Начни с вопроса почему. как лидеры вдохновляют
Начни с вопроса почему. как лидеры вдохновляют
Начни с вопроса почему. как лидеры вдохновляют
Начни с вопроса
«Почему?»
Как выдающиеся лидеры
вдохновляют действовать
6
Саймон Синек
Основная идея
По убеждению автора, способность вдохновлять не является исключитель-
но врожденной (хотя встречаются люди, одаренные ею от природы). Любой
лидер или компания способны научиться этому. Саймон Синек рассмотрел
множество примеров людей и организаций, которые начинают с вопроса
«почему?» – и достигают успеха благодаря этому.
7
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
8
Саймон Синек
гим путем – интуитивным. И порой он оказыва- ных кампаний, давление на страх покупателя
ется верным. «Колебание между интуитивным и т.д. – все это является примерами довольно
и рациональным принятием решения отлично эффективных манипуляций.
показывает, как мы ведем бизнес и даже жи- «Опасность манипуляций заключается в
вем», – пишет автор. том, что они работают», – говорит Синек. По-
Синек рассказывает историю о том, как этому все больше компаний используют их
группа американских руководителей автоза- каждый день, тем самым побуждая своих кон-
вода посетила сборочный конвейер в Японии. курентов действовать так же. Однако чем чаще
Они увидели, что двери устанавливались на это происходит, тем слабее становятся органи-
петли так же, как и в США. Однако на заводе в зации и целые рыночные отрасли. Кризис 2008
Америке был специальный рабочий, который года – явное тому подтверждение. Ведь кол-
простукивал края дверей рези-
новым молотком, чтобы удо-
стовериться, что они подходят
к проему. Японцы же, как ока- Великие лидеры – это те, кто
залось, убеждаются в этом еще
на этапе конструирования авто- понимает ценность вещей,
мобиля, поэтому у них нет та-
кой должности. которые мы не можем увидеть
Эта история демонстриру-
ет два различных подхода. В
первом случае применялись краткосрочные лапс на рынке недвижимости и обвал банков-
эффективные тактики, чтобы добиться ре- ской системы стали результатом серии мани-
зультата. Во втором – желаемый результат пуляций в этих сферах.
спроектирован изначально, целенаправлен-
но. И даже если в описанной ситуации ви- Альтернатива манипуляции
димый итог был одинаков, скрытые дета-
ли могут существенно отличаться. Скажем, Если лидер заинтересован не только в
надежность дверей при японском способе краткосрочном успехе, он может выбрать вто-
сборки была гораздо выше. Великие лиде- рой путь – вдохновлять окружающих. При
ры, по мнению Синека, – это те, кто пони- этом, осознанно или нет, он действует в соот-
мает ценность вещей, которые мы не можем ветствии с моделью, которую Синек называет
увидеть. «золотым кругом».
«Хотя оба плана действий могут привести Все компании знают, что именно они де-
к одинаковым краткосрочным результатам, лают. Поэтому им легко рассказывать о сво-
но только один из них может помочь добить- их продуктах. Вопрос «что?» – самый простой.
ся продолжительного успеха, – уверен автор.– Вопрос «как?» чаще всего задается, чтобы ра-
Это тот план, при котором сразу осознают, что зобраться, чем что-то одно отличается от дру-
соответствие дверей должно быть обеспечено гого (скажем, наше предложение от предло-
уже на этапе проектирования, а не в процессе жения конкурентов). Многие компании знают
сборки». ответ и на этот вопрос. Но лишь некоторые мо- Манипуляции по-
Когда речь заходит об управлении чело- гут четко обозначить, почему они делают то, требителями при-
веческим поведением, также существует два водят к сильному
что делают, и так, как делают. Причем «ради
ослаблению и ком-
подхода к делу. Вы можете либо манипули- денег» – это не ответ на вопрос «почему?», это пании, и отрасли
ровать людьми, либо вдохновлять их. При- лишь результат действий.
чем манипуляция – это вовсе не обязатель- «Почему?» – это про цель, причину и веру.
но давление или грубый обман. В нынешней Почему существует ваша организация? Поче-
бизнес-среде манипуляции стали практически му вы встаете каждое утро и идете на работу?
нормой. Снижение цены, проведение реклам- Почему вам нужна эта компания?
9
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
ОПРЕДЕЛЯЕТ ЦЕЛЬ,
ПРИЧИНУ И ВЕРУ
Главный вопрос:
Почему компания делает то,
что делает?
ОПРЕДЕЛЯЕТ ПУТИ
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
Почему? Главный вопрос:
Как компания делает то, что делает,
так, чтобы отличаться от всех
остальных компаний?
Как?
ОПРЕДЕЛЯЕТ КОНЕЧНЫЙ
Что? РЕЗУЛЬТАТ
Главный вопрос:
Что именно делает компания?
Очень часто компании и люди начинают с чинают свои маркетинговые сообщения с от-
вопроса «что?». И, таким образом, они идут от вета на вопрос «почему?».
самого очевидного к самому неясному. Иначе Рекламные послания Apple выглядят при-
ведут себя вдохновляющие организации и ли- мерно так: «Что бы мы ни делали, мы бросаем
деры. Каждый из них, независимо от размера вызов обществу. Мы хотим, чтобы вы думали
и сферы бизнеса, думает и действует, начиная иначе. Мы бросаем вызов обществу путем соз-
изнутри «золотого круга». дания продуктов с красивым дизайном, про-
Отличная иллюстрация – компания Apple. стых и удобных в использовании. И мы делаем
Если бы она действовала подобно большин- прекрасные компьютеры. Не желаете купить
ству других бизнесов, то ее маркетинговое один из них?» И, как показывает практика,
сообщение звучало бы примерно так: «Мы клиенты покупают не «что», а «почему».
создаем отличные компьютеры. Они имеют «Вопрос «почему?» предлагается в каче-
прекрасный дизайн, просты и удобны в ис- стве причины для покупки того, что являет-
пользовании. Не желаете приобрести такой ся предметом веры, – пишет автор. – Дело в
компьютер?» На первом месте здесь – ответ том, что мы стремимся к рационализации и
на вопрос «что мы создаем?». Так продают объяснению причин того, почему мы выбира-
многие организации: рассказывают о продукте ем один продукт, компанию или идею среди
и его особенностях, уговаривают покупателя, остальных».
сравнивая товар или услугу с другими анало- Синек также отмечает, что ответ Apple на
гами. В то время как лидеры-вдохновители на- вопрос «почему?» не менялся с самого созда-
10
Саймон Синек
ния компании в конце 1970-х. Что бы ни произ- вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспе-
водила эта организация, в какие сферы бизне- чивающая ответственность организации и всех
са она бы не переходила, ее ответ на главный ее сотрудников за эти руководящие принципы,
вопрос остается постоянной величиной. А зна- увеличивает способность организации рабо-
чит, потребитель знает, почему существует тать в полную силу».
компания. Недостаточно записать на доске набор
ценностей, это не работает. Тем более что
Значение «почему» формулируются они, как правило, в форме
имен существительных, которые не способны
В чем причина того, что компании, кото- побуждать к действию. Чтобы ценности дей-
рые начинают с «почему?», выигрывают? Си- ствительно работали, их нужно представлять
нек повторяет: люди покупают не то, что вы в виде глаголов. Скажем, не «инновации»,
делаете, а то, почему вы это делае-
те. Если организация не дает ответа
на этот вопрос, то потребители под-
сознательно испытывают стресс и со- Люди покупают не то, что
мнение в своем решении купить. Они
не могут принять решение сердцем, вы делаете, а то, почему
эмоционально – и вынуждены осно-
вываться только на фактах. А в таких вы это делаете
условиях хорошо работают манипу-
лятивные техники, играющие на на-
ших желаниях, страхах и фантазиях. а «смотреть на проблему под другим углом
Идеальный порядок для клиента – начи- зрения». Так сотрудники получают готовый ин-
нать изнутри и заканчивать снаружи. Тогда струмент – подсказку, как действовать в той
клиент может сначала почувствовать связь с или иной ситуации. А руководитель может
брендом, а затем подключить свой мозг для ожидать, что они возьмут на себя ответствен-
обдумывания конкретных характеристик про- ность за воплощение этих принципов.
дукта, выбора подходящей модели. Все, что предпринимает компания, что го-
Успех бизнеса начинается с ясности. Ком- ворит и делает ее лидер, должно быть под-
пании необходимо понять, почему она делает тверждением того, во что он верит. Вопрос
то, что делает. Если у руководителя нет ясно- «почему?», по мнению Синека, – это чистая
сти в этом вопросе, если он сам не знает, по- вера. Вопрос «как?» – это те шаги, которые вы
чему существует организация, то не стоит ожи- предпринимаете для реализации веры. А во-
дать от сотрудников понимания, почему они прос «что?» – это результат ваших действий.
ходят на работу. А ведь лидеру нужны после- Сюда относятся ваши продукты, маркетинг и
дователи. Таким образом, вдохновение рожда- пиар, культура и т.д. Если руководитель
ется из ясности ответа на вопрос «почему?». Все ваши действия должны быть после- не знает,
довательны; только в этом случае потребите- почему существует
бизнес, сотрудники
Ключ к аутентичности ли услышат и поймут, во что вы верите, – и у
не понимают,
них не будет сомнений. «Единственное, с по- зачем они ходят
После того как вы разберетесь, почему мощью чего люди смогут узнать то, во что вы на работу
компания делает то, что делает, придет пора верите, – это ваши слова и поступки, и если
следующего вопроса, как вы это делаете. вы противоречивы в том, что вы говорите и что
Обычно этот ответ является отражением ор- делаете, никто не узнает о том, во что вы вери-
ганизационных принципов и ценностей. «То, те», – пишет автор.
как мы делаем вещи, проявляется в системах Аутентичность возникает именно на уровне
и процессах внутри организации и культуры, – вопроса «что?» и показывает, что ваш «золо-
пишет автор. – Понимание того, как вы делаете той круг» сбалансирован. То есть и руководи-
11
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
12
Саймон Синек
ПОЧЕМУ?
Лидер, который
определяет направление
Почему? КАК?
Топ-менеджеры, которые
знают,как реализовать
цели, и находят
оптимальные пути
Как?
Что?
ЧТО?
Остальные сотрудники,
Почему? которые предпринимают
реальные действия
и поддерживают цели
Как?
Что?
тель, и сотрудники на самом деле верят во все, «как?» обычно принадлежит топ-менеджерам,
что говорят и что делают. А значит, аутентич- которые вдохновлены идеями лидера и знают,
ность не может быть достигнута без ясности как их реализовать. Каким бы вдохновляющим
ответа на вопрос «почему?». ни был бы лидер, если в компании нет группы
людей, стремящихся воплощать его взгляды и Чем больше компа-
От двухмерности способных отлаживать системы и процессы, ния, тем сложнее
донести до всех со-
к трехмерности то там будет в лучшем случае царить бездей-
трудников ответ на
ствие, а в худшем – постепенное угасание. вопрос: почему она
Модель «золотого круга» можно услож- На уровне вопроса «что?» находится боль- работает?
нить, переведя ее из двухмерной в трехмер- шинство сотрудников. Именно там предприни-
ную. В этом случае она позволяет объяснить, маются все реальные действия. «Лидер опре-
как устроены великие компании, и сделать вы- деляет направление к цели, а люди уровня
воды о том, как создать выдающуюся органи- «как» находят оптимальные пути, – пишет Си-
зацию. нек. – Важно знать, как ехать, но гораздо луч-
Вершина конуса – это лидер, который оли- ше, когда вы стремитесь в какое-то определен-
цетворяет вопрос «почему?». Уровень вопроса ное место».
13
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
14