Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Scrum
Scrum
Scrum. Революционный
метод управления проектами
Аннотация
Методика Scrum – решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть
классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри
команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений
и т. д. В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются
на ветер огромные средства и который зачастую так ни к чему не приводит, Scrum
позволяет выполнять обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими
затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством. Сегодня Scrum уже прочно
закрепилась в управленческом арсенале большинства технологичных компаний мира.
Теперь этот инструмент повышения продуктивности доступен и вам.
На русском языке публикуется впервые.
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Содержание
Эту книгу хорошо дополняют: 5
Предисловие партнера к российскому изданию 6
Введение 7
Глава первая 9
Каскадная модель 12
Новое мышление 14
ФБР устраняет препятствия 17
Конец ознакомительного фрагмента. 24
Комментарии
3
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Джефф Сазерленд
Scrum. Революционный
метод управления проектами
Jeff Sutherland
SCRUM
The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
***
4
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Бизнес-процессы
Владимир Репин
Deadline
Том Демарко
5
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
6
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Введение
Почему Scrum?
Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали свой подход
к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum.
Наша методология была более быстрой, надежной и эффективной.
До того момента при управлении проектами по разработке программного обеспечения
использовали каскадную модель – и так вплоть до 2005 года. Работа осуществлялась поша-
гово, постепенно продвигаясь к цели – получению конечного результата и передаче его поль-
зователю. Процесс шел медленно, развивался непредсказуемо, зачастую так и не приводя
к возникновению продукции, в которой нуждался заказчик или которую просто пожелали бы
приобрести люди. Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, –
вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы,
представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руко-
водству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, –
и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выхо-
дить за рамки бюджета.
Дабы преодолеть эти недостатки, я придумал в 1993 году Scrum – новый подход к реше-
нию вопросов, принципиально отличающийся от используемого ранее метода нисходящего
проектирования. В отличие от предыдущих методологий, принцип Scrum был аналогичен
эволюционным, адаптивным, самокорректирующимся системам.
С момента своего возникновения концепция Scrum легла в основу проектирования
новых программных продуктов для технологических отраслей. Однако, снискав признание
и успех в Кремниевой долине среди руководителей проектов по созданию программного
обеспечения и нового оборудования, в общей деловой практике Scrum остается еще мало-
известной методологией. Именно ради этого делового сообщества – людей, не связанных
напрямую с миром высоких технологий, – я задумал написать книгу, в которой собираюсь
раскрыть и разъяснить преимущества Scrum как системы управления в бизнесе. Я расскажу
о первоистоках методологии Scrum: производственной системе компании Toyota и концеп-
ции, созданной для задач боевой авиации, – цикле OODA1. Рассмотрю вопрос, почему орга-
низация проектов силами небольших команд является более эффективным способом работы.
Остановлюсь на следующих моментах: как правильно расставлять приоритеты в работе
над проектом; как организовывать спринты, то есть короткие этапы разработки проекта
(от одной недели до одного месяца), – причем делать это таким образом, чтобы каждый член
команды отвечал за свою часть работы, а результат последующего этапа вбирал в себя функ-
ции проекта, реализованные на предыдущих этапах; как проводить ежедневные короткие
обсуждения задач проекта, чтобы быть не только в курсе сделанного, но и тех трудностей,
с которыми неизбежно приходится сталкиваться. Кроме того, я объясню, как методология
Scrum объединяет концепцию непрерывного совершенствования и концепцию реализации
продукта с минимальным функционалом, что позволяет не ждать завершения всех работ,
а оперативно удовлетворять требования заказчика на каждом этапе проекта. Вы узнаете,
что мы применяли Scrum при проектировании абсолютно всего: от создания дешевых авто-
мобилей с расходом топлива четыре литра на сто пятьдесят километров до разработки совре-
менных, на уровне XXI века, баз данных ФБР.
1
Цикл OODA (OODA loop), или петля OODA, или петля Бойда, включает в себя четыре составляющих: observe («наблю-
дать»), orient («ориентироваться»), decide («решать»), act («действовать»). См. подробно в главе 8. Здесь и далее примеча-
ния редактора.
7
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Прочитайте книгу до конца. Уверен, вы сами поймете, что с помощью Scrum сумеете
пересмотреть свой подход к собственному делу: как вашей компании работать, создавать,
планировать и принимать решения. Я убежден, что, применяя Scrum, можно радикально
преобразовать деятельность предприятия практически в любой отрасли. Ведь эта методо-
логия уже совершила революцию в сфере инноваций, благодаря чему великолепная плеяда
молодых компаний из Кремниевой долины и мира высоких технологий смогла стремительно
завоевать рынок невероятным ассортиментом новых продуктов.
Джефф Сазерленд
8
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Глава первая
Привычное мироустройство дает трещину
Джефф Джонсон был заранее уверен, что денек выдастся нелегким. Тогда, 3 марта
2010 года, Федеральное бюро расследований решило приостановить свой крупномасштаб-
ный и многообещающий план модернизации управления информацией. Воплотив его, ФБР
смогло бы предотвращать события, подобные 11 сентября. Однако разработка проекта
потерпела фиаско – одно из самых грандиозных, которое знавала история развития про-
граммного обеспечения. В Бюро пытались обновить свою компьютерную систему уже более
десяти лет, и похоже, их постигла катастрофа. Опять провал.
Но на сей раз – с детищем Джеффа Джонсона – все пойдет иначе.
Семь месяцев назад он появился в ФБР и заинтересовал своим предложением дирек-
тора по информационному обеспечению Чеда Фулгэма – когда-то они вместе работали
в банке Lehman Brothers. Джеффа назначили помощником начальника управления инфор-
мационных разработок и дали офис на верхнем этаже здания имени Эдгара Гувера, то есть
в штаб-квартире ФБР, расположенной в центре Вашингтона, округ Колумбия. Из его про-
сторного кабинета открывался вид на монумент Вашингтона. Вряд ли Джефф предполагал,
что ближайшие два года ему предстоит провести в бетонном подвале, в каморке без окон,
где он будет пытаться исправить проект, который, по общему мнению, считался безнадеж-
ным.
Джефф Джонсон и его босс сочли правильным заявить о поражении и закрыть про-
грамму, работа над которой длилась без малого десять лет и обошлась ФБР в сотни мил-
лионов долларов. Настал момент признать, что больший смысл имело бы забрать ее себе
и трудиться над ней самостоятельно внутри отдела. «Решение далось нам нелегко, – сказал
Джефф. – Но проект требовалось сделать, и сделать хорошо».
Столь долгожданная электронная система была призвана помочь ФБР вступить
в новую эпоху – эпоху Facebook, Twitter, Amazon и Google. Шел 2010 год, а боль-
шинство документации хранилось в бумажном виде. Программная система, когда-то
созданная для нужд Бюро, называлась «Автоматизированная поддержка следственных
дел» (Automated Case Support, ACS) и работала на гигантских ЭВМ – последнем слове тех-
ники далеких восьмидесятых. Многие спецагенты предпочитали ею не пользоваться. Слиш-
ком она была громоздкой и медленной для эпохи терактов и стремительно перемещающихся
преступников.
Когда агенту ФБР требовалось что-то сделать – а фактически все что угодно: запла-
тить осведомителю, выследить террориста, составить досье на банковского грабителя, –
его работа мало чем отличалась от аналогичной тридцатилетней давности. Вот как описы-
вает эту процедуру Джонсон: «Вы составляли в текстовом редакторе подробную записку
и распечатывали ее в трех экземплярах. Одну копию посылали на утверждение, и она про-
ходила всю санкционную цепочку до самого верха. Вторую отправляли в местный архив
на случай, если первая потеряется. Ну а с третьей вы садились, брали красную ручку – да-
да, я не шучу, красную ручку – и обводили ключевые слова для занесения в базу данных.
Вы индексировали собственный отчет».
Итак, если ваш запрос одобряли, то первый экземпляр пронумеровывали и спускали
вниз. Просто номер, проставленный на листе бумаги, – именно так в ФБР осуществлялось
управление документами по расследуемым делам. Система была вопиюще архаичной и фан-
тастически уязвимой. В том числе и из-за нее на Бюро возложили вину, что его подразде-
ления не сумели связать все сведения воедино и обнаружить многочисленных активистов
9
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
2
Комиссия 11 сентября (The 9/11 Commission), полное название – Национальная комиссия по террористическим атакам
против Соединенных Штатов; сформирована 27 ноября 2002 г. – Здесь и далее прим. ред.
10
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
11
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Каскадная модель
Такие графики называют диаграммами Ганта, по имени их создателя Генри Ганта.
С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать раз-
ные затейливые диаграммы – и делать их по-настоящему комплексными – они превращались
в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый
отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта про-
изводят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда непра-
вильны – без исключения.
Генри Гант придумал свои знаменитые диаграммы в 1910 году. Впервые ими начал
пользоваться генерал Уильям Крузер, начальник артиллерийско-технической службы воору-
женных сил США в Первую мировую войну. Каждый, кто изучал историю этой войны, знает,
что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными
сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится
де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке.
Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее «окопные» орга-
низационные идеи остаются популярными и по сей день.
На самом деле все выглядит невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит
выполнить по крупному проекту, детально изображена графически и представлена на всеоб-
щее обозрение. Посещая многие компании, я видел сотрудников, чьей единственной обязан-
ностью было ежедневно обновлять диаграммы Ганта. Беда лишь в том, что как только этот
превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах.
Но вместо того чтобы выбросить в мусорную корзину и сам план, и свой подход к нему,
руководители делают вид, будто план работает, и даже нанимают для этого специалистов.
По сути, они платят людям за то, что те им лгут.
Такая схема действия довольно неуместна и напоминает модель поведения Политбюро
ЦК КПСС в конце 1980-х годов, якобы верившему отчетам, которые оно получало накануне
крушения Советского Союза. Чистая видимость. Сегодня, как и в те годы, отчеты продол-
жают быть важнее действительности – а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, –
но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму.
12
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
В бытность свою кадетом Военной академии США, более известной как Вест-Пойнт,
я спал в бывшей комнате Эйзенхауэра. По ночам уличные огни, отражаясь в висевшей
над камином золотой табличке, иногда будили меня. Табличка гласила: «Здесь спал Дуайт
Эйзенхауэр». Я вспомнил об этом президенте, поскольку он однажды заметил, что планиро-
вать сражение очень важно, но стоит прогреметь выстрелам – и твоя схема действий разве-
ивается вместе с первым дымом. По крайней мере, Эйзенхауэру хватило здравого смысла
не использовать диаграммы Ганта.
Итак, Lockheed представила ФБР множество соблазнительных графиков, и Бюро под-
писало договор. На этот раз, по общему мнению, задание было детально продумано, поэтому
ничто не могло пойти наперекосяк: «Взгляните, вот план работы над проектом – с цветной
маркировкой, шкалой времени и гистограммами».
Однако весной 2010 года Джефф и его босс, директор по информационному обеспече-
нию Чед Фулгэм, в очередной раз просматривая план, поняли, какой полной профанацией
являются, по сути, все подобные диаграммы. Эти двое начали изучать реальное положе-
ние дел, знакомиться с фактическими результатами и осознали, что решить проблему невоз-
можно. Новые дефекты обнаруживались у программы быстрее, чем удавалось устранить
уже выявленные.
Чед доложил генеральному инспектору Министерства юстиции 3, что завершить
систему «Страж» Бюро сможет только в том случае, если возьмет на себя управление про-
ектом: они сократят количество разработчиков, выполнят наиболее трудную часть плана
в пять раз быстрее и истратят менее одной десятой бюджетных денег. В докладах генераль-
ного инспектора Конгрессу, обычно сухих и официальных, явственно звучали скептические
нотки.
Представители финансового контроля, регулярно проводившие по распоряжению
генерального инспектора проверку хода работ над проектом, в октябре 2010 года предста-
вили очередной отчет, в котором выразили серьезную озабоченность по поводу предложе-
ния ФБР; свои основные соображения они изложили в девяти пунктах, после чего следовало
их заключение:
В общем и целом у нас есть существенные опасения в отношении
предложенного нового подхода; остается немало вопросов по поводу
способности исполнителей обеспечить завершение проекта «Страж»
без дополнительных расходов, без нарушения сроков и при сохранении
в новой системе функциональности старой системы управления
следственными делами…[2]
3
Чед Фулгэм отчитывался перед генеральным инспектором, поскольку ФБР, представляя собой подразделение
не только разведывательного сообщества США, но и Министерства юстиции США, подчиняется одновременно директору
Национальной разведки и генеральному прокурору. Служба генерального инспектора занимается ревизией и аудиторскими
проверками с целью контроля за расходованием средств. Во время описываемых событий генеральным инспектором был
Гленн Файн (2000–2011).
13
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Новое мышление
Новый подход назывался Scrum. Создал его я двадцать лет назад. На сегодняшний
день Scrum является единственной проверенной на деле методологией, способной вытянуть
проекты, подобные «Стражу». Существует два подхода к работе: старый «каскадный» –
при нем выбрасываются на ветер сотни миллионов долларов, и зачастую он так ни к чему
и не приводит; новый – когда обязательства выполняются меньшими силами, в короткие
сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством и обеспе-
чивает высокую производительность. Я понимаю, мои слова звучат слишком хорошо, чтобы
быть правдой, но результаты говорят сами за себя. Методология работает.
Двадцать лет назад я был близок к отчаянию. Мне требовалось выработать новое
мышление. Изучив тонны исследовательских и экспериментальных материалов, просмот-
рев горы статистических данных, я осознал, что нам всем нужен новый подход к орга-
низации человеческой деятельности. Вряд ли поставленную мною задачу можно считать
слишком сложной или особенно свежей, этот вопрос обсуждался, и не раз, в прошлом.
Известны исследования еще времен Второй мировой войны, в которых рассматриваются
наиболее эффективные способы организации труда. Однако по каким-то мотивам люди
никогда не стремились сложить воедино разрозненные фрагменты. Последующие два деся-
тилетия я пытался идти исключительно по этому пути, и моя методика получила широкое
распространение при разработках программного обеспечения – сферы, ради которой я ее
создавал. И в таких гигантах, как Google, Amazon и Salesforce.com, и в маленьких никому
не известных стартапах люди с помощью Scrum принципиально изменили свой подход
к достижению цели.
Причина успеха методики проста. Я смотрел на то, как люди на самом деле работают,
а не слушал то, что они говорят об этом. Я изучал результаты исследований, проведенных
за два десятилетия, знакомился с накопленным опытом известных мировых компаний и вни-
мательно присматривался к трудившимся в этих компаниях первоклассным коллективам.
Что сделало их лучшими? Что отличало их от остальных? Почему одни рабочие группы ста-
новятся великими, а другие остаются посредственными?
Почему для названия эффективной групповой работы я выбрал спортивный термин,
я объясню в следующих главах. Слово scrum («схватка»)4 взято из регби и обозначает метод
командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого
нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. «Схватка» представ-
ляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков – именно то, что я хотел бы
видеть в командной работе.
При управлении проектами традиционно требуется наличие двух вещей – подкон-
трольность и предсказуемость. Такой подход неминуемо приводит к возникновению огром-
ного количества документации, таблиц и диаграмм, в точности как получилось с компанией
Lockheed. Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших дета-
лей, не допустить ни одного сбоя, не перерасходовать финансовых средств и продвигаться
согласно графику.
К великому сожалению, подобный сценарий, даже самый радужный, на самом деле
никогда не воплощается в жизнь. Усилия исполнителей, направленные на то, чтобы все
спланировать, не позволить себе отклониться от плана и предусмотреть то, что преду-
смотреть невозможно, пропадают втуне. Любой проект подразумевает выявление проблем
4
Scrum («схватка») – элемент игры в регби, когда игроки двух противостоящих команд принимают боевую стойку
над мячом после того, как одна из команд теряет над ним контроль и роняет на землю.
14
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
16
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
5
Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стра-
тегических исследований, 2008.
6
Тайити Оно. Производственная система Тойоты…, с. 176.
18
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
7
Единица работы (work item) – задача процесса разработки, состоящая из запроса и получения результата его обра-
ботки.
19
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
рев, сколько единиц работы каждая группа выполнила за каждый спринт, а потом проверив,
сколько единиц еще осталось до конца проекта, он смог назвать срок завершения.
Джонсона интересовало не только как быстро идет разработка, его беспокоила про-
блема препятствий, замедляющих ее ход. Более всего он хотел бы ускорить процесс, сде-
лать работу групп более динамичной и продуктивной – но не за счет сверхурочных часов
(в дальнейшем я подробнее объясню, что это пустая трата времени, лишь тормозящая дело),
а при помощи более совершенного и разумного труда. По его заявлению, группы разработчи-
ков повысили свою продуктивность в три раза. Если сравнивать с началом проекта, теперь
они продвигались вперед в три раза быстрее. В чем причина? Несомненно, в том, что их
совместная работа стала более согласованной. Однако суть в другом: они научились выяв-
лять факторы, замедляющие трудовой процесс, и избавляться от них на каждом новом витке,
в каждом спринте.
В конечном счете, прежде чем удалось внедрить «Страж» – систему управления базами
данных – в работу ФБР, понадобилось восемнадцать месяцев на кодирование программы
и доводку программного обеспечения. Еще два месяца ушло на то, чтобы ею начали поль-
зоваться все сотрудники Бюро. «На нас невероятно давили сроки. И вы должны понимать:
система охватывает абсолютно все. Оплата осведомителей. Архивы данных. Материалы
следственных дел. Графики мероприятий. Нашу с вами встречу тоже внесли в систему
“Страж”», – сказал Джонсон в интервью.
– Что, на ваш взгляд, является наиболее сильной стороной в методологии Scrum? –
поинтересовался я у него.
– Демонстрация результата. На каждом этапе разработку доводят до такого уровня,
что можно уверенно показывать прирост функциональности продукта, – ответил Джонсон.
Действительно, каждые две недели участники групп предлагали на обозрение выпол-
ненные единицы работы. Подобные демонстрации, сопровождаемые детальными объясне-
ниями, проводились не только ради внутреннего профессионального обсуждения, но и пред-
назначались для всех заинтересованных сторон. Разработчики показывали результаты
очередного спринта и рассказывали о системе тем, кому в дальнейшем предстояло ею
пользоваться. Все подразделения Бюро, которым «Страж» был жизненно необходим, при-
сылали своих сотрудников – делопроизводителей, контрразведчиков, аналитиков, специ-
альных агентов. Обязательно присутствовали представители аппарата генерального инспек-
тора и других государственных структур. Довольно часто на показы приходил директор
ФБР или его заместитель. Их посещал даже генеральный инспектор собственной персоной.
В результате такие встречи оказывались многолюдными. И народ собирался не самый про-
стой.
Джонсон уверен, что именно поэтому они справились: «Scrum предназначен не только
для разработчиков. Он важен и для заказчиков, и для всех, кто заинтересован в проекте.
Новый подход произвел настоящий организационный переворот. Демонстрация подлинной
системы оказалась сильнейшим инструментом».
Показы того, как функционирует продукт, производили, несомненно, мощное воздей-
ствие, ведь сначала люди довольно скептически отнеслись к успеху, о котором рапортовала
команда. Причем «скептически» – это еще мягко сказано. Они просто не могли поверить,
что «Страж» действительно быстро продвигается вперед со все более растущими показа-
телями. Джонсон вспоминает: «Я уверял Конгресс, что за двадцать месяцев, не превышая
пяти процентов бюджетных средств, мы сделаем то, с чем Lockheed не справилась в течение
десяти лет, распоряжаясь почти 95 процентами отпущенных денег. Естественно, комиссия
выразила большое сомнение. Нас обязали представлять отчеты помощнику генерального
прокурора. Наша команда обеспечивала абсолютную прозрачность всех процессов, связан-
ных с проектом, но проверяющие не сомневались, что где-то мы хитрим. Им и раньше слу-
20
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
чалось иметь дело с подобными показателями, вот только те отчеты были гораздо менее
подробными и не соответствовали тому, что творилось на самом деле».
Причем скептицизм охватил даже сотрудников ФБР. «Эти парни из подвала опять все
завалят, – так думали все. – Снова вместо работающей системы подсунут очередную вре-
мянку, и мы вернемся к своим бумажкам».
Джефф рассказал своей команде, что когда он учился в Аннаполисе8, то их, морских
кадетов, заставляли учить наизусть отрывок из речи Теодора Рузвельта «Позиция гражда-
нина республики», произнесенной им в 1910 году в Сорбонне. Возможно, эта речь вам зна-
кома, так как ее часто цитируют:
Наши симпатии принадлежат не скептику, который вновь и вновь
просчитывает варианты; не тому, кто указывает нам, где оступился
герой, или рассказывает, где лидер мог бы сделать лучше. Наша
вера и хвала возносится к тем, кто действительно в центре событий,
чье лицо обезображено грязью, потом и кровью; кто храбро сражается
и по-настоящему страдает; кто, ошибаясь, вновь и вновь преодолевает
преграды и приближается к истине; потому что не может быть
попыток без ошибок и препятствий; но именно такой человек искренне
страдает ради свершения; он обладает потрясающим энтузиазмом, рвением
и способностью жертвовать собой; он не жалеет себя и тратит свою жизнь
на то, что стоит таких усилий; кто в случае победы удостоится славы
и почестей высших достижений, а в случае поражения по крайней мере
проиграет храбро и бесстрашно, и его место будет никак не среди тех
холодных и робких душ, не знающих ни побед, ни поражений[5]9.
Разработчикам потребовалось немалое время, чтобы определить, с какой скоростью
они могут выполнять задания и насколько сложны задачи, стоящие перед ними. Наконец
в июле 2012 года систему «Страж» запустили. Причем о поэтапном внедрении не могло быть
и речи – требовалось сделать это одновременно во всех подразделениях, чтобы электронная
база данных сразу стала доступна каждому сотруднику.
«Все получилось в одночасье, – вспоминает Джефф Джонсон. – Любое преступле-
ние, совершенное в Лос-Анджелесе, могло оказаться связанным с чем-то произошедшим
в Чикаго. И так по любому уголовному делу, любому расследованию террористической дея-
тельности. Мы не могли допустить ни одной потерянной ориентировки. По всем пунктам
мы должны были отрабатывать гарантированно чисто и без просчетов».
Требовалось безукоризненно четкое ведение следствия, поскольку каждое дело нужно
было довести до суда и обосновать его там. Содержащуюся в «Страже» криминальную и раз-
ведывательную информацию использовали для привлечения людей к уголовной ответствен-
ности, поэтому работа системы не имела права вызывать даже тени сомнения.
В первый день нервы Джеффа были натянуты до предела. Он зашел в офис и запу-
стил систему. «Страж» загрузился. Уже хорошо. Тогда он попробовал утвердить документ,
поставив свою электронную подпись, – базовая повседневная операция, которую постоянно
придется выполнять десяткам тысяч сотрудников ФБР. Появилось сообщение об ошибке.
Команда не работала. Как вспоминает Джонсон, его охватила паника, в голове завертелись
картины грядущей катастрофы. Но, внимательно взглянув на код ошибки, Джефф понял,
что это означало. Он забыл вставить в устройство свою идентификационную карточку,
8
Аннаполис (Annapolis) – разговорное название Военно-морской академии США, где готовят офицеров для ВМС и Кор-
пуса морской пехоты; расположена в г. Аннаполисе.
9
Перевод Е. Трибушной; цит. по книге: Джефри Пфеффер. Власть, влияние и политика в организациях. М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2014, с. 404.
21
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
чтобы компьютер мог проверить его персональные данные. Он вставил карточку, кликнул
мышкой, и «Страж» заработал.
Эффект от внедрения системы «Страж» в ФБР был огромным. Устойчивая электрон-
ная коммуникация, доступность информации, скорость обмена данными – все это корен-
ным образом изменило возможности Бюро. В январе 2013 года в региональное отделение
ФБР поступил звонок: взломали банковский счет одной не очень большой фирмы. Миллион
долларов перевели в другую страну до того, как американские банки смогли остановить
транзакцию. При помощи «Стража» местное отделение связалось с атташе по правовым
вопросам посольства той страны, и он проинформировал свои правоохранительные органы,
которые в свою очередь заблокировали перевод, прежде чем он попал в банковскую систему.
На всю операцию потребовались считаные часы, что невозможно представить во времена
хождения по кругу трех распечаток, красной ручки и ввода текста вручную. Поймать с добы-
чей или дать выйти сухим из воды – разница налицо.
Группа, обслуживающая систему «Страж», до сих пор сидит в подвале здания ФБР,
только убрали перегородки между столами, чтобы можно было видеть друг друга. На стене
висит огромный плакат с текстом «Манифеста гибкой методологии» – принципов, в созда-
нии которых я участвовал и посвятил всю свою жизнь их реализации во многих странах.
Рядом с входом под лампой дневного света стоит горшок с лавандой – странно видеть ее
буйное цветение в комнате без окон. «Лаванда» было кодовым названием прототипа про-
граммного обеспечения системы управления следственными делами. Разработчики и по сей
день трудятся над созданным ими «Стражем», вносят исправления и дополнительные новые
функции.
Среди адептов методологии Scrum весьма распространен старый анекдот о курице
и свинье.
Курица и свинья идут по дороге.
– Слушай, Свин, я тут подумала, не открыть ли нам с тобой ресторан? –
говорит курица.
– А какое название дадим? – спрашивает свинья.
– Как тебе «Яичница с беконом»?
– Не пойдет – мне тогда придется посвятить себя проекту полностью,
а ты будешь задействована лишь частично!
В рамках концепции Scrum участники процесса делятся на «свиней» и «кур»: первые
посвящают себя проекту полностью и отвечают за результат, а вторые – заинтересованные
лица, получающие информацию о ходе работ. На стене офиса разработчиков «Стража» висит
колокольчик в форме свиньи. Когда он звонит, люди, сделавшие то, что всеми считалось
невозможным, знают – это зовут их. Есть еще один колокольчик, который служит дверным
звонком, но он для «куриц».
Мир становится все более сложным, поэтому усложняется и наша работа, причем
с постоянно возрастающей скоростью.
Возьмем, например, автомобили. Я всегда занимался своей машиной сам и по мелочи
справлялся с ее ремонтом. Тридцать лет назад мне ничего не стоило починить радиатор.
Сегодня, поднимая капот, я будто заглядываю внутрь компьютера. В сущности, именно этим
я и занимаюсь: превращаю простые вещи в высокоорганизованные – ведь в программе, зало-
женной в новом автомобиле Ford, больше строк, чем в программах Facebook и Twitter, вместе
взятых. Создание настолько сложных продуктов требует огромных человеческих усилий.
Всегда, когда перед людьми стоит масштабная творческая задача – пытаются ли запустить
космический корабль, собрать улучшенный выключатель или поймать преступника, – тра-
диционные методы управления начинают трещать по швам буквально на глазах.
22
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
23
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
24
Д. Сазерленд. «Scrum. Революционный метод управления проектами»
Комментарии
1.
Dan Eggen, Griff Witte. The FBI’s Upgrade That Wasn’t. $170 Million Bought an Unusable
Computer System // Washington Post, 2006, August 18, p. A1.
2.
Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US
Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.
3.
Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US
Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, October 2010.
4.
Taiichi Ohno. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA:
Productivity Press, 1988, p. 129.
5.
Theodore Roosevelt. Citizenship in a Republic. Speech at the Sorbonne, Paris, France, 1910, April
23.
25