(s1.eground.org) Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя
(s1.eground.org) Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя
(s1.eground.org) Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя
***
Вот что я говорю своим друзьям
Доверие
***
ТАБЛИЦА 3.1
• запланировано;
• проходит еженедельно;
• длится 30 минут;
• проводится для каждого из ваших подчинённых;
• ставит проблемы сотрудника на первый план;
• предполагает ведение записей со стороны менеджера.
ТАБЛИЦА 4.1
Ежемесячно
1. Это микроменеджмент.
2. У меня нет времени.
3. Мы всё время говорим (это мы обсудили ранее).
Это микроменеджмент
«Документация»
Сконцентрируйтесь на партнёре
Планирование, еженедельное
Шаг 1: Спросить.
Шаг 2: Констатировать Поведение.
Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.
Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.
Шаг 1: Спросить
***
***
Шаг 1: Спросить.
Шаг 2: Констатировать Поведение.
Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.
Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.
Когда мне следует давать обратную связь?
В идеале – немедленно. Спортсмены предпринимают действие и
получают немедленный отклик на него. Они могут подстраиваться в
зависимости от обстановки. Когда мы утверждаем что-то в
разговоре, наш собеседник быстро реагирует.
Представьте, что те же вещи происходят с задержкой. Что, если
машина будет реагировать на поворот руля с тридцатисекундной
задержкой? Что, если бы нам нужно было ждать 30 минут, пока нам
не ответят на вопрос при разговоре? Что, если бы на работе нам
нужно было бы ждать 30 дней, прежде чем получить реакцию на
наши действия, которые не оказали желаемого эффекта? Когда по-
настоящему начинаешь задумываться об этом, то понимаешь, что
обычно мы воспринимаем обратную связь как должное, и это
касается буквально каждого аспекта нашей жизни. Мы также ждём,
что получим ответ достаточно быстро. Но по какой-то причине от
руководителя мы его не получаем.
Вопрос 1: Я злюсь?
Если вы злитесь, не давайте обратную связь. Точка.
Если подчинённые почувствуют, что вы злитесь, они не станут
проявлять понимание, даже если скажут об обратном, ответив «да»
на шаг 1. Кроме того, даже если они и будут в располагающем
настроении, вы его испортите. Сотрудники не смогут воодушевиться,
если подумают, что вы злитесь. Слушайте, вы же не Брэд Питт. Вы
даже не Мэрил Стрип. Если вы злитесь, то не можете скрыть это. Вы
не сможете одурачить команду. Она знает, когда вы злитесь.
Когда использовать?
В чём отличия?
Две опасности
• изменение поведения;
• изменение тона при разговоре;
• сокращение количества электронных писем;
• изменение тона в электронных письмах;
• изменения в графике;
• изменения настроения;
• изменения в посещаемости совещаний;
• изменения в поведении на собраниях и во время коллективного
общения.
Ещё немного о втором возражении. Нет ничего необычно в том,
что кто-то, сказав «да» нескольким делегированиям подряд, на
последующие скажет «нет», а затем вновь даст согласие. Если отказ
получен в таких обстоятельствах, то его нельзя рассматривать как
тенденцию (иначе получается, что ответ «да» был бы обязательным
при любом раскладе). В рамках данных рекомендаций мы говорим о
подчинённом, несколько раз подряд говорившем «нет»,
сформировавшим определённую тенденцию – быть тем, кто не
говорит «да».
После двух возражений уделите время на Тет-а-Тете, чтобы задать
подчинённому несколько вопросов. На самом деле вам не
обязательно задавать вопросы во время Тета. Будет лучше, если вы
не станете задавать эти вопросы сразу после отказа, просто будете
готовы к пятиминутному разговору, потому что вопрос сразу после
непосредственного отказа может просто не сработать. Подчинённый
будет защищать то, о чём он уже сказал, вместо того чтобы сменить
курс и проанализировать ситуацию. Мы предлагаем вам поступить
так, чтобы дать и себе, и ему время для раздумий. Тет-а-Тет – это
естественная среда для того, чтобы задавать вопросы.
14
Как начать делегировать?
Делегирование – это самая простая часть «Менеджерской
Троицы» в отношении его введения, потому что начинать
делегировать вы можете (почти) сразу. Мы рекомендуем сначала
выстроить взаимоотношения, но вы можете начать и на более
раннем этапе.
Есть одна проблема в отношении процесса введения этой
практики. Если вы начнёте делегировать до того, как введёте
практику обратной связи и коучинга, то в вашем распоряжении их
как инструментов не будет, но они могут понадобиться вам, чтобы
помочь подчинённому, которому делегировали свои обязанности.
Если вы решили подождать, пока не введёте в использование три
других метода, вводите делегирование таким же образом: 30 минут
времени на коллективном совещании будет достаточно. Объясните
им модель делегирования точно так же, как объясняли другие
модели.
Скажите, что не собираетесь торопиться с выбором того, кому
делегировать задачи, основываясь на том, в чём подчинённый
силён, что ему нравится, чего он хочет и что ему необходимо
сделать в отношении продуктивности и достижения целей. Не
забудьте напомнить, что на просьбу о принятии предложения о
делегировании они могут ответить отказом.
Для того чтобы развить способности своей команды, вам
необязательно отправлять её участников на кучу тренингов, просто
просите их повысить продуктивность, расставив приоритеты в
выполняемой работе. Лучшие сотрудники из вашей команды будут
наслаждаться вызовом.
Заключение
Я поделился детальными, действенными рекомендациями, чтобы
помочь вам начать пользоваться Менеджерской Троицей, а сделал я
это, потому что уверен, что она работает и ей можно обучить.
Надеюсь, что множеством деталей и рекомендаций я не затмил то,
что может стать двигателем вашего превосходства как менеджера:
любовь.
Марк Хорстман
2
Книга бизнес-консультантов Тома Питерса и Роберта Уотермана
Мл. – Прим. ред.
Вернуться