не при развитии новых продуктов, а при
развитии клиентов и рынков. Стартапы терпят пора-
жение не потому, что у них нет продукта; они тер-
пят поражение из-за недостаточного числа потре-
бителей и отсутствия выверенной финансовой мо-
дели. Одного этого достаточно, чтобы доказать, поче-
му не следует использовать схему разработки продук-
та в качестве единственного руководства для старта-
па. А теперь взгляните на схему «Разработка продук-
та» и спросите себя: «Где здесь потребители?»
2. Зацикленность на дате
получения первой версии
продукта потребителем
Модель разработки продукта заставляет отделы
маркетинга и продаж сосредоточиться на дате нача-
ла продаж. Большинство компетентных руководите-
лей этих сфер смотрят на дату выпуска первой вер-
сии продукта, затем на календарь на стене и начина-
ют планировать в обратном направлении, исходя из
намеченного дедлайна, чтобы сделать работу вовре-
мя и чтобы запуск продукта сопровождался запуском
фейерверков.
Ошибка такого подхода в том, что «дата запуска
продукта» – это дата предполагаемого «завершения»
его создания согласно модели. В действительности
факт запуска не означает, что компания понимает сво-
их клиентов и знает, как следует подавать и продавать
им продукт. (Прочтите предыдущее предложение еще
раз. Это важно.) Почти в каждом стартапе, независи-
мо от степени готовности, отделы продаж, маркетин-
га, и развития бизнеса «устанавливают часы» на да-
ту запуска. Что еще хуже, инвесторы стартапов при-
вязывают свои финансовые ожидания к этой дате.
Инвесторы в один голос твердят: «Да, вам следует
действовать именно так. Задача маркетологов и про-
дажников – вывести продукт на рынок. Именно так
стартап зарабатывает деньги». Это очень плохой со-
вет. Не следуйте ему. Зацикленность на запуске про-
дукта порождает стратегию «Пли! Целься! Готовься!».
Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хо-
чет продвинуть продукт на рынок и продать его. Но это
невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто поку-
патели вашего продукта и почему они будут его поку-
пать. Модель разработки продукта настолько сфоку-
сирована на создании и продаже продукта, что игно-
рирует весь процесс того, что я называю выявлением
потребителей (Customer Discovery). Это основная и
фактически фатальная ошибка.
Вспомните стартап-компанию, в которую вы сами
входили, или просто известный вам пример старта-
па. Разве он не был сосредоточен на дате начала
продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не были
направлены на завершение создания продукта и его
вывод на рынок? Представьте себе, что происходит
после завершения вечеринки по случаю начала про-
даж, когда шампанское уже выдохлось и шары сду-
лись. Отдел продаж теперь должен найти то количе-
ство клиентов, которое компания обозначила в сво-
ем бизнес-плане. Не исключено, что у группы про-
даж была пара «бета-клиентов», но репрезентатив-
ны ли они для масштабируемого массового рынка?
(Массовый рынок – это рынок, который представля-
ет большинство потребителей любого рыночного сег-
мента. Обычно это прагматичные покупатели, не рас-
положенные к риску.) Часто только после даты выпус-
ка первой версии стартапы обнаруживают, что их пер-
вые клиенты не масштабируются в массовый рынок,
или что продукт не решает значимую проблему, или
что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это
само по себе плохо, но вдобавок ко всему эти старта-
пы обременены дорогими раздутыми отделами про-
даж, в которых нарастает фрустрация из-за неудач-
ных попыток проводить заведомо проигрышную стра-
тегию продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пыта-
ющимися создавать спрос без истинного понимания
потребностей клиентов. И в то время, как отделы мар-
кетинга и продаж бьются в поисках устойчивого рын-
ка, компания прожигает свой самый ценный актив –
денежные средства.
Возможно, всеобщая одержимость Интернетом за-
ставила Webvan ускорить запуск своего продукта, но
ее узкий подход к задаче очень типичен для большин-
ства стартапов. При запуске первой версии продукта
в штате Webvan было около 400 сотрудников. За сле-
дующие полгода она наняла еще более 500 человек.
В мае 1999 г. компания открыла свой первый распре-
делительный центр, который обошелся в $40 млн. Он
был построен в расчете на контингент заказчиков, о
числе которых можно было лишь догадываться. Тем
не менее планировалось построить еще 15 распреде-
лительных центров того же размера. Почему? Потому
что этого требовал бизнес-план Webvan, и неважно,
хотели ли этого потребители.
3. Акцент на исполнении
плана в ущерб процессам
обучения и изучения
В стартапах делается упор на подход «Сделай это,
да побыстрее». Неудивительно, что при этом руково-
дители отделов продаж и маркетинга полагают, что их
взяли на работу, поскольку они разбираются в опре-
деленных вопросах, а не потому, что они способны
учиться. Они думают, что для нового предприятия ак-
туален в первую очередь их опыт и все, что им нуж-
но, – это использовать свои знания для выполнения
поставленной задачи, что они благополучно делали
до сих пор.
Обычно это неправильное предположение. Прежде
чем продать продукт, надо задать себе самые основ-
ные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы ре-
шает продукт? Являются ли эти проблемы важными
для потребителей, насколько важными? Если продукт
предназначен для бизнеса, кто в компаниях сталки-
вается с проблемой, которую решает новый продукт?
Если продукт будет продаваться конечным потреби-
телям, как довести его до них? Насколько велика про-
блема? Кому сделать первый звонок по поводу прода-
жи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько кли-
ентов нужно приобрести, чтобы бизнес стал прибыль-
ным? Каков средний размер заказа?»
Большинство предпринимателей скажет вам, что
они уже знают все ответы на поставленные вопросы
и не видят причин отвечать на них снова. Это заложе-
но в природе человека: думать, что знаешь, и знать
на самом деле – не всегда одно и то же. Немного
скромности никому не помешает. Ваш прошлый опыт
не всегда релевантен для вашей новой компании. Ес-
ли вы действительно знаете ответы на вопросы кли-
ентов, процесс развития потребителей будет продви-
гаться быстро и подтвердит ваши знания.
Компания должна ответить на поставленные вы-
ше вопросы, прежде чем сможет успешно активизи-
ровать продажи. Для стартапов на новых рынках кри-
тичными для успеха или поражения являются не толь-
ко действия по операционному исполнению плана, но
еще и действия, направленные на обучение и изуче-
ние.
Почему важно это различие? Взгляните еще раз на
схему разработки продукта. Обратите внимание на то,
что она представляет собой приятный линейный про-
цесс слева направо. Разработка продукта (применя-
ется ли она крупными компаниями или потребителя-
ми) представляет собой последовательный процесс,
ориентированный на исполнение. Каждый этап – это
последовательность шагов, отраженных на диаграм-
ме PERT (Project Evaluation and Review Technique), где
обозначены ключевые задачи и ресурсы, выделенные
для их выполнения.
Тем не менее тот, кто когда-либо выносил новые
продукты на суд потенциальных клиентов, может под-
твердить, что день, когда вы продвинулись к клиен-
ту на два шага вперед, хоть и отступили на один
шаг назад, уже может считаться успешным. В самом
деле, происходящее за стенами офиса может быть
представлено в виде серии рекурсивных кругов – ре-
курсивность подчеркивает повторяющийся характер
(итерации) процессов обучения и изучения окружаю-
щей среды. Информация и данные о потребителях со-
бираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Ино-
гда эти шаги могут повести вас в неправильном на-
правлении или заманить в тупик. Вы будете звонить
неправильным клиентам, не понимая мотивации по-
требителей и степени важности различных характе-
ристик продукта. Именно способность учиться на сво-
их ошибках отличает успешный стартап от тех, что ис-
чезли без следа.
Подобно всем стартапам, сосредоточенным на вы-
полнении последовательного плана представления
продукта рынку, Webvan наняла вице-президентов по
розничным продажам, маркетингу и управлению про-
дуктом. Они же вместо того, чтобы прислушаться к
потребителям и уяснить их нужды, были нацелены
на реализацию определенной стратегии маркетинга и
продаж. Через шестьдесят дней после запуска первой
версии продукта три названных вице-президента на-
няли более пятидесяти человек.
4. Отсутствие значимых ориентиров
для отделов маркетинга,
продаж и развития бизнеса
С одной стороны, преимуществом модели разра-
ботки продукта является то, что она предлагает чет-
кий план действий, где указаны ключевые этапы вы-
полнения работы. Большинство разработчиков знает,
что такое альфа-тест, бета-тест и запуск первой вер-
сии продукта. Если продукт не работает, все останав-
ливаются, чтобы устранить неполадки. При этом де-
ятельность отделов продаж и маркетинга до запуска
первой версии продукта практически не регламенти-
рована и носит спорадический характер. На этом эта-
пе перед ними редко стоят конкретные измеримые це-
ли. У них нет возможности остановиться и устранить
неполадки. Более того, они попросту не знают, как
остановиться и есть ли неполадки.
Какие цели желательны и необходимы для стар-
тапа? Это ключевой вопрос. Большинство руководи-
телей от маркетинга и продаж, как правило, фокуси-
руются на выполнении «плана», потому что резуль-
таты этой деятельности, по крайней мере, поддают-
ся измерению. К примеру, в продажах самым важ-
ным показателем является валовой доход. Отдел про-
даж использует размер дохода как показатель сте-
пени своего понимания потребителей. Некоторые ру-
ководители стартапов считают подбор «ядра» груп-
пы продаж ключевой задачей. Другие сосредотачива-
ются на приобретении «потребителей-маяков» (пер-
вые потребители, своеобразные лидеры обществен-
ного мнения или «знаковые» клиенты, которые ста-
нут «примером для подражания» в приобретении но-
вого продукта. – Прим. пер.). Одни маркетологи счи-
тают своей целью создание корпоративных презента-
ций, рекламных проспектов и вспомогательных мате-
риалов. Другие думают, что главное – это наем PR-
агентства, создание шумихи вокруг продукта и появ-
ление на обложках журналов.
На самом деле ничто из перечисленного не явля-
ется подлинной целью. Не мудрствуя лукаво, старта-
пу нужно сфокусироваться на достижении глубокого
понимания клиентов и их проблем, выявлении зако-
номерностей в способах совершения ими покупок и
построении финансовой модели, которая ведет к при-
быльности.
Ориентиры, с помощью которых можно оценить ре-
альный прогресс стартапа, – это ответы на такие во-
просы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы
потребителей? Сколько они готовы заплатить для ре-
шения этих проблем? Располагает ли наш продукт
возможностями для решения этих проблем? Понима-
ем ли мы бизнес наших потребителей? Понимаем ли
мы иерархию потребностей потребителей? Нашли ли
мы клиентов-пионеров, которые станут нашими пер-
выми покупателями? Является ли наш продукт обяза-
тельной покупкой для этих потребителей? Располага-
ем ли мы дорожной картой для организации устойчи-
вых продаж? Понимаем ли мы, что нам нужно для до-
стижения прибыльности? Являются ли планы продаж
и другие цели бизнес-плана реалистичными, масшта-
бируемыми и достижимыми? Как мы будем действо-
вать, если наша модель окажется неверной?».
Webvan не наметила контрольных точек, когда на-
до было сказать: «Остановись и оцени результаты за-
пуска» (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируе-
мых). Без сколько-нибудь убедительной информации
от потребителей всего через месяц после начала ра-
боты Webvan подписала сделку с компанией Bechtel
на $1 млрд, – да-да, на целый миллиард! – взяв на се-
бя обязательство построить еще 26 распределитель-
ных центров в ближайшие три года.
Webvan перескочила этапы обучения и изучения,
стремясь к быстрому выполнению плана. Существует
большая разница между процессом, который дает от-
веты на фундаментальные вопросы, перечисленные
выше, и процессом, который использует модель раз-
работки продукта для синхронизации ранних продаж
и маркетинговых мероприятий с датой поставки пер-
вой версии продукта потребителю. Чтобы понять, что
я имею в виду, рассмотрим схему разработки продук-
та с точки зрения представителей маркетинга и про-
даж.
6. Использование методологии
разработки продукта для
измерения успеха маркетинга
Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же
диаграмму разработки продукта и видит нечто совер-
шенно другое (рис. 1.3). Для отдела маркетинга да-
та начала продаж означает обеспечение постоянного
притока потенциальных клиентов в воронку продаж.
Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту поставки
потребителю первой версии продукта, отдел марке-
тинга должен подключиться на ранних этапах процес-
са разработки. Пока разработчики трудятся над со-
зданием продукта, отдел маркетинга приступает к со-
зданию корпоративных презентаций и рекламных ма-
териалов. В этих материалах подразумевается «пози-
ционирование» компании и продукта. В преддверии
запуска маркетинговая группа нанимает PR-агентство
для оттачивания позиционирования и начала гене-
рации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-
агентство помогает компании понять запросы ключе-
вых аналитиков отрасли, известных людей и рефе-
рентных групп и повлиять на них. Все это выливается
в ряд медийных мероприятий и интервью, приурочен-
ных к дате запуска продукта. Во времена интернет-пу-
зыря еще одной функцией отдела маркетинга была
«покупка» лояльности клиентов за счет огромных рас-
ходов на рекламу и продвижение продукта для созда-
ния бренда.
На первый взгляд этот процесс может выглядеть
вполне разумным, за исключением одного момента:
все перечисленные маркетинговые мероприятия про-
исходят до того, как потребители становятся покупа-
телями, – то есть прежде, чем отдел продаж получа-
ет возможность испытать позиционирование, марке-
тинговую стратегию или создание спроса на реальных
потребителях. Как правило, все маркетинговые планы
строятся в виртуальном информационном вакууме,
без всякой обратной связи с потребителями. Конеч-
но, бывают и умные маркетологи, которые общаются
с потребителями заранее, до запуска продукта, но они
это делают исключительно по своей собственной ини-
циативе, а не в рамках четко определенного процес-
са. Большинство начинающих маркетологов проводят
значительную часть времени за столами своих офи-
сов, не покидая здания. Это довольно удивительно,
поскольку для стартапа в офисе не существует ника-
ких фактов, только мнения. Однако, даже если нам
удалось поднять маркетологов из-за столов и отпра-
вить «в поля», карты все равно крапленые и честно-
го выигрыша не получится. Посмотрите на схему раз-
работки продукта. Когда маркетологи могут выяснить,
работают ли на самом деле позиционирование, «ажи-
отаж» и создание спроса? После даты начала продаж
первым клиентам. Неумолимый марш к этой дате не
предполагает итеративного цикла, который бы гово-
рил: «Если наши предположения неверны, возможно,
мы должны попробовать что-то другое».
В такую маркетинговую гонку на выживание всту-
пила Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесе у
компании появилось 47 000 заказчиков – впечатляю-
щий результат. Но 71 % из 2000 заказов, размещае-
мых ежедневно, поступало от уже существующих кли-
ентов. Это означало, что Webvan необходимо было
приобретать больше новых покупателей и сокращать
число тех, кто, сделав один заказ, больше не возвра-
щался к сервису.
Эти факты противоречили маркетинговым предпо-
ложениям, заложенным в бизнес-плане. Как и в боль-
шинстве стартапов, первоначальные гипотезы оказа-
лись ложными. Тем не менее Webvan масштабирова-
ла свои расходы (особенно на строительство и экс-
плуатацию крупных центров распределения товаров),
основываясь на непроверенных догадках.
7. Преждевременное
масштабирование
Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то
ни стало полностью укомплектовать штаты к моменту
начала продаж, стартап может совершить очередную
ошибку – преждевременное расширение масштабов.
У руководителей стартапа есть три документа, ко-
торыми они руководствуются при найме сотрудников:
бизнес-план, модель разработки продукта и план вы-
ручки. Все эти документы относятся к категории ис-
полнительных – они документируют расходы и набор
персонала, как если бы успех был гарантирован. Как
упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы пре-
дупреждали: «Подожди или не спеши нанимать пер-
сонал, пока не начнешь понимать клиентов». Даже
самые опытные руководители вынуждены расширять
штат сотрудников в соответствии с планом независи-
мо от того, насколько успешно движется дело.
В случае с Webvan слишком поспешное расшире-
ние ее масштабов было тесно связано с культурой
компании – ее стержнем был популярный в то вре-
мя девиз венчурного капитала: «Вырасти быстро». Не
успев выполнить ни одной поставки, компания потра-
тила $18 млн на разработку собственного программ-
ного обеспечения и $40 млн на создание первого
автоматизированного склада. Стремительное расши-
рение масштабов имело катастрофические послед-
ствия – оно сделало случай Webvan столь показа-
тельным, что о нем будут рассказывать в бизнес-шко-
лах еще десятки лет.
Поскольку поведение клиентов продолжало от-
клоняться от прогнозов, задекларированных в биз-
нес-плане Webvan, в компании постепенно поня-
ли, что она создала слишком громоздкую и слож-
ную структуру. Бизнес-модель начинала иметь смысл
только в больших объемах, предсказанных электрон-
ными таблицами. Средний ежедневный объем зака-
зов был значительно ниже проектной мощности ком-
пании, необходимой для достижения рентабельно-
сти. Любые надежды на достижение благоприятной
валовой прибыли зависели от способности Webvan
существенно нарастить объемы операций, количе-
ство клиентов, количество заказов и средний размер
заказа.
Развитие потребителей:
встреча здравого смысла и
модели разработки продукта
Интересно представить, что могло бы произойти,
если бы стартап заявил своим венчурным инвесто-
рам, что он нанял команду лучших в мире разработ-
чиков, но не намерен применять никакого процесса
или методологии для вывода продукта на рынок. Мо-
жете себе представить, что вы говорите: «Да не нужна
нам никакая дурацкая методология разработки про-
дукта. Мы сможем работать, и не отрывая зада от сту-
ла»? Нонсенс. Стартапы используют схему разработ-
ки продукта, чтобы иметь возможность измерять про-
гресс своей группы разработки, контролировать тем-
пы расходования денежных средств и планировать
время запуска продукта. Тем не менее, как мы уже
убедились, стартап, не моргнув глазом, нанимает луч-
ших людей в маркетинг, продажи и отдел развития
бизнеса и бросает их в бой со словами: «Идите и вы-
ясните, кто хочет это покупать. А потом быстро про-
дайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сде-
лаете, но ничего толком не говорите, а только широко
разводите руками в ответ на наш вопрос, какого про-
гресса вы достигли». Кажется глупостью, правда? Тем
не менее именно так обстоят дела в стартапах сего-
дня. Не существует признанного процесса с измеря-
емыми ориентирами для поиска клиентов, развития
рынка и проверки бизнес-модели.
Модель развития потребителей в стартапе начина-
ется с простой предпосылки: для изучения и выявле-
ния первых потенциальных клиентов компании и раз-
вития понимания того, на каких рынках они находят-
ся, требуется отдельный и самостоятельный процесс,
отличный от процесса разработки продукта. Все эти
виды деятельности в этом направлении и являются
процессом развития потребителей. Обратите внима-
ние, что я специально не называю его «процессом
продаж» или «маркетинговым процессом». Причина
станет яснее, когда мы поговорим о том, как органи-
зовать команду для развития потребителей в одной
из следующих глав. Однако на раннем этапе действия
стартапа не могут быть классифицированы как про-
дажи или маркетинг. Прежде, чем реализовывать эти
функции в традиционном виде, компания должна до-
казать, что рынок может существовать; убедиться, что
кто-то будет выкладывать реальные деньги за реше-
ние, которое она предлагает. И только потом взять и
создать рынок. Именно тестирование, обучение и изу-
чение способны сделать стартап уникальным пред-
приятием, и именно они лежат в основе различий про-
цессов развития потребителей и разработки продук-
та.
Модель развития потребителей предназначена
быть всем тем, чем модель разработки продукта не
является. Модель разработки продукта сосредоточе-
на на дате поставки первой версии продукта потре-
бителям, а в модели развития потребителей считает-
ся важным изучение клиентов и их проблем на самом
раннем этапе. К тому же теория развития потребите-
лей руководствуется идеей о том, что существует ряд
определяемых показателей, которых необходимо до-
биться, причем ускорить их достижение невозможно
никакими денежными вливаниями. Много денег – хо-
рошо, но потом, не на раннем этапе. Пузырь дотко-
мов стал самым значительным научным эксперимен-
том в этой области. Невозможно создать рынок или
спрос потребителей там, где нет интереса клиентов.
Хорошая новость заключается в том, что показатели
изучения потребителей и рынка можно определить и
измерить. Плохая новость – их достижение является
искусством. Это искусство воплощено в энтузиазме и
видении людей, прилагающих все возможные усилия,
чтобы сделать свое видение реальностью. Вот что де-
лает стартапы такими захватывающими.
Любопытным продолжением истории с Webvan яв-
ляется то, что другая компания, Tesco, обогнала пио-
неров (таких, как Webvan) и стала крупнейшим игро-
ком продовольственного онлайн-рынка. Tesco не по-
лучала огромных инвестиционных вливаний для за-
пуска своих услуг. Она изучила и поняла, что хотят
клиенты, и нашла финансовую модель, которая ра-
ботала. Tesco организовала систему заказов товаров
через Интернет, используя в качестве стартовой пло-
щадки собственные розничные магазины в Велико-
британии. К 2002 г. этой компании удалось создать
прибыльный онлайн-бизнес, обрабатывая 85 000 за-
казов в неделю и зарабатывая более $559 млн на про-
дажах. Tesco смогла это сделать, потратив сумму, ко-
торая составляет лишь часть инвестиций в Webvan,
потому что сумела правильно перестроить существу-
ющую инфраструктурную сеть, насчитывающую 929
магазинов. В июне 2001 г. продуктовый шопинг в Ин-
тернете вернулся в Соединенные Штаты Америки, ко-
гда Tesco приобрела 35 %-ную долю в сети супермар-
кетов Safeway.
Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, вопло-
щенный в модели развития потребителей. Следую-
щая глава описывает эту модель в деталях.
Глава 2
Путь к озарению: модель
развития потребителей
Потому что тесны врата и узок путь,
ведущие в жизнь, и немногие находят их.
Евангелие от Матфея, 7:14
Новый продукт на
существующем рынке
Понять требования существующего рынка легко.
Вы, считайте, вышли на него, если ваш продукт обла-
дает лучшими характеристиками, чем те, что уже су-
ществуют. Лучшие характеристики означают, что ваш
товар или услуга работают быстрее, делают что-то
лучше или существенно усовершенствуют идентич-
ный, уже продающийся другими, продукт. Хорошая
новость: потребители и рынок понятны. Плохая: у вас
есть конкуренты. В действительности конкуренты и
определяют рынок. Суть конкуренции – характеристи-
ки продукта.
Вы можете выйти на существующий рынок с более
дешевым или позиционируемым как «нишевой» про-
дуктом, но такой случай мы называем выходом на ре-
сегментированный рынок.
Попытка ресегментации
существующего рынка: занятие ниши
Нишевая ресегментация несколько отличается от
предыдущей. Предприниматель смотрит на суще-
ствующий рынок и задает вопрос: «Будет ли ка-
кая-то часть существующего рынка покупать продукт,
созданный для удовлетворения ее специфических
нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или да-
же если он будет менее эффективен в аспекте, неак-
туальном для данной ниши?» Пытаясь занять ни-
шу на существующем рынке, надо пытаться убедить
сколько-нибудь значительный контингент потребите-
лей, что характеристики нового продукта достаточно
хороши, чтобы поменять правила и облик сложивше-
гося рынка. В отличие от ресегментации по принципу
снижения цены, нишевая ориентируется на прибыль-
ный бизнес на существующем рынке.
В обоих случаях ресегментирования рынка форми-
руется новый взгляд людей на продукт на существую-
щем рынке. Классический пример ресегментации су-
ществующего рынка – это бизнес сети закусочных In-
n-Out Burger. Кто бы мог подумать, что новая сеть
фастфуда (сейчас в ней двести точек) может успеш-
но выйти на рынок, занятый такими гигантами, как
McDonalds и Burger King. Тем не менее In-n-Out Burger
это удалось. Она разглядела, что ведущие компании
на рынке фастфуда отклонились от первоначальной
концепции закусочных, предлагающих гамбургеры. К
2001 г. в меню McDonalds было пятьдесят пять на-
именований, но ни одно из этих блюд не было доста-
точно вкусным. In-n-Out Burger применил кардиналь-
но другой подход: в меню его ресторанов было всего
три пункта, но зато вся еда была приготовлена из све-
жих ингредиентов, высококачественна и отлична на
вкус. Компания сфокусировалась на «ядре» потреби-
телей фастфуда, которые хотели есть только гамбур-
геры высокого качества и ничего другого.
Ресегментация существующего рынка – это наибо-
лее частый выбор стартапов, но этот путь является
и наиболее тернистым. Так, выбрав стратегию деше-
визны продукта, компании требуется долгосрочный
план, в котором низкая цена продукта предусмотре-
на при выходе на рынок, а затем компании следует
двигаться к прибыльности и верхнему ценовому сег-
менту. Стратегия же нишевой ресегментации должна
предусмотреть конкуренцию с противниками, имею-
щими сильные позиции и совершенно не желающими
уступать свои прибыльные рынки. И оба типа ресег-
ментации требуют искусного и гибкого планирования
того, как новый продукт изменит рынок.
Ранневангелисты – самые
важные потребители
Ранневангелисты – это особая «порода» потреби-
телей, которые готовы рискнуть и купить товар или
услугу стартапа, потому что предвидят его потенци-
ал в решении критической или насущной проблемы и,
что немаловажно, имеют деньги на покупку. К сожа-
лению, большинство потребителей не подпадают под
это определение. Рассмотрим пример из сферы круп-
ного бизнеса.
Представьте себе банк, в котором по пятницам вы-
страиваются огромные очереди желающих получить
деньги. Людям приходится ждать по часу и больше.
А теперь вообразите, что вы основатель компании по
2
Об огромной проделанной работе на эту тему можно прочитать в
«Lead Users», книге Эрика фон Хиппеля (MIT). Также см.: Enos 1962,
Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen & Morrison 2001.
разработке программного обеспечения, который мог
бы помочь банку, сократив время ожидания посетите-
лей в очереди до десяти минут. Вы отправляетесь в
банк и говорите его президенту: «Я могу предложить
вам продукт, который поможет решить вашу пробле-
му». Если он отвечает: «Какую проблему?», значит пе-
ред вами потребитель, который не осознает острую
потребность в том, чтобы вы решили какую-то «его
проблему». У стартапа в первые два года существо-
вания нет времени дожидаться, пока он станет пер-
вым покупателем, да и обратная связь от него по по-
воду продукта будет, соответственно, не очень инфор-
мативна. Такие потребители, как он, обычно становят-
ся «поздними покупателями», так как их потребность
«латентна».
Другой вариант ответа президента банка: «Да, это
ужасная проблема. Я так переживаю по этому пово-
ду. Мы даже раздаем воду нашим клиентам, которым
приходится стоять в очереди в жару». В этом случае
глава банка – это тот тип потребителя, который осо-
знает наличие проблемы, но не имеет достаточной
мотивации сделать что-то большее, чем сглаживание
внешних проявлений этой проблемы. Полезно будет
послушать его мнение о проблеме, с которой он стал-
кивается. Но более чем сомнительно, что он окажет-
ся в первых рядах покупателей вашего продукта. По-
скольку у этих двух видов потребителей все же име-
ется насущная необходимость решить проблему, вы,
вероятно, сможете продать им свой продукт, но позд-
нее. Не сейчас, а когда сможете выпустить на рынок
продукт, рассчитанный на массового потребителя.
Если вам все же повезет, то вы встретите такого
главу банка, который скажет: «Проблема налицо. Мы
ежегодно теряем более $500 000. Я уже ищу какой-ни-
будь софт, который позволил бы сэкономить время
наших клиентов на 30 %. Хотелось бы, чтобы програм-
ма была совместима с нашим банковским Oracle, а
бюджет на нее не превышал $150 000. Мне нужно по-
лучить ее через шесть месяцев». Вот это уже «теп-
лее»: клиент визуализировал решение. Еще лучше
будет услышать от него: «Я не нашел ни одного под-
ходящего софта, который решил бы нашу проблему,
поэтому поручил нашему ИT-департаменту разрабо-
тать нужную программу. Они там что-то такое сочини-
ли, но наших сотрудников их придумка просто вводит
в ступор, а директор по информационным технологи-
ям сходит с ума, пытаясь ее внедрить».
Тут наступает ваш час: вот он, ваш потребитель,
перед которым стоит острая проблема и который уже
пытался решить ее «на коленке».
А теперь представьте, что президент банка говорит:
«Слушай, приятель, если бы только нашелся такой
разработчик, который бы смог решить нашу проблему,
я готов был бы выделить на это $500 000». (По прав-
де говоря, ни один клиент так не скажет. Но можно же
помечтать.) В этот момент вы обзавелись идеальным
клиентом для стартапа, ориентирующегося на корпо-
ративных потребителей. Несмотря на то, что цена на
товары массового потребления имеет меньше нулей,
ранневангелисты и в этой области обладают теми же
чертами, что и в корпоративной.
Ранневангелистов можно узнать по следующим ха-
рактеристикам (рис. 3.1):
● у потребителя есть проблема;
● потребитель осознает ее наличие;
● потребитель активно ищет решение и намечает
сроки, в которые оно должно быть найдено;
● проблема так остра, что потребитель на скорую
руку «стряпает» промежуточное решение;
● у потребителя есть деньги на покупку или воз-
можность быстро мобилизовать средства для реше-
ния проблемы.
Можете рассматривать эти характеристики как
деления шкалы «остроты проблем потребителей».
Определение степени «остроты проблемы» – это ре-
шающий момент в процессе выявления потребите-
лей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на
четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто
уже искали решение, даже создали его самодельный
вариант (будь то программный продукт, разработан-
ный в компании, или устройство, собранное своими
руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют день-
ги или могут привлечь средства на его покупку. Эти
люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы мо-
жете доверять их откликам и положиться на них при
первых продажах. Они расскажут о продукте другим
и распространят весть о том, что мечта стала реаль-
ностью. Более того, в перспективе они могут стать
членами консультативного совета (более подробно об
этом рассказывается в главе 4).
Начинайте развитие,
основываясь на видении
Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой
группы первых потребителей, не забывая про итера-
ции, а не продумывает каждую техническую деталь,
которая могла бы понадобиться массовому потреби-
телю, чрезвычайно важна. Последствия такой страте-
гии революционны.
На первых порах начинающая компания знает о по-
требителе очень мало. Компания не знает (но может
думать, что знает), кем будут ее первые потребите-
ли и какой продукт им понадобится. Один из вариан-
тов – заниматься разработкой продукта, пока коман-
да по развитию потребителей не найдет на него поку-
пателей. Между тем иметь на руках продукт, который
можно наглядно продемонстрировать и который мож-
но переделывать – полезная штука в процессе разви-
тия потребителей. Более продуктивный подход – это
разработать продукт с набором только тех основных
характеристик, которые определены видением и опы-
том основателей.
Модель развития потребителей предполагает, что
команда берет образец продукта в том виде, в кото-
ром он изначально задуман, и выясняет, есть ли на
него потребительский спрос (подойдут любые потре-
бители). Когда вы находите таких потребителей, то
адаптируете первый релиз продукта к их непосред-
ственным нуждам.
Чрезвычайно важен сдвиг в сознании. Если это пер-
вый продукт, который производит стартап, ваша глав-
ная задача, идя навстречу потребителям, – не со-
брать пожелания в отношении характеристик и рас-
ширить их набор впоследствии, а найти потребите-
лей на продукт, который вы уже создаете.
Только в том случае, если ваше решение не устра-
ивает никаких потребителей, познакомьте группу раз-
работки продукта с дополнительными пожеланиями
клиентов. В модели развития потребителей пожела-
ния, касающиеся характеристик продукта, появля-
ются скорее как исключение, чем правило. Это поз-
воляет избавиться от бесконечного списка пожела-
ний, который нередко задерживает запуск первой вер-
сии продукта и сводит с ума группу разработки.
Возникает вопрос: если разработка продукта озна-
чает «начать создавать продукт без обратной связи
с потребителем», зачем тогда вообще общаться с по-
требителем? Почему бы просто не создать продукт,
выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захо-
чет купить его? Ключевые слова во всем этом: «на-
чать создавать продукт». Задача развития потреби-
телей – это сделать так, чтобы знания компании о
клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также
обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда
он появится на рынке, будут платежеспособные поку-
патели. Важным плюсом является и то, что команда
по развитию потребителей будет завоевывать дове-
рие среди коллег внутри компании. Команда разра-
ботчиков будет стремиться сотрудничать с командой
людей, которые понимают нужды и желания потре-
бителей. Разработчики больше не будут недоуменно
моргать глазами при виде запросов на дополнитель-
ные характеристики или изменения продукта; они бу-
дут понимать их, и это будет основано на понимании
нужд потребителей.
По мере того, как команда по развитию потребите-
лей получает все новые откровения о нуждах ключе-
вой группы первых клиентов, она может обеспечивать
разработчиков ценной обратной связью с потребите-
лями. Как вы убедитесь впоследствии, координация
деятельности двух команд – это неоценимый вклад в
развитие продукта в будущем.
Подытожим вышесказанное о философии выявле-
ния потребителей: существуют два прямо противо-
положных подхода к созданию продукта. Первый со-
стоит в попытке удовлетворить пожелания большой
группы потребителей, создав «MRD-продукт» (отве-
чающий всем запросам, зафиксированным на рынке).
Второй – это подход удачного стартапа, который, раз-
рабатывая первую версию продукта, думает: «Пусть
она понравится нашим первым платежеспособным
покупателям». Цель выявления потребителей – иден-
тифицировать ключевую группу провидцев, опреде-
лить их потребности и убедиться, решает ваш продукт
проблему, которую нужно и за которую они готовы за-
платить, или нет. При этом разработка стартует на ос-
нове начального видения; а группа покупателей-пио-
неров используется, чтобы понять, существует ли ры-
нок для этого видения. И затем видение адаптируется
в соответствии с той обратной связью, которая соби-
рается в процессе разработки.
Если бы в FastOffice вовремя поняли это, им уда-
лось бы избежать нескольких фальстартов. Но по-
скольку это все же произошло, конец истории мож-
но считать счастливым (по крайней мере, для самых
терпеливых инвесторов): компания выжила и продол-
жила свою деятельность. Новый генеральный дирек-
тор призвал на помощь Стива Пауэлла (который стал
главным техническим специалистом), чтобы понять
реальные технические преимущества компании. Но-
вое правление расформировало отделы продаж и
маркетинга, штат сократился до первоначальной ко-
манды разработчиков. Они пришли к тому, что глав-
ная ценность их предложения – в технологии пере-
дачи данных с использованием линий голосовой свя-
зи. FastOffice отказался от концепции производства
продуктов для дома и, изменив стратегию, стал глав-
ным поставщиком продукции телекоммуникационным
компаниям. Если бы компания в свое время последо-
вала процессу развития потребителей, она дошла бы
до этого гораздо быстрее.
Общий вид процесса
выявления потребителей
Я уже касался описания некоторых элементов этой
философии еще до того, как приступить к первому
этапу в модели развития потребителей. Ниже приве-
ден рисунок, демонстрирующий общий вид процесса
в том виде, в каком он описан во второй главе.
В процессе развития потребителей я выделил че-
тыре этапа. В отличие от других процессов здесь
я добавил «шаг 0», который поможет вам заручить-
ся поддержкой своего правления и сотрудников (см.
рис. 3.2).
Шаг 1. Это необходимый шаг, когда на бумаге кратко
излагаются гипотезы видения и бизнес-модели. Эти
гипотезы представляют собой предположения о про-
дукте, потребителях, ценообразовании, спросе, рын-
ке и конкуренции, которые вам предстоит проверять в
процессе совершения этого шага.
Во время шага 2 вы оцениваете свои предположе-
ния, выставляя их на суд потенциальных покупате-
лей. Это время, когда вам стоит поменьше говорить и
побольше слушать. Ваша цель – получить представ-
ление о потребителях и их проблемах, а также достиг-
нуть глубокого понимания их деятельности, рабочего
процесса, организации и потребности в тех или иных
продуктах. Затем вы «возвращаетесь в офис», своди-
те воедино и осмысливаете все, что выяснили, совер-
шенствуете разработку на основании полученной об-
ратной связи и пересматриваете и концепцию самого
продукта, и представления о потребителях.
Когда наступает время шага 3, вы берете обнов-
ленную версию продукта и проверяете его характери-
стики на потребителях. Цель – не продать продукт, а
подтвердить гипотезы, сформулированные на шаге 1.
Подтверждением является фраза потребителей: «Да,
такой продукт решает наши проблемы».
Проверяя характеристики продукта, вы проверяе-
те одновременно и нечто большее: вы верифицируе-
те свою бизнес-модель. Подтвержденная бизнес-мо-
дель означает наличие потребителей, которые прида-
ют большую ценность предлагаемому вами решению.
Если это компания, то она считает этот продукт важ-
ным для выполнения своей миссии, а если это част-
ный клиент, то он считает, что это продукт из разряда
«надо иметь» (соответствие продукта рынку). Непо-
средственно на потенциальных покупателях вы те-
стируете модель ценообразования, стратегию работы
с каналами продаж, процесс и цикл продаж и выяс-
няете, кто в вашем случае держатель бюджета (тот,
кто распоряжается средствами на подобную покупку).
Это в равной степени относится к потребительским
товарам, когда, например, планируемые продажи ти-
нейджерам означают, что держателями бюджета бу-
дут родители, а пользователями – подростки.
И, наконец, шаг 4 – это момент, когда вам следу-
ет остановиться и убедиться в том, что вы доскональ-
но изучили проблемы потребителей, что ваш продукт
решает эти проблемы, что потребители заплатят за
этот продукт и что планируемого дохода будет доста-
точно, чтобы говорить о прибыльной бизнес-модели.
В момент завершения этого шага перед вами должны
лежать следующие бумаги: документ, описывающий
проблему, список расширенных требований к продук-
ту, обновленные планы продаж и доходов, разумный
бизнес-план и план разработки продукта. Имея пе-
ред глазами список характеристик продукта и под-
твержденную бизнес-модель, вы решаете, достаточ-
но ли ваших знаний, чтобы выйти и начать продавать
свой продукт горстке энтузиастов, или вам нужно вер-
нуться к потребителям и выяснить кое-что еще. Лишь
после успешного завершения этого этапа можно пе-
реходить к верификации потребителей.
Так выглядит процесс выявления потребителей в
общих чертах. Далее мы рассмотрим каждую фазу
более подробно. Обобщающая таблица в конце гла-
вы демонстрирует детали данного этапа наряду с кри-
териями, по которым вы сможете измерить успех на
этом этапе. Но прежде чем вдаваться в подробности
каждого шага, вам надо понять, кто те люди, которые
будут заниматься развитием потребителей. Из кого,
собственно, состоит команда по развитию потребите-
лей?
3
Источником на тему ключевых ценностей может послужить книга Built
to Last. James C. Collins and Jerry I. Porras (Коллинз Дж., Поррас Дж.
Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2013).
Шаг 1. Формулировка гипотез
А. Формулировка гипотез:
гипотеза о продукте
В. Формулировка гипотез:
гипотеза о потребителях
Конечные пользователи
Это те, кто ежедневно использует продукт, нажи-
мает кнопки, трогает его руками, любит его или тер-
петь не может. Чрезвычайно важно досконально изу-
чить их потребности, отдавая себе отчет в том, что в
некоторых случаях конечные пользователи оказыва-
ют весьма незначительное влияние на процесс про-
даж. Это верно, например, в случае сложных корпо-
ративных продаж, где решение проходит по целой це-
почке людей. Это может быть верно и в случае продаж
частным покупателям. Например, дети представляют
собой большой рынок потребителей и пользователей
многих продуктов, но покупателями являются их ро-
дители.
Агенты влияния
Следующими в цепочке продаж являются люди, ко-
торые считают, что получат определенную выгоду от
того, что продукт войдет в их компанию или в дом. Это
может быть и главный технический специалист в ИT-
отделе, и десятилетний ребенок, чье «нравится – не
нравится» влияет на выбор родителей при покупке то-
го или иного товара.
Рекомендатели
Они тоже влияют на решения о покупке, но отли-
чаются от агентов влияния тем, что их мнение порой
решает судьбу продажи (состоится она или нет). Ре-
комендателем может стать министр, который заявля-
ет, что новые ПК следует покупать только у компании
Dell, или супруг, который оказывает стойкое предпо-
чтение определенному бренду.
Держатели бюджета
Они находятся на еще более высоком уровне
иерархии принятия решений и часто контролируют
или утверждают закупки или бюджет. (Это люди, кото-
рых важно знать!) В случае с частными потребителя-
ми это могут быть подростки с выданными на неделю
карманными деньгами на покупку музыки или супруги,
имеющие определенные средства на отпуск.