Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
The Innovator's Method: Bringing The Lean Start-Up Into Your Organization
The Innovator's Method: Bringing The Lean Start-Up Into Your Organization
Клейтон M. Кристенсен
СОЗДАВАЯ
ИННОВАЦИИ
КРЕАТИВНЫЕ
МЕТОДЫ
ОТ NETFLIX,
AMAZON
И GOOGLE
Москва
2017
УДК 65.01
ББК 65.290-2
Ф43
The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization
Ферр, Натан.
Ф43 Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и
Google / Натан Ферр, Джефф Даер, Клейтон M. Кристенсен : пер. с англ.
И. Савиной. — Москва : Эксмо, 2017. — 304 с. — (Top Business Awards).
ISBN 978-5-699-79329-7
Новейшие инструменты предпринимателей, дизайнеров и разработчи-
ков программного обеспечения из ведущих компаний, применяя которые вы
сможете создавать креативные команды, тестировать новые идеи и внедрять
инновации более эффективно.
УДК 65.01
ББК 65.290-2
ПРЕДИСЛОВИЕ ....................................................................................................................................7
ВВЕДЕНИЕ ..............................................................................................................................................11
5
С од е р жание
ПРИМЕЧАНИЯ ................................................................................................................................271
БЛАГОДАРНОСТИ ......................................................................................................................281
ОБ АВТОРАХ ....................................................................................................................................287
УКАЗАТЕЛЬ.......................................................................................................................................289
Предисловие
7
Пр е д ис л овие
8
П РЕДИСЛОВИЕ
9
Пр е д ис л овие
11
Вве д е ние
12
В ВЕДЕНИЕ
13
Вве д е ние
14
В ВЕДЕНИЕ
15
Вве д е ние
16
В ВЕДЕНИЕ
УРОКИ ДЛЯ М Е Н Е Д Ж Е Р О В:
КАК ПРЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
В ВОЗМОЖНОСТЬ
17
Вве д е ние
18
В ВЕДЕНИЕ
19
Вве д е ние
Метод инноватора
Рисунок 0-1
20
В ВЕДЕНИЕ
ИСТОЧНИКИ
Мы провели несколько параллельных исследований, чтобы
понять, как инноваторы успешно выводят свои идеи на рынок.
Начинаются они с «дилеммы инноватора», в которой впервые
рассматривается другой подход к управлению инновациями,
далее «ДНК инноватора» определяет пять навыков инновато-
ра как первооткрывателя и нарушителя порядка, помогающих
ему генерировать идеи8. И хотя «ДНК инноватора» содержит
советы о том, как генерировать инновационные идеи, каким
будет следующий шаг, после того как возникнет идея нового
продукта, процесса или услуги, как вы узнаете, стоит ли раз-
вивать идею? Как определите, нужно ли решать эту проблему?
Как вы поймете, справились ли отлично с решением проблемы?
Коротко говоря, каковы инструменты проверки, подтвержде-
ния и коммерциализации новой идеи?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели обзор и синтез
новых перспективных направлений из других дисциплин. Не
мы первые обозначили эту необходимость в новых способах
справиться с неопределенностью при управлении инновация-
ми. Каждая из основных отраслей, сталкиваясь с неопределен-
ностью, искала свои собственные ответы: это и проектирование
(дизайн-мышление), компьютерные науки (гибкое программ-
ное обеспечение), предпринимательство (экономичный старт-
ап), военное дело (адаптивная армия) и т.д. Каждое направление
дает свой ценный вклад, ценные идеи, синтез которых мы пред-
ставляем здесь. Об элементах метода инноватора можно про-
честь и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim
Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business),
о стартапах (Eric Ries’s. Lean Startup; Steve Blank. Startup
Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation),
инновациях (Christensen. Innovator’s Dilemma; Shona L. Brown
и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton.
Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan.
Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспече-
нии (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth
21
Вве д е ние
Метод в деталях
ǖǼDZǬǾǴǮǹǺǽǾȈǴdzǬǸȇǽDZǷ
ǚǾǶǼȇǾȇDZǴǹǹǺǮǬȂǴǴ
ǐǴdzǬǵǹǸȇȄǷDZǹǴDZ
ǏǴǭǶǺDZǛǚ
ǩǶǺǹǺǸǴȃǹȇǵǽǾǬǼǾǬǻ
ǖǬǹǮǬǭǴdzǹDZǽǸǺǰDZǷǴ
Рисунок 0-2
22
В ВЕДЕНИЕ
Таблица 0-1
Примеры компаний
Давно работающие Давно работающие Инновационные
компании, сохранив- компании, утратившие стартапы
шие инновационность инновационность
23
Вве д е ние
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ МЕТОД
ИННОВАТОРА ПОМОЖЕТ ДЕЛУ?
24
В ВЕДЕНИЕ
Таблица 0-2
Рост IP после применения метода инноватора
Компания Инновацион- Инновацион- Рост, Дополнительная
ная премия ная премия % стоимость к рыноч-
доa, % послеb, % ной капитализациис,
млрд долларов
Intuit 20 29 45 2,0
Hindustan 51 61 17 1,8
Unilever
Mondelez 17 31 78 8,3
Procter & 18 36 95 40,5
Gamble
Godrej 40 60 50 0,9
AT&T —13 6 — 35,8
а — все процентные значения IP «до» были взяты за период 2006—
2008 годов, до того как компании запустили программы, включающие
элементы метода инноватора (исключая Procter & Gamble — цифры
до 2000 года, когда директором стал А.Г. Лэфли);
b — все IP «после» — от 2013 года;
с — рассчитано как разница в IP, умноженная на рыночную капитализа-
цию компании в 2013 году.
25
Вве д е ние
26
В ВЕДЕНИЕ
28
М ЕТОД ИННОВАТОРА
ИННОВАЦИОННЫЙ
К Р И З И С: БЕСПРЕЦЕДЕНТНАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
29
Гл а ва 1
30
М ЕТОД ИННОВАТОРА
ǚǭȅDZDZǶǺǷǴȃDZǽǾǮǺ
dzǬȋǮǺǶǹǬǮȇǰǬȃǿ
Ǿȇǽ
ǻǬǾDZǹǾǺǮǮǝǤnj
Ǿȇǽ
Ǿȇǽ
Ǿȇǽ
Ǿȇǽ
0
2011
1963
1967
1971
1975
1979
1983
1987
1991
1995
1999
2003
2007
ǎǼDZǸȋǯǺǰ
ǔǽǾǺȃǹǴǶǍȊǼǺǻǺǼDZǯǴǽǾǼǬȂǴǴǻǬǾDZǹǾǺǮǴǾǺǮǬǼǹȇȁdzǹǬǶǺǮǝǤnj
©ǛǬǾDZǹǾǹǬȋǽǾǬǾǴǽǾǴǶǬǝǤnj³¬ǯǺǰȇª
KWWSZZZXVSWRJRYZHERIILFHVDFLGRRHLSWDIXVBVWDWKWP
Рисунок 1-1
31
Гл а ва 1
35
30
30
27
25
20
15
10
0
1955—1969 1970—1989 1990—2009
ǛDZǼǴǺǰ
ǔǽǾǺȃǹǴǶ&RPSX6WDW
Рисунок 1-2
32
М ЕТОД ИННОВАТОРА
33
Гл а ва 1
С КАКОЙ СТЕПЕНЬЮ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВЫ СТАЛКИВАЕТЕСЬ?
34
Неопределенность запроса и технологическая неопределенность в индустрии (2002—2011)
130 ǛǼǺǯǼǬǸǸǹǺDZǺǭDZǽǻDZȃDZǹǴDZ
ǟǯǺǷȈ ǏǺǼǹǺDZǰDZǷǺ
ǞǼǬǹǽǻǺǼǾ
ǠǬǼǸǬ
ǘDZǰǴȂǴǹǽǶǺDZ
ǖǺǸǻȈȊǾDZǼȇ ǺǭǺǼǿǰǺǮǬǹǴDZ
ǜDZǽǾǺǼǬǹȇǴǺǾDZǷǴ ǘǬȄǴǹǺǽǾǼǺDZǹǴDZ
ǛǼǺǰǿǶǾȇǻǴǾǬǹǴȋ ǩǷDZǶǾǼǺǹǹǺDZǺǭǺǼǿǰǺǮǬǹǴDZ
ǡǴǸǴȃDZǽǶǬȋ
ǓǰǼǬǮǺǺȁǼǬǹDZǹǴDZ ǻǼǺǸȇȄǷDZǹǹǺǽǾȈ ǖǺǹǾǼǺǷȈǹǺDZǺǭǺǼǿǰǺǮǬǹǴDZ
ǘDZǾǬǷǷǿǼǯǴȋ ǞDZǶǽǾǴǷȈ ǚǾǰȇȁ
ǜǺdzǹǴȂǬ ǞǺǼǯǺǮǷȋ ǞǺǮǬǼȇǹǬǼǺǰǹǺǯǺǻǺǾǼDZǭǷDZǹǴȋ ǩǷDZǶǾǼǺǹǹǺDZǺǭǺǼǿǰǺǮǬǹǴDZ
ǍDZǹdzǴǹ njǮǾǺǸǺǭǴǷǴ
ǝǿǰǺǽǾǼǺDZǹǴDZ ǴǯǼǿdzǺǮǴǶǴ
ǝǬǸǺǷDZǾȇ ǝDZǷȈǽǶǺDZȁǺdzȋǵǽǾǮǺ
ǛǼǺǴdzǮǺǰǽǾǮDZǹǹȇDZǸǬǾDZǼǴǬǷȇ
ǝǷǬǰǺǽǾǴǴǯǬdzǹǬǻǴǾǶǴ
ǚǰDZDzǰǬ ǜDZdzǴǹǬǛǷǬǽǾǴǶ
ǝǾǼǺǵǸǬǾDZǼǴǬǷȇ ǍǴdzǹDZǽǿǽǷǿǯǴ
ǖǺǹǾDZǵǹDZǼȇ ǜǬdzǮǷDZȃDZǹǴȋ
М ЕТОД
ǛDZȃǬǾȈǴǻǿǭǷǴǶǬȂǴǴ
ǚǻǾǺǮǬȋǾǺǼǯǺǮǷȋ ǗǴȃǹȇDZǿǽǷǿǯǴ ǖǺǸǸǿǹǴǶǬȂǴǴ
ǞǬǭǬǶ ǍǴdzǹDZǽǺǭDZǽǻDZȃDZǹǴDZ
35
ǖǺǹǽǾǼǿǴǼǺǮǬǹǴDZ
ǷǺǯǬǼǴȀǸǴȃDZǽǶǬȋȄǶǬǷǬ
ǴǺǭǺǼǬȃǴǮǬDZǸǺǽǾǴȀǴǼǸ
ǙDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾȈdzǬǻǼǺǽǬ
ǐǼǬǯǺȂDZǹǹȇDZ ǖǺǸǸǿǹǬǷȈǹȇDZ ǙDZǰǮǴDzǴǸǺǽǾȈ
ǍǬǹǶǴ
ǸDZǾǬǷǷȇ ǿǽǷǿǯǴ ǝǾǼǬȁǺǮǬǹǴDZ
30 ǛǴǮǺǴǹǬǻǴǾǶǴ
ǔǹǰDZǶǽǮǺǷǬǾǴǷȈǹǺǽǾǴǰǺȁǺǰǺǮǴǹǰǿǽǾǼǴǴ
ИННОВАТОРА
ǞDZȁǹǺǷǺǯǴȃDZǽǶǬȋǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾȈ
ǛǼǺȂDZǹǾǺǾǰǺȁǺǰǺǮǻǺǾǼǬȃDZǹǹȇǵǹǬǙǔǚǖǜ
ǷǺǯǬǼǴȀǸǴȃDZǽǶǬȋȄǶǬǷǬ
ǔǽǾǺȃǹǴǶ&RPSXVWDW
ǛǼǴǸDZȃǬǹǴDZ ǼǬdzǰDZǷDZǹǺǹǬǽDZǶǾǺǼȇǻǺǽǼDZǰǴǹǹȇǸdzǹǬȃDZǹǴȋǸǴ
ǛǼǴǸDZȃǬǹǴDZǛǴǮǺǴǬǷǶǺǯǺǷȈǹȇDZǹǬǻǴǾǶǴǶǺǸǸǿǹǬǷȈǹȇDZǽǷǿDzǭȇǰǼǬǯǺȂDZǹǹȇDZǸDZǾǬǷǷȇǼǬdzǸDZȅDZǹȇǹǬdzǹǬȃDZǹǴǴǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴdzǬǻǼǺǽǬ
ǰǷȋǹǬǯǷȋǰǹǺǽǾǴǐDZǵǽǾǮǴǾDZǷȈǹǺDZdzǹǬȃDZǹǴDZǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴdzǬǻǼǺǽǬ¬³ǽǺǺǾǮDZǾǽǾǮDZǹǹǺ
Рисунок 1-3
Гл а ва 1
Таблица 1-1
Индустрии по уровню неопределенности
№ Индустрия Мера неопределенности
36
М ЕТОД ИННОВАТОРА
НОВЫЙ СПОСОБ У П Р А В Л Е Н И Я:
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ INTUIT
История Intuit — архетип нового способа управления в от-
расли с высокой неопределенностью для менеджеров. Преоб-
разование Intuit началось, пожалуй, в 2004 году с принятием
индекса потребительской лояльности (NPS). Он основывает-
37
Гл а ва 1
38
М ЕТОД ИННОВАТОРА
Дизайн в радость
В руководстве Intuit знали: им нужно определить, что за-
тронет покупателя и как улучшить уровень успешности новых
продуктов. Была собрана вся команда. «Мы встретились, что-
бы понять, что есть еще, кроме простоты, — говорит Хэнсен. —
Мы обсудили многих обычных «подозреваемых». Рассмотрели
Nike, W Hotels, Harley-Davidson и Apple. Назовите кого-нибудь
кроме этих — наверное, мы обратили внимание и на них»11.
Команда Intuit поняла, что большинство успешных компаний
предлагали не продукт, простой в использовании, а продукт,
который радовал покупателя.
Радующий покупателя продукт — это было неожиданно.
Решать проблему покупателей, которые даже не знали, что
эта проблема у них есть, или же вызвать их положительные
эмоции. Но как же компания создает продукт, который радует
покупателя?
Команда обнаружила, что дизайн-мышление предлагало
использовать важнейшие новые инструменты в непривычном
комплексе. Кук получил возможность присутствовать на со-
брании в Procter & Gamble и вблизи увидеть, как компания
применяет такую технику, как дизайн-мышление, для разра-
ботки продукта. Основываясь на принципах дизайн-мышле-
ния, Кук, Хэнсен и ее команда создали обучающую программу,
названную «Дизайн в радость» (Design for Delight, или D4D)
и призванную превратить Intuit в движимую дизайном инно-
вационную машину. Инициатива D4D основывалась на поис-
ке большой неудовлетворенной потребности покупателя, а в
дальнейшем предполагала применение трех принципов:
— заработать глубокое участие, эмпатию покупателя,
то есть понимать покупателя лучше, чем он понимает сам себя;
— двигаться широко, чтобы двигаться узко, то есть созда-
вать множество решений и оставлять лучшие из них;
— проводить быстрые эксперименты с покупателями,
то есть получать отклики быстро и часто.
Хэнсон понимала, что для вплетения принципов D4D в
ДНК всех 8000 сотрудников ей нужно заручиться поддержкой
39
Гл а ва 1
Активаторы инноваций
и мастерская «экономичного стартапа»
Нужны были глубокие структурные перемены внутри Intuit.
Хэнсон и ее команда начали обдумывать, как создать более
глубокую компетенцию в D4D. Она думала, что если бы могла
создать тренеров D4D, тех, что Intuit зовет сейчас «активато-
рами инноваций», они научили бы сотрудников применять D4D
в повседневной работе13. Так что она отобрала девять человек
40
М ЕТОД ИННОВАТОРА
41
Гл а ва 1
ǛǺǵǸǴǾDZǼǬǭǺǾǿ
ǶǺǾǺǼǬȋǰǺǷDzǹǬ
ǭȇǾȈǽǰDZǷǬǹǬ
ǜǬdzǼǬǭǺǾǬǵǾDZ
ǻǼǺǾǺǾǴǻ
ǸǴǹǴǸǬǷȈǹǺ
ǺǾǷǴȃǹǺǯǺ
ǻǼǺǰǿǶǾǬ
ǟǾǮDZǼǰǴǾDZ
ǽǾǼǬǾDZǯǴȊ
ǮȇȁǺǰǬ
ǹǬǼȇǹǺǶ
ǐǑǫǞǑǗǨǙǚǝǞǨ
ǖǗǪǣǑǎnjǫ
Рисунок 1-4
42
М ЕТОД ИННОВАТОРА
43
Гл а ва 1
44
М ЕТОД ИННОВАТОРА
45
Гл а ва 1
46
М ЕТОД ИННОВАТОРА
47
Гл а ва 1
Бизнес-модель: утвердите
стратегию выхода на рынок
Каарен Хэнсон из Intuit настаивает: «Пока вы не поняли,
как порадовать покупателя, даже не думайте о бизнес-мо-
дели»19. Но если вы нашли решение, которого хочет покупа-
тель, готовьтесь начать искать лучший способ передачи сво-
его решения в руки покупателю по цене, которая даст доход,
намеченный вашей стратегией. Хотя большинство менедже-
ров считают, что понимают, как выводить продукт на рынок,
многие компании убили свои новые продукты, помещая их в
существующую бизнес-модель. Например, менеджеры часто
используют для новых продуктов те же каналы дистрибуции,
похожие маркетинговые и ценообразовательные стратегии и
т.д., что и для уже существующих. Но даже когда инновации
кажутся похожими, они часто требуют своей уникальной биз-
нес-модели. Чтобы должным образом выверить бизнес-модель,
нужно раскрывать перед своими покупателями и утверждать
с ними свою стратегию выхода на рынок. В ходе этого процесса
необходимо определить, как заполучить покупателя и как на
него влиять, как устанавливать цену и какие потребуются ре-
сурсы, чтобы вывести ваше решение на рынок.
В настоящее время Intuit управляет этим процессом, разде-
лив инновации по группам. Инновации, связанные с основным
для них финансовым программным обеспечением (Quicken,
QuickBooks, TurboTax), названы «Horizon 1» (Н1) и в основном
пользуются уже существующими бизнес-моделями. Продукты,
относящиеся к основной тематике лишь отчасти, — «Horizon 2»
(Н2) и новые или не объединенные с финансовым ПО продук-
ты — «Horizon 3» (Н3). Новые продукты Н3, и в особенности Н2,
требуют быстрых экспериментов для проверки допущений о
48
М ЕТОД ИННОВАТОРА
49
Гл а ва 1
Результаты Intuit
Как применение описанных здесь идей повлияло на иннова-
ционность Intuit? Во-первых, Intuit стал машиной по экспери-
ментированию. В 2006 году TurboTax компании Intuit провела
только один эксперимент с покупателями, в 2012-м их было бо-
лее 600, а в 2013-м всего за год прошло почти 2500 эксперимен-
тов. Неудивительно, что этот рост рыночных экспериментов
дал множество новых успешных продуктов. Количество мо-
бильных приложений выросло с нуля в 2008 году до 50 в 2013-м,
в том числе очень успешный SnapTax был загружен за первые
три недели 350 тыс. раз.
Но главное свидетельство — финансовый пирог. В 2010 году
Intuit имела 10 млн долларов дохода от продуктов, запущенных
50
М ЕТОД ИННОВАТОРА
ВАША КОМПАНИЯ —
СТАРТАП С 8000 СОТРУДНИКОВ?
51
Гл а ва 1
52
М ЕТОД ИННОВАТОРА
ГИД ПО КНИГЕ
53
Гл а ва 1
54
М ЕТОД ИННОВАТОРА
56
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
57
Гл а ва 2
ǸDZǹDZǰDzǸDZǹǾ ǸDZǹDZǰDzǸDZǹǾ
ǓǼDZǷǺǽǾȈǻǼǺǰǿǶǾǬǰǺȁǺǰȇ
ǎȇǽǺǶǬȋǽǾDZǻDZǹȈ ǙǴdzǶǬȋǽǾDZǻDZǹȈ
ǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴ ǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴ
ǎǼDZǸȋ
Рисунок 2-1
58
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
59
Гл а ва 2
60
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
ǟǽǾǼǬǹǴǾȈǭǬǼȈDZǼȇ
ǴǺǭDZǽǻDZȃǴǾȈǴǹǽǾǼǿǸDZǹǾȇ ǛǺǽǾǬǮǴǾȈ
ǰǷȋǭȇǽǾǼǺǯǺ ǭǺǷȈȄǿȊdzǬǰǬȃǿ
ȉǶǽǻDZǼǴǸDZǹǾǴǼǺǮǬǹǴȋ
ǝȀǺǼǸǴǼǺǮǬǾȈȄǴǼǺǶǴDZ
ǴǯǷǿǭǺǶǴDZǹǬǮȇǶǴǮǷǬǰDZǹǴȋ
ǸDZǾǺǰǺǸǴǹǹǺǮǬǾǺǼǬ
Рисунок 2-2
61
Гл а ва 2
БЫТЬ ГЛАВНЫМ
ЭКСПЕРИМЕНТАТОРОМ
62
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
63
Гл а ва 2
64
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
65
Гл а ва 2
66
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
ФОРМИРОВАТЬ ШИРОКИЕ
И ГЛУБОКИЕ НАВЫКИ
67
Гл а ва 2
68
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
69
Гл а ва 2
70
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
71
Гл а ва 2
72
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
УСТРАНИТЬ БАРЬЕРЫ
И ПОДДЕРЖИВАТЬ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
73
Гл а ва 2
74
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Обеспечить клиентами,
специалистами и инструментами
Другое препятствие для команд стартапов — недостаток ин-
струментов. Например, команде нужно провести эксперимент
с потенциальными клиентами, если они надеются найти то, что
нужно сделать, и затем великолепно справиться с решением.
Обеспечивая их быстрым и простым доступом к клиентам, вы
облегчите проведение эксперимента.
Amazon дает сотрудникам список покупателей (и оптови-
ков), с которыми они могут быстро проверять новые идеи. Intuit
раз в неделю приглашает клиентов в свой головной офис для
экспериментов. У них также есть список живущих недалеко
клиентов, которые согласились на визиты. Эти действия вдвое
увеличили взаимодействие с клиентами в формате «лицом к
лицу»27. Многие рассказывали, что даже не догадывались, на-
сколько легко можно проверить решение, пока клиенты не ста-
ли приходить к ним в офис.
Чтобы помочь стартап-командам создавать широкий набор
решений, Intuit развивала технологическую палитру. Компа-
ния выбрала и пригласила на работу экспертов в технологиях,
связанных с мобильными устройствами, социальными сетями,
взаимодействием пользователей с системой, организацией со-
вместной работы, обработкой данных и т.п. Ценность этих экс-
пертов в том, что они расширяют поиски решения и помогают
команде понять, что будет технологически осуществимо.
Руководители Google также предоставляют инструменты
для создания быстрых прототипов: цифровые макеты, гибкие
структуры кода для быстрого создания прототипов программ-
ного обеспечения. «Кухня дизайна» от Google X была задума-
на именно для создания простых прототипов больших идей.
Она находится недалеко от главных офисов Google X и пред-
ставляет собой крупномасштабное производство, наполненное
3D-принтерами, высокотехнологичными токарными станками
и другим современным оборудованием для изготовления про-
тотипов. Эти инструменты могут очень серьезно сказаться на
продуктивности стартап-команды.
75
Гл а ва 2
76
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
77
Гл а ва 2
78
Л ИДЕРСТВО В ВЕК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Таблица 2-1
Разница между инновационными и бизнес-школами
Показатель Бизнес-школа (тради- Инновационная школа (пред-
ционный менеджмент) приимчивый менеджмент)
79
Гл а ва 2
ǖǗǪǣǑǎnjǫǐǑǫǞǑǗǨǙǚǝǞǨ:
ǹǬǽǷǬDzǰǬǾȈǽȋǽȊǼǻǼǴdzǬǸǴ
81
Гл а ва 3
82
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
83
Гл а ва 3
84
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
ǎǺǻǼǺǽȇ
ǙǬǭǷȊǰDZǹǴDZ
njǽǽǺȂǴǬǾǴǮǹǺDZ
ǸȇȄǷDZǹǴDZ ǔǹǽǬǵǾ
ǝǺǮǸDZǽǾǹǬȋ
ǼǬǭǺǾǬ
ǩǶǽǻDZǼǴǸDZǹǾǴǼǺǮǬǹǴDZ
Рисунок 3-1
85
Гл а ва 3
86
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
87
Гл а ва 3
ШИРОКИЙ ПОИСК
88
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
89
Гл а ва 3
СХВАТИТЬ ИНСАЙТ
90
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
91
Гл а ва 3
92
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
ОТБИРАТЬ ИНСАЙТЫ
93
Гл а ва 3
Проверка голосованием
Как бы мог «Бюджетный путешественник» решить свои из-
дательские проблемы? Что, если бы издатели использовали
своих читателей и для получения, и для оценки материала?
Люди как внутри, так и вне организации могут быть полез-
ны для отбора инсайтов — по модели краудсорсинга, которую
мы называем «краудвоутингом» (crowd-voting — голосовани-
ем привлеченных добровольцев). Примером может служить
Threadless — онлайн-сообщество художников и веб-сайт ин-
тернет-торговли. Threadless включает своих покупателей в
список членов сообщества, чтобы те вносили идеи новых сло-
ганов и дизайнов для футболок, присматривались к новым
художникам и генерировали идеи — и все это без привлече-
ния на работу профессиональных дизайнеров. Важно и то, что
Threadless использует краудвоутинг (с участием покупателей
и дизайнеров), чтобы выбирать рисунки, которые поступят на
рынок. Используя ту самую «толпу» (crowd), Threadless может
лучше прогнозировать, какие футболки надо продавать. Они
достигли завидных показателей, не включающих ни единого
провала, — все когда-либо созданные ими футболки были рас-
проданы.
Краудвоутинг хорошо работает, если вы используете ауди-
торию для оценки своих предложений или прогнозирования
недостоверных событий. Однако пользуйтесь методом с осто-
рожностью, если хотите найти решение комплексных, техни-
ческих или радикально важных проблем. В этих случаях важен
профессионализм, и практический опыт может заслуживать
большего внимания, чем чьи-либо мнения.
В качестве альтернативы вы можете создать систему вы-
бора инсайтов, основанную на том, сможет ли защитник идеи
94
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
95
Гл а ва 3
96
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
Проверка испытанием
Возможно такое, что люди (или команды), увлеченные
какой-то идеей, но не набравшие «голосов», все же напали на
след. Как отличить их от тех, которые не набрали голосов, по-
скольку их идея плоха? Попросить их с помощью описанных
нами инструментов провести быстрый эксперимент. Если ин-
сайт заслуживает внимания, они получат результаты испыта-
ния, что идея стоит дальнейшей разработки. Например, когда
Пол Бакхайт (Paul Buchheit) из Google вышел с идеей систе-
мы, которая будет читать ключевые слова ваших сообщений в
Gmail и автоматически находить и отображать рядом связан-
ные с ними рекламные объявления, Марисса Майер предложи-
ла ему бросить эту идею. «Это было вроде как «Пол, Пол, Пол,
реклама — это никогда не сработает, — рассказывала Майер в
радиопередаче Стэнфордского университета. — Мы никогда не
заработаем на этом денег, или, если будем ориентироваться на
их имейлы, получится что-то отталкивающее и странное. Люди
будут думать, что здесь кто-то сидит, читает их письма и от-
бирает для них рекламу, — это будет ужасно»19. К счастью для
97
Гл а ва 3
98
И НСАЙТ : НАСЛАЖДАЙТЕСЬ СЮРПРИЗАМИ
О С Т О Р О Ж Н О: ИННОВАТОРЫ
ОБНОВЛЯЮТ, КЛИЕНТЫ УТВЕРЖДАЮТ
ДЕЛО ИНСАЙТОВ
99
Гл а ва 3
ǖǗǪǣǑǎnjǫǐǑǫǞǑǗǨǙǚǝǞǨ:
ǻǺǹȋǾȈǼǬǭǺǾǿǶǺǾǺǼǬȋǰǺǷDzǹǬǭȇǾȈǽǰDZǷǬǹǬ
10 1
Гл а ва 4
10 2
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
10 3
Гл а ва 4
10 4
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
10 5
Гл а ва 4
10 6
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
10 7
Гл а ва 4
Болевой штурм
В главе 1 мы описывали, как Intuit начал использовать
«болевой штурм», чтобы убедиться, что команда отработала
(«отточила») главные болевые точки клиентов, прежде чем
бросаться в построение решения. Цель болевого штурма — об-
10 8
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
10 9
Гл а ва 4
ОТ ХАРАКТЕРИСТИКИ КЛИЕНТА
К СЕГМЕНТУ КЛИЕНТОВ
110
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
ǔǽǾǺȃǹǴǶ7LPHFRPǴ&DUVW\OLQJUX
Рисунок 4-1
111
Гл а ва 4
ǓǬǻǺǷǹDZǹǴDZǹǬǷǺǯǺǮǺǵǰDZǶǷǬǼǬȂǴǴ¬³
ǍǺǷDZǮǬȋǾǺȃǶǬ ȉǾǺǽǷǺDzǹǺ
ǓǬǰǬǹ ǝǷǴȄǶǺǸǸǹǺǯǺ
ǛǷǺȁǺ ǔǽǻǺǷȈdzǿDZǾǽȋ ǩǾǺǹǺǮǺ ǎǺǻǼǺǽǺdzǬǻǿǾǬǹǹǺǵ
ǟǼǺǮDZǹȈ ǮǹDZǻǺǰȁǺǰȋȅDZǸ ǾDZȁǹǴȃDZǽǶǴȁ
ǽȀǺǼǸǿǷǴǼǺǮǬǹ DzǬǼǯǺǹ ǰǷȋǸDZǹȋ ǹǬǷǺǯǺǮǺǵǴǹȀǺǼǸǬȂǴǴ
ǸDZǽǾDZǮǻǺǾǺǶDZǷȊǰDZǵ ǰDZǾǬǷDZǵ
Рисунок 4-2
112
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
113
Гл а ва 4
114
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
115
Гл а ва 4
Интервью-совет
Быстрая техника развития гипотезы по поводу вашей глав-
ной проблемы — опросить клиентов, используя технику так
называемого интервью-совета. Начните с объединения поку-
пателей в группы, для которых, по вашему мнению, должна
быть сделана похожая работа. Когда вы просите об интервью
(по Интернету или через «холодный», неподготовленный зво-
нок), всегда спрашивайте совета по поводу конкретной пробле-
мы клиента. «Совет» — волшебное слово. Кстати, можете упо-
мянуть, что ничего не продаете, просто чтобы раскрепостить
клиента. Затем сообщите, что хотели бы узнать его мнение по
поводу проблемы, которую пытаетесь решить. Ваша задача —
слушать и учиться.
Если договоренность об интервью достигнута, советуем за-
дать вам три вопроса, а потом слушать, слушать и слушать. Вот
эти три вопроса.
116
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
СПРАВИЛИСЬ ЛИ ВЫ С ПРОБЛЕМОЙ
НА «ОТЛИЧНО»? ДВА ТЕСТА
117
Гл а ва 4
118
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
119
Гл а ва 4
120
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
121
Гл а ва 4
ǖǾǺǶǷǴDZǹǾ ǝǶǬǶǺǵǽǬǸǺǵǭǺǷȈȄǺǵ
ǹDZǶǺǸȀǺǼǾǹǺǿdzǶǴǵ" ǻǼǺǭǷDZǸǺǵǺǹǴ
ǽǾǬǷǶǴǮǬȊǾǽȋǼǬǭǺǾǬ
ǶǺǾǺǼǬȋǰǺǷDzǹǬǭȇǾȈ ǚǭǼǬdz
ǽǰDZǷǬǹǬ" ǶǺǼǺǾǶǺDZ
ǺǽǹǺǮǬǹǹǺDZ
ǹǬǮȇdzǮǬǹǹȇȁ
ǶǷǴDZǹǾǬǸǴ
ǖǾǺǹDZǶǷǴDZǹǾ" ǴǹǽǬǵǾǬȁ
ǮǴǰDZǹǴDZ
ǛǼǺȀǴǷȈǶǷǴDZǹǾǬ ǛǺǰǰDZǼDzǴǮǬȊȅǬȋ ǻǼǺǭǷDZǸȇ
ǺǭǺǽǹǺǮȇǮǬȊȅǴDZ ǴǹȀǺǼǸǬȂǴȋǴǴǹǽǬǵǾȇ ǶǺǾǺǼǿȊǮȇ
ǰǬǹǹȇDZ ǭǿǰDZǾDZǼDZȄǬǾȈ
Рисунок 4-3
122
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
123
Гл а ва 4
124
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
ǖǾǺǶǷǴDZǹǾ ǝǶǬǶǺǵǽǬǸǺǵǭǺǷȈȄǺǵ
ǚǭǼǬdz
ǹDZǶǺǸȀǺǼǾǹǺǿdzǶǴǵ" ǻǼǺǭǷDZǸǺǵǺǹǴ
ǶǺǼǺǾǶǺDZ
ǞǺǼǯǺǮȇDZǻǺǽǼDZǰǹǴǶǴ ǽǾǬǷǶǴǮǬȊǾǽȋǼǬǭǺǾǬ
ǺǽǹǺǮǬǹǹǺDZ
ǽǭǺǷȈȄǴǸǺǭȆDZǸǺǸ ǶǺǾǺǼǬȋǰǺǷDzǹǬǭȇǾȈ
ǹǬǮȇdzǮǬǹǹȇȁ
ǻǼǺǰǿǶȂǴǴ ǽǰDZǷǬǹǬ"
ǶǷǴDZǹǾǬǸǴ
ǖǾǺǹDZǶǷǴDZǹǾ" ǚǯǼǬǹǴȃDZǹǹǺDZ
ǴǹǽǬǵǾǬȁ
ǞǺǼǯǺǮȇDZǻǺǽǼDZǰǹǴǶǴ ǺǽǷǺDzǹDZǹǹǺDZ
ǮǴǰDZǹǴDZ
ǽǸǬǷȇǸǺǭȆDZǸǺǸ ǶǼǬǾǶǺǽǼǺȃǹǺDZ
ǻǼǺǭǷDZǸȇ
ǻǼǺǰǿǶȂǴǴ ȀǴǹǬǹǽǴǼǺǮǬǹǴDZǽǶǷǬǰǬ
ǶǺǾǺǼǿȊǮȇ
ǭǿǰDZǾDZǼDZȄǬǾȈ
ǛǼǺȀǴǷȈǶǷǴDZǹǾǬ ǛǺǰǰDZǼDzǴǮǬȊȅǬȋ ǛǼǺǽǾǺDZǻǺǹȋǾǹǺDZ
ǺǭǺǽǹǺǮȇǮǬȊȅǴDZ ǴǹȀǺǼǸǬȂǴȋǴǴǹǽǬǵǾȇ ȀǴǹǬǹǽǴǼǺǮǬǹǴDZ
ǰǬǹǹȇDZ ǞǺǼǯǺǮȇDZǻǺǽǼDZǰǹǴǶǴ ǽǶǷǬǰǽǶǴȁ
ǞǺǼǯǺǮȇDZǻǺǽǼDZǰǹǴǶǴ ǹDZǸǺǯǿǾǻǺǷǿȃǴǾȈ dzǬǻǬǽǺǮ
ǽǭǺǷȈȄǴǸǺǭȆDZǸǺǸ ǺǭDZǽǻDZȃDZǹǹȇDZǬǶǾǴǮǬǸǴ ǰǷȋǻǺǰǰDZǼDzǶǴ
ǻǼǺǰǿǶȂǴǴ dzǬǵǸȇǹDZǸǺǯǿǾǻǺǹȋǾȈ ǾǺǼǯǺǮȂDZǮ
ǻǼDZǰǷǬǯǬȊȅǴDZ ǼǬǽȂDZǹǶǴǹǬǿǽǷǿǯǴ ǴǴȁǻǼǺǰǬDz
ǬǷȈǾDZǼǹǬǾǴǮȇ
Рисунок 4-4
125
Гл а ва 4
ОСТОРОЖНО:
НАРАСТАЮЩИЕ НЕОТЛОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
СОЗДАЮТ ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ
126
П РОБЛЕМА : ПОНЯТЬ РАБОТУ , КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СДЕЛАНА
ПЕРВО-НАПЕРВО
Может показаться, что начать с проблемы клиента, а не с
ее решения — это медленнее, но вы экономите время, глубоко
поняв работу, которая должна быть сделана для клиента. Вы
не тратите понапрасну ресурсы, усердствуя над решением, ко-
торое не принесет монетизируемой работы. Ваша главная за-
дача как менеджера — глубоко понять клиентов и проблемы,
которые вы для них пытаетесь решить. Вы не можете спросить
покупателей, каких инноваций им бы хотелось, не можете по-
лагаться и на свои пожелания. Напротив, вы должны наблю-
дать за их работой, которая должна быть сделана, предлагать
решения и затем наблюдать за реакцией клиентов. Как мы лю-
бим говорить, инноваторы предлагают инновации, клиенты их
утверждают, и не наоборот.
ГЛАВА 5
Решение: создать
прототип минимально
великолепного
продукта
Вы можете увеличить число проводимых
экспериментов со 100 до 1000, и вы серьезно
увеличите число создаваемых инноваций.
Джефф Безос,
директор Amazon.com
ǖǗǪǣǑǎnjǫǐǑǫǞǑǗǨǙǚǝǞǨ:
ǽǺdzǰǬǾȈǻǼǺǾǺǾǴǻǸǴǹǴǸǬǷȈǹǺǮDZǷǴǶǺǷDZǻǹǺǯǺǻǼǺǰǿǶǾǬ
128
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
129
Гл а в а 5
130
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
131
Гл а в а 5
ǣǬǽǾǴ ǢDZǷǺDZ
ǎǴǰǴǸǺDZ ǙDZǮǴǰǴǸǺDZ
Рисунок 5-1
132
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
133
Гл а в а 5
134
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
135
Гл а в а 5
ǛDZǼǮȇǵǻǼǺǾǺǾǴǻ
ǖǺǸǻǺǹDZǹǾȇǻǼǺǾǺǾǴǻǬ
Рисунок 5-2
136
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
Второй прототип
Компоненты прототипа:
Рисунок 5-3
137
Гл а в а 5
ǟǷǿȃȄDZǹǹȇǵǻǼǺǾǺǾǴǻ
ǖǺǸǻǺǹDZǹǾȇǻǼǺǾǺǾǴǻǬ
Рисунок 5-4
138
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
оправданно много сил лишь из-за того, что это занятие дает
ощущение прогресса.
Основываясь на наших исследованиях и на имеющемся опы-
те, мы рекомендуем четыре вида прототипа. Вот они, от самого
простого, с кратчайшим обучающим циклом, до более детали-
зированного, сложного, с более длинным обучающим циклом:
— теоретический прототип;
— виртуальный прототип;
— минимально жизнеспособный продукт;
— минимально великолепный продукт.
Теоретический прототип
Первая вещь, которую вы можете сделать, чтобы не попасть
в ловушку построения продуктов, не нужных покупателю, —
это не строить ничего. Мы не сторонники бездействия. Но мы
сторонники теоретических прототипов как вспомогательного
инструмента, который поможет вам выжить в первые дни ин-
новационной неопределенности и не угодить на «поле его меч-
ты» (в ситуацию фильма «Поле чудес» (Field of dreams), отра-
жающего миф «Построй его, и они придут»). Теоретический
прототип отражает вашу идею как хорошо структурирован-
ный ментальный образ, в котором вы намечаете общие формы
решения, но не его идеи. Пример теоретического прототипа —
спросить покупателей: «Если бы вы могли визуально прокон-
тролировать свой дом с мобильного телефона, вы бы захотели
это сделать?»
Теоретические прототипы прекрасны тем, что это быстро и
дешево. За неделю вы можете проверить несколько десятков.
Например, AT&T недавно провела серию семинаров с предста-
вителями руководства, чтобы улучшить свои инноваторские
навыки и рассмотреть способы улучшения обслуживания кли-
ентов. Участникам требовалось 15 минут на пробные штурмы
решений или эксперименты для проверки новых способов ис-
пользования самого последнего покупательского опыта в своей
области. Это были простые теоретические прототипы, напри-
мер проверка того, как покупатель заходит в магазин AT&T
139
Гл а в а 5
Виртуальный прототип
Несколько десятилетий назад компания IBM хотела проте-
стировать необычное решение для распространенной пробле-
мы клиентов: преобразование произнесенных слов в печатные.
Команда компьютерных специалистов и руководителей рисо-
вала в своем воображении новейшее, сложное распознающее
программное обеспечение, которое превратило бы диктовку в
текст. В дополнение к основному ПО потребовались бы высо-
кокачественные микрофоны и адаптивный алгоритм интер-
претации различных диалектов и особенностей дикции. Тех-
нологический риск казался высоким, но команда верила, что,
преодолев технические трудности, решит огромную проблему
покупателей.
Но как могла компания IBM проверить, есть ли покупате-
лям дело до этого решения, прежде чем инвестировать в него
140
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
141
Гл а в а 5
142
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
143
Гл а в а 5
144
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
145
Гл а в а 5
146
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
147
Гл а в а 5
148
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
149
Гл а в а 5
15 0
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
ОТЛИЧНО ЛИ ВЫ СПРАВИЛИСЬ
С РЕШЕНИЕМ? ТРИ ТЕСТА
Вау-тест
Если вы находитесь на начальной стадии разработки те-
оретического или виртуального прототипа, мы рекоменду-
ем «вау-тест» для определения, насколько трогает клиентов
ваше решение. В вау-тесте две части. Первая — качествен-
ная: когда вы показываете клиентам свой прототип, вы види-
те их энтузиазм или они просто вежливы? Если энтузиазма
нет ни в их лицах, ни в их голосах, то, вероятно, стоит внести
изменения.
Второй — количественный: попросите покупателей оце-
нить по шкале от 1 до 10, насколько их вдохновляет воз-
можность приобретения этого продукта (где «10» — «очень
вдохновляет», готовы купить и «1» — совсем не вдохновля-
ет). И нужно пытаться улучшить со временем свой вау-счет,
стремясь к среднему значению, превышающему 7. Если зна-
чения значительно ниже 7, то стоит предположить, что кли-
енты просто стараются быть вежливыми и решение нужно
пересмотреть19.
NPS-тест
Когда у вас готов МЖП или минимально великолепный про-
дукт, которым клиенты уже могут начать пользоваться, мож-
но применять потребительские тесты. Вариантов теста не так
много, наш любимый — индекс потребительской лояльности
(NPS). Как вы помните, NPS основывается на единственном
15 1
Гл а в а 5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ǔǹǰDZǶǽǻǺǾǼDZǭǴǾDZǷȈǽǶǺǵ
ǷǺȋǷȈǹǺǽǾǴ = ǼDZǶǺǸDZǹǰǬǾDZǷDZǵ - ǶǼǴǾǴǶǺǮ
Рисунок 5-5
15 2
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
Тест оплатой
Последняя проверка того, отлично ли вы справились с ре-
шением, — это понять, готовы ли люди заплатить за него. По-
нятно, что некоторые менеджеры боятся задать трудный во-
прос о том, будут ли покупатели (или пользователи) платить.
Но тянуть и не задавать вопрос — значит достаточно поздно
понять, жизнеспособно ли ваше решение. Мы видели много
случаев, когда потенциальные клиенты со всем энтузиазмом
реагируют на прототип, но когда дело доходит до того, чтобы
доставать кошелек, энтузиазм испаряется. В то же время мы
видели случаи, когда клиенты готовы заплатить за продукт,
которого еще даже не существует. Один из наших любимых
примеров — Coin (устройство размером с кредитную карту,
15 3
Гл а в а 5
15 4
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
7Ǜ
7Ǜ ǎǛ
ǘǒǛ
7Ǜ ǎǛ ǘǎǛ
ǘǒǛ
7Ǜ ǎǛ
7Ǜ
Рисунок 5-6
15 5
Гл а в а 5
ОСТОРОЖНО: НЕ ПОПАДИТЕСЬ
В ЛОВУШКУ СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
НА ПУТИ К ВЕЛИКОЛЕПНОМУ
15 6
РЕШЕНИЕ: СОЗДАТЬ ПРОТОТИП МИНИМАЛЬНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО ПРОДУКТА
ǖǗǪǣǑǎnjǫǐǑǫǞǑǗǨǙǚǝǞǨ:
ǿǾǮDZǼǰǴǾȈǽǾǼǬǾDZǯǴȊǮȇȁǺǰǬǹǬǼȇǹǺǶ
15 8
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ǔǽǾǺȃǹǴǶ&KRWX.RROǴǽǾǺǼǴȋǻǼǺǼȇǮǬ,QQRVLJKW,QQRVLJKW
&KRWX.RRO$Q,QQRVLJKW,PSDFW6WRU\,QQRVLJKW
Рисунок 6-1
15 9
Гл а ва 6
160
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
Прототипы chotuKool
ǔǽǾǺȃǹǴǶ&KRWX.RRO$Q,QQRVLJKW,PSDFW6WRU\,QQRVLJKW*6XQGHUUDPDQ
&KRWX.RRO,QQRYDWLQJDWWKH%RWWRPRIWKH3\UDPLG-DSDQ,QWHUQDWLRQDO&RRSHUDWLRQ$JHQF\
Рисунок 6-2
161
Гл а ва 6
162
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ПОДТВЕРДИТЬ КАЖДЫЙ
КОМПОНЕНТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
163
Гл а ва 6
ǝǾǼǿǶǾǿǼǬ ǛǼǴǮǷDZȃDZǹǴDZ
ǼǬǽȁǺǰǺǮ ǶǷǴDZǹǾǬ
ǢDZǹǹǺǽǾǹǺDZ
ǻǼDZǰǷǺDzDZǹǴDZ
ǎǴǰȇ
ǰDZȋǾDZǷȈǹǺǽǾǴ ǎdzǬǴǸǺǺǾǹǺȄDZǹǴȋ
ǝǾǼǬǾDZǯǴȋ
ǜDZǽǿǼǽȇ ȂDZǹǺǺǭǼǬdzǺǮǬǹǴȋ ǖǬǹǬǷȇ
Рисунок 6-3
164
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ǝǾǼǬǾDZǯǴȋ
ȂDZǹǺǺǭǼǬdzǺǮǬǹǴȋ
ǜDZǽǿǼǽȇ ³ǸǴǶǼǺȀǴǹǬǹǽǴ ǎdzǬǴǸǺǺǾǹǺȄDZǹǴȋ
³ǾǮDZǼǰǺǾDZǷȈǹǬȋ ǼǺǮǬǹǴDZǹǬ ³ǻǺȃǾǬǔǹǰǴǴ
ǾDZǼǸǺȉǷDZǶǾǼǺǹǴǶǬ ǰǺǷǷǬǼǺǮ
Рисунок 6-4
165
Гл а ва 6
166
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
167
Гл а ва 6
Инструмент измерения
чувствительности к цене
Команда приблизительно следовала нашим рекомендациям
по тестированию ценовых гипотез. Первый шаг — посмотреть
на цены текущих решений, которые являются наиболее близ-
кими заменителями вашему. Потенциальные покупатели бу-
дут использовать эти решения как ориентир цен, и вы можете
ориентироваться на них для первоначальных ценовых гипотез.
Второй шаг — создать свою меру чувствительности к цене
(price sensitivity meter — PSM), используя опросы покупате-
лей для дальнейшего уточнения ваших первоначальных ги-
потез. Метод создан голландским экономистом Петером Ван
Вестендорпом (Peter van Westendorp) и позволяет вычислить
оптимальную цену, изучая целевых потребителей. Мы пред-
лагаем упрощенную версию традиционного PSM, предполага-
ющую два связанных с ценой вопроса:
168
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
70% DZǯǺǽǷǴȄǶǺǸǰDZȄDZǮȇǸǩǾǺǼǬǮǹǺǮDZǽǹǬȋ
ȂDZǹǬǸDZDzǰǿǹDZǻǺǶǿǻǬȊȅǴǸǴǻǼǺǰǿǶǾ
60% ǴǽǺǸǹDZǮǬȊȅǴǸǴǽȋǮDZǯǺǶǬȃDZǽǾǮDZ
50%
ǝǷǴȄǶǺǸǰDZȄDZǮǺ
30% ǝǷǴȄǶǺǸǰǺǼǺǯǺ
233
20%
10%
0%
ǢDZǹǬǻǼǺǰǿǶǾǬ
Рисунок 6-5
169
Гл а ва 6
ОТЛИЧНО СПРАВИТЬСЯ
С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ КЛИЕНТОВ
170
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
171
Гл а ва 6
172
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
173
Гл а ва 6
Цепь потребления
Рисунок 6-6
разное количество шагов, но основные пять (осознание, оцен-
ка, приобретение, использование, привязанность) — общие для
всех цепей потребления (рисунок 6-6).
ОСОЗНАНИЕ
1. КАКИМ ОБРАЗОМ КЛИЕНТЫ ОСОЗНАЮТ НЕОБХОДИМОСТЬ В ВА-
ШЕЙ ПРОДУКЦИИ ИЛИ УСЛУГЕ? ЕСТЬ ЛИ ДЛЯ НИХ БОЛЕЕ ЛЕГКИЙ И УДОБ-
НЫЙ СПОСОБ НАЙТИ ВАШЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ?
ОЦЕНКА
2. ДЛЯ ЧЕГО НА САМОМ ДЕЛЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВАШ ПРОДУКТ? ДЛЯ
ВЫПОЛНЕНИЯ КАКОЙ РАБОТЫ КЛИЕНТ ВОСПОЛЬЗУЕТСЯ ВАШИМ ПРО-
ДУКТОМ?
3. КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КЛИЕНТ СЧИТАЕТ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМИ,
ДЕЛАЯ ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР В ПОЛЬЗУ ВАШЕГО ПРОДУКТА? (ЕСЛИ БЫ
ОНИ МОГЛИ РАСПРЕДЕЛИТЬ 100 ОЧКОВ ПО ВСЕМ ОПЦИЯМ ПРОДУКТА,
КОТОРЫЕ КАЖУТСЯ ИМ ВАЖНЫМИ, КАК БЫ ОНИ ИХ РАСПРЕДЕЛИЛИ?)
4. КАКИЕ ИСТОЧНИКИ (ОТЗЫВЫ КЛИЕНТОВ, РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕ-
НИЮ ЛЮДИ, ЭКСПЕРТЫ, ПРЕССА, СМИ, АНАЛОГИ, ПРЯМЫЕ РЕФЕРАЛЫ)
НАИБОЛЕЕ СИЛЬНО ВЛИЯЮТ НА ОЦЕНКУ КЛИЕНТОМ ВАШЕГО ПРОДУКТА?
ПРИОБРЕТЕНИЕ
5. КАК КЛИЕНТЫ ЗАКАЗЫВАЮТ И ПРИОБРЕТАЮТ ВАШ ПРОДУКТ?
ЕСТЬ ЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ЛЕГЧЕ, ДЕШЕВЛЕ, УДОБНЕЕ
ДЛЯ ПОКУПКИ? КАК ДОСТАВЛЯЮТ ВАШ ПРОДУКТ? МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДЕ-
ЛАТЬ ЭТО БЫСТРЕЕ, ДЕШЕВЛЕ, ПО-ДРУГОМУ?
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
6. КАКИЕ ЗАТРУДНЕНИЯ У КЛИЕНТОВ ВЫЗЫВАЕТ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВА-
ШЕГО ПРОДУКТА? ПРИМЕНЯЮТ ЛИ ОНИ ВАШ ПРОДУКТ НЕОЖИДАННЫМ
ДЛЯ ВАС ОБРАЗОМ?
174
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ПРИВЯЗАННОСТЬ
10. КАК КЛИЕНТЫ МОГУТ ПОДКЛЮЧАТЬСЯ К ВАШЕМУ ПРОДУКТУ
И СПОСОБСТВОВАТЬ ЕГО РАСПРОСТРАНЕНИЮ? КАК БЫ ВЫ МОГЛИ ИС-
ПОЛЬЗОВАТЬ СВЯЗИ КЛИЕНТОВ ДРУГ С ДРУГОМ, ЧТОБЫ ВЛИЯТЬ НА ЗВЕ-
НЬЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ЦЕПЕЙ ВАШИХ КЛИЕНТОВ И НЕКЛИЕНТОВ?
175
Гл а ва 6
176
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ǛǼȋǸȇDZǼDZǶǺǸDZǹǰǬȂǴǴǽǬǼǬȀǬǹǹǺDZǼǬǰǴǺ
4
ǔǽǾǺȃǹǴǶǴǮǷǴȋǹǴȋ
ǼDZǶǺǸDZǹǰǬȂǴǴǻǺǶǿǻǬǾDZǷDZǵȉǶǽǻDZǼǾǺǮǼǬǮǹȇȁ
ǻǺǻǺǷǺDzDZǹǴȊǷȊǰDZǵǻǼDZǽǽǬǸǬǽǽǸDZǰǴǬ
3
ǜDZǶǷǬǸǬǸǬǼǶDZǾǴǹǯǺǮȇDZ
ǸDZǼǺǻǼǴȋǾǴȋǽǺȂǴǬǷȈǹȇDZǽDZǾǴ
2
ǛǬǼǾǹDZǼȇǻǬǼǾǹDZǼȇ
ǻǺǽǭȇǾǿǾǺǼǯǺǮȇDZ
ǻǺǽǼDZǰǹǴǶǴ
ǖǺǸǻǬǹǴȋ
Рисунок 6-7
177
Гл а ва 6
178
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
Структура расходов:
ключевая деятельность и ресурсы
Если вы уже сформулировали свое ценностное предложение
(решение), ценовую стратегию и стратегию привлечения кли-
ентов, то вы вплотную приблизились к размерно варьируемой,
масштабируемой бизнес-модели. Финальная задача — опре-
делить правильную структуру расходов (ключевую деятель-
ность и ресурсы) на доставку вашего решения. Ключевая дея-
тельность — это те процессы, в которые должны включиться
фирма или ее партнеры для успешного выполнения намечен-
ного, от разработки программного обеспечения до изготовления
и предоставления продукта или услуги. Это та деятельность,
которая наиболее важна для предоставления клиенту вашего
179
Гл а ва 6
180
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
181
Гл а ва 6
Оставайтесь изменяемыми,
оставайтесь гибкими
Один из первых шагов на пути к тому, чтобы сделать струк-
туру расходов отличной, — составить список ключевых видов
деятельности и ресурсов и оценить стоимость каждого из них.
Традиционное управленческое мышление после этого попы-
талось бы подтолкнуть вас к уменьшению стоимости каждого
пункта через вложения в постоянные затраты (на такие инве-
стиции, как покупка 3D-принтера или пресс-форм для литья,
создание собственного программного обеспечения или закупка
оборудования). Однако постоянные затраты требуют солидного
начального капитала и естественным образом зависят от обо-
рота, что делает такие инвестиции опасными в условиях не-
определенности. Мы видели много потерпевших неудачу ин-
новаторов, сделавших казавшиеся логичными инвестиции в
постоянные расходы из своего драгоценного капитала только
для того, чтобы узнать, что спрос оказался ниже ожидаемого.
Поэтому мы настойчиво рекомендуем выбросить из головы тра-
диционную финансовую логику: берите любые фиксированные
расходы и превращайте их в варьируемые расходы, поскольку
вы экспериментируете.
Например, один мой знакомый задался целью начать за-
кусочный бизнес, но, вместо того чтобы купить кухонное обо-
рудование, он арендовал его в ресторане в те часы, когда тот
был закрыт. Только после появления значительного потока
выручки, после достаточного подъема продаж он занялся
строительством многомиллионного завода — на полученные
деньги и для распространения своего бизнеса по всей стране.
Когда вы тестируете бизнес-модель, в краткосрочной пер-
спективе допустимо потерять немного денег на каждой еди-
нице товара, если это позволит вам сохранить гибкость. Это
инвестиции в обучение. Чтобы принимать решение о том, ког-
да соглашаться на более высокие варьируемые цены, помни-
те, что чем выше неопределенность, тем большую ценность
имеет гибкость.
182
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
183
Гл а ва 6
ǝǾǼǬǾDZǯǴȋ
ȂDZǹǺǺǭǼǬdzǺǮǬǹǴȋ
ǜDZǽǿǼǽȇ ³ǻǼǺǰǬǮǬǾȈ ǖǬǹǬǷȇ
³ǾǮDZǼǰǺǾDZǷȈǹǬȋ ǺȁǷǬDzǰǬȊȅǴDZ ³ǸǬǯǬdzǴǹȇ
ǾDZǼǸǺȉǷDZǶǾǼǺǹǴǶǬ ǻǼǴǭǺǼȇ ǭȇǾǺǮǺǵǾDZȁǹǴǶǴ
ǹǬǻǼȋǸǿȊ
Рисунок 6-8
184
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ǝǾǼǬǾDZǯǴȋ
ȂDZǹǺǺǭǼǬdzǺǮǬǹǴȋ
ǜDZǽǿǼǽȇ ³ǸǴǶǼǺȀǴǹǬǹǽǴǼǺ ǖǬǹǬǷȇ
³ǾǮDZǼǰǺǾDZǷȈǹǬȋ ǮǬǹǴDZǹǬ ³ǻǺȃǾǬǔǹǰǴǴ
ǾDZǼǸǺȉǷDZǶǾǼǺǹǴǶǬ ǰǺǷǷǬǼǺǮ
Рисунок 6-9
185
Гл а ва 6
186
Б ИЗНЕС - МОДЕЛЬ : УТВЕРДИТЬ СТРАТЕГИЮ ВЫХОДА НА РЫНОК
ЗАСТАВИТЬ ЗАПЛАТИТЬ
188
О СВОИТЬ ПИВОТ
189
Гл а ва 7
190
О СВОИТЬ ПИВОТ
191
Гл а ва 7
192
О СВОИТЬ ПИВОТ
193
Гл а ва 7
ПОНЯТЬ, КОГДА
И КАК СОВЕРШАТЬ ПИВОТ
Циклы пивота
В ходе осуществления нашего проекта мы наблюдали за
инновационными процессами в десяти компаниях. В одной из
них мы общались с Дэном (вымышленное имя) — руководите-
лем инновационной команды, занятой развитием программ-
ного обеспечения, которое помогло бы сотрудникам предпри-
ятий лучше координировать выполнение задач. Мы общались
дважды в месяц, и Дэн мучительно размышлял о том, в каком
194
О СВОИТЬ ПИВОТ
195
Гл а ва 7
196
О СВОИТЬ ПИВОТ
Проверка пивота
Как определить во время пивота, что стоит внести измене-
ния? Вспомните Дэна, который руководил командой, занимав-
шейся разработкой программы для координации, и мучился от
того, что постоянно выполнял маленькие итерационные движе-
ния, но не чувствовал, что обнаружил истинные потребности
клиентов. Дэн попал также и в другую ловушку, подстерегаю-
щую многих изученных нами менеджеров: применение только
одного режима проверки для понимания ключевой проблемы.
Существуют три тестовых режима, основанных на спосо-
бах получения информации в условиях неопределенности: аб-
дуктивная, индуктивная и дедуктивная логика. Абдуктивное
узнавание — это процесс выдвижения догадок, основанных,
197
Гл а ва 7
198
О СВОИТЬ ПИВОТ
199
Гл а ва 7
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПИВОТ
ПРОТИВ ПАРАЛЛЕЛЬНОГО
20 0
О СВОИТЬ ПИВОТ
Пивот-отрыв
Должны ли циклы пивота идти бесконечно? Как вы узнаете,
что прибыли на место назначения, и как вам туда добраться?
Ответ: ищите пивот-отрыв. Пивот-отрыв случается тогда,
когда, произведя перемены, вы видите значительное измене-
ние в траектории покупательского интереса (рисунок 7-1). На-
пример, вспомните, как PayPal внесла несколько значитель-
ных перемен, вызвавших очень умеренный интерес, пока не
была сделана четвертая перемена, приведшая к появлению
решения по передаче денег между устройствами PalmPilot. Это
решение привело к резкому росту в показателях покупатель-
ской вовлеченности, что означало, что потенциальные клиенты
20 1
Гл а ва 7
Пивот-отрыв
ǛǺǶǿǻǬǾDZǷȈǽǶǬȋǮǺǮǷDZȃDZǹǹǺǽǾȈ
ǛǴǮǺǾ
ǻǺǶǬdzǬǾDZǷǴǷȊǭǮǴ
ǙDZǾǻǴǮǺǾǬǺǾǼȇǮǬ
ǠǴǼǸǬnj
ǛǴǮǺǾǺǾǼȇǮ
ǠǴǼǸǬǍ
ǎǼDZǸȋ
Рисунок 7-1
20 2
О СВОИТЬ ПИВОТ
ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАЗНООБРАЗНЫЕ
И НАДЕЖНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
ДЛЯ ПИВОТА-ОТРЫВА
20 3
Гл а ва 7
20 4
О СВОИТЬ ПИВОТ
20 5
Гл а ва 7
20 6
О СВОИТЬ ПИВОТ
ПОПУЛЯРНОСТЬ ПРОТИВ
МОТИВИРОВАННЫХ КЛИЕНТАМИ ПИВОТОВ
20 7
Гл а ва 7
ПРАВО ОШИБАТЬСЯ
20 8
О СВОИТЬ ПИВОТ
210
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
211
Гл а ва 8
ǎȇǽǺǶǬȋǽǾDZǻDZǹȈ ǙǴdzǶǬȋǽǾDZǻDZǹȈ
ǚȂDZǹǶǬ
ǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴ ǹDZǺǻǼDZǰDZǷDZǹǹǺǽǾǴ
ǎǼDZǸȋ
Рисунок 8-1
212
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
213
Гл а ва 8
214
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
215
Гл а ва 8
216
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
217
Гл а ва 8
Рисунок 8-2
ǛǼǺǻǬǽǾȈ
Рисунок 8-3
218
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
ǛǼǺǻǬǽǾȈ
ǛǺǷǹǺȂDZǹǹȇǵ
ǻǼǺǰǿǶǾ²
ǼDZȄDZǹǴDZ
ǘǎǛ
ǘǒǛ
Рисунок 8-4
219
Гл а ва 8
220
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
МАСШТАБИРОВАТЬ ПРОЦЕСС
221
Гл а ва 8
222
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
223
Гл а ва 8
224
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
225
Гл а ва 8
226
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
227
Гл а ва 8
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТА
МАСШТАБИРОВАНИЯ V2MOM
Всем изученным нами компаниям было трудно управлять
изменениями, вызванными масштабированием компании.
Фактически каждый менеджер, которого мы изучали и кото-
рый успешно привел инновационный проект к нужному раз-
меру, использовал в процессе определенные инструменты. Нам
больше всего нравится подход, разработанный Марком Бени-
оффом (Marc Benioff), председателем и генеральным директо-
ром Salesforce.com. Инструмент оказался таким удачным, что
руководящая группа до сих пор использует его для адаптации
к быстро меняющимся условиям13.
Этот инструмент масштабирования возник из-за разочаро-
вания, которое Бениофф как менеджер испытывал на этапе
приведения к размеру компании Oracle. Бениофф вспоминает:
«Мне не хватало инструмента, чтобы разобраться в том, что
нужно было делать, и простого процесса общения. И пробле-
ма только разрасталась с ростом команды, которой я руково-
дил»14. Позже Бениофф столкнулся с теми же трудностями
при масштабировании Salesforce.com. Он вспоминает, какую
досаду вызывали у него существующие подходы, такие, как
бюджетное планирование, ключевые показатели эффектив-
ности и ключевые факторы успеха. Бениофф общался с руко-
водителями, специалистами по личностному росту, духовными
гуру и постепенно создал инструмент, который получил назва-
ние V2MOM. Этот инструмент «сопровождал каждое решение
в Salesforce.com — от тех, что мы принимали в 1999 году, до
228
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
229
Гл а ва 8
ǎǴǰDZǹǴDZ
ǍȇǽǾǼǺǽǺdzǰǬǾȈǴǹǾDZǼǹDZǾǶǺǸǻǬǹǴȊǴǹǾDZǼǹDZǾǽǬǵǾǸǴǼǺǮǺǯǺǿǼǺǮǹȋ
ǰǷȋǬǮǾǺǸǬǾǴdzǬȂǴǴǻǼǺȂDZǽǽǬǻǼǺǰǬDz
ǢDZǹǹǺǽǾǴ
ǚǼǯǬǹǴdzǬȂǴȋǸǴǼǺǮǺǯǺǿǼǺǮǹȋ
ǝǼǺǶǮȇȁǺǰǬǹǬǼȇǹǺǶ
ǠǿǹǶȂǴǺǹǬǷȈǹǺǽǾȈ
ǟǰǺǭǽǾǮǺǴǽǻǺǷȈdzǺǮǬǹǴȋǶǬȃDZǽǾǮǺ$PD]RQ
ǛǬǼǾǹDZǼǽǾǮǺǰǷȋǰǺǭǬǮǷDZǹǴȋǽǾǺǴǸǺǽǾǴ
ǘDZǾǺǰȇ
ǙǬǹȋǾȈǶǺǸǬǹǰǿ
ǚǶǺǹȃǬǾDZǷȈǹǺǺǻǼDZǰDZǷǴǾȈȁǬǼǬǶǾDZǼǴǽǾǴǶǴǻǼǺǰǿǶǾǬǴǾDZȁǹǴȃDZǽǶǿȊǬǼȁǴǾDZǶǾǿǼǿ
ǍȇǽǾǼǺǼǬdzǼǬǭǺǾǬǾȈȁǬǼǬǶǾDZǼǴǽǾǴǶǴǻǼǺǰǿǶǾǬǰǷȋǭDZǾǬǮDZǼǽǴǴ
ǴǻǼǺǴdzǮǺǰǽǾǮDZǹǹǺǵǽǾǬǰǴǴ
ǟǽǾǬǹǺǮǴǾȈǻǬǼǾǹDZǼǽǾǮǺǽǶǼǿǻǹȇǸǴǶǺǸǻǬǹǴȋǸǴǴǹǾDZǼǹDZǾǾǺǼǯǺǮǷȋ
ǶǺǹǾDZǹǾǴȁǺǽǾǴǹǯ
ǜǬdzǼǬǭǺǾǬǾȈǻǷǬǹdzǬǻǿǽǶǬ
ǝǺdzǰǬǾȈǽǾǼǬǾDZǯǴȊǮȇȁǺǰǬ,32ǻǼǴǺǭǼDZǾDZǹǴDZ
ǛǼDZǻȋǾǽǾǮǴȋ
ǐDZǮDZǷǺǻDZǼȇ
ǘDZǹDZǰDzDZǼȇǻǺǻǼǺǰǿǶȂǴǴǸDZǹDZǰDzDZǼȇǻǺǻǼǴǮǷDZȃDZǹǴȊǶǷǴDZǹǾǺǮ
ǔdzǸDZǼDZǹǴȋ
ǛǼǺǾǺǾǴǻ¬³ǻǺǽǷDZǰǹDZDZǽǷǺǮǺǾDZȁǹǴǶǴ
ǎȇǽǺǶǺǶǬȃDZǽǾǮDZǹǹǬȋȀǿǹǶȂǴǺǹǬǷȈǹǬȋǽǴǽǾDZǸǬ
ǛǬǼǾǹDZǼǽǾǮǺ¬³ǴǹǾDZǼǬǶǾǴǮǹǺDZǴǴǹǾDZǯǼǴǼǺǮǬǹǹǺDZ
6DOHVIRUFHFRPǮǺǽǻǼǴǹǴǸǬDZǾǽȋǶǬǶǷǴǰDZǼǴǻǼǺǮǴǰDZȂ
ǘȇǮǽDZǭǺǯǬǾȇ
ǔǽǾǺȃǹǴǶǘǬǼǶǍDZǹǴǺȀȀǖǬǶǽǺdzǰǬǾȈDZǰǴǹDZǹǴDZǮǮǬȄDZǵǶǺǸǻǬǹǴǴȃǾǺǭȇǻǼDZǿǽǻDZǾȈ
ǭǷǺǯ6DOHVIRUFHFRPǬǻǼDZǷȋ¬ǯ0DUF%HQLRII+RZWR&UHDWH$OLJQPHQWZLWKLQ
<RXU&RPSDQ\LQ2UGHUWR6XFFHHG6DOHVIRUFHFRPEORJ$SULO
Рисунок 8-5
230
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
231
Гл а ва 8
ǎǴǰDZǹǴDZ
ǖȃDZǸǿǮȇȁǺǾǴǾDZǻǼǴǵǾǴ"
ǢDZǹǹǺǽǾǴ
ǣǾǺǰǷȋǮǬǽǮǬDzǹǺ"
ǘDZǾǺǰȇ
ǣǾǺǮȇǽǺǭǴǼǬDZǾDZǽȈǰDZǷǬǾȈȃǾǺǭȇǻǼǴǵǾǴǶDzDZǷǬDZǸǺǸǿ"
ǛǼDZǻȋǾǽǾǮǴȋ
ǣǾǺǸǺDzDZǾǻǺǸDZȄǬǾȈǮǬȄDZǸǿǿǽǻDZȁǿ"
ǔdzǸDZǼDZǹǴȋ
ǖǬǶǮȇǻǺǵǸDZǾDZȃǾǺǰǺǭǴǷǴǽȈǿǽǻDZȁǬ"
Рисунок 8-6
ПРОПАСТЬ ЖДЕТ
232
П РИВЕДИТЕ К РАЗМЕРУ
ОСТОРОЖНО:
ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ
234
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
235
Гл а ва 9
236
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
237
Гл а ва 9
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА
ИННОВАТОРА В КОМАНДЕ
238
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
239
Гл а ва 9
240
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
241
Гл а ва 9
ПОДСТЕГНУТЬ ИННОВАЦИИ,
ПРИМЕНЯЯ МЕТОД ИННОВАТОРА
* Ken Rubin. Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile
Process. N. Y. : Addison-Wesley, 2012.
242
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
243
Гл а ва 9
244
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
245
Гл а ва 9
246
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
ОТРЕГУЛИРОВАТЬ ПОДРЫВНЫЕ
И ИНКРЕМЕНТНЫЕ ИННОВАЦИИ
247
Гл а ва 9
248
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
249
Гл а ва 9
25 0
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
25 1
Гл а ва 9
25 2
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
Соразмерьте структуру
Крайне важно разработать правильную структуру и по-
добрать безукоризненный набор навыков для проектной ко-
манды, занятой подрывной инновацией. Многие организации
терпят неудачу с проектом, особенно с подрывным проектом,
поскольку не могут понять базовый организационный принцип:
чем более радикальна идея, тем больше автономии потребует-
ся проектной команде.
Давайте посмотрим почему. Самый наименее радикальный
проект в компании обычно предполагает инкрементные, поша-
говые улучшения существующего продукта. Например, следу-
ющее поколение игровых приставок Sony PS4 (назовем их PS5),
вероятно, будет разрабатываться дизайнерами и инженерами,
которые работают в Sony и знакомы с компонентами и архи-
тектурой PS4. Инновации, скорее всего, будут заключаться в
изменении или улучшении нынешних компонентов (графики,
памяти, совместимости с онлайн-играми) или в добавлении но-
вых (может быть, возможности цифровой записи телепередач
по принципу DVR или TiVo). Идеальная команда для такого
проекта — команда инженеров, где каждый специализирует-
ся на своем типе компонентов. Как альтернативу Sony может
использовать облегченную команду, состоящую в основном из
людей, относящихся к группе игровой приставки, но с включе-
нием нескольких инженеров из других функциональных под-
разделений.
Однако представьте, что Sony захочет разработать устрой-
ство наподобие Google Glass, которое способно обскакать Google
Glass с точки зрения имеющихся функций и еще будет под-
держивать продвинутые видеоигры (назовем его Sony Glass).
Если Sony попытается создать Sony Glass, привлекая для это-
го инжиниринговую группу PS4, в новом устройстве, вероятно,
будут отражены знания и технологии игровой приставки Sony.
То же самое случится, если устройство разрабатывала бы
компьютерная инжиниринговая группа Sony или группа Sony
TV. Чтобы получить что-то более радикальное, Sony лучше
выбрать специалистов из каждой из этих областей (а может,
25 3
Гл а ва 9
25 4
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
25 5
Гл а ва 9
АДАПТИРОВАТЬСЯ
К ИННОВАЦИОННОМУ ПРОЦЕССУ
25 6
З АСТАВИТЬ МЕТОД ИННОВАТОРА РАБОТАТЬ НА ВАС
25 8
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
25 9
За к л ю ч е ние
260
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
Метод инноватора
Рисунок С-1
261
За к л ю ч е ние
262
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
263
За к л ю ч е ние
264
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
265
За к л ю ч е ние
ПОЛУЧИТЬ КОНКУРЕНТНОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО
266
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ И ЛИЧНОЕ
267
За к л ю ч е ние
268
П РЕВРАТИТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЬ
Рисунок А-1
Примечания
Введение
1 Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812—077. Boston :
Harvard Business School, 2012.
2 Там же.
3 Там же.
4 Там же.
5 Wortham J. A Netflix Model for Haute Couture. New York
Times. 2009. November 8. http://www.nytimes.com/2009/11/09/
technology/09runway.html?_r=0.
6 См.: http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-
around-ana lytics/.
7 Опыт показывает, что нет прямой связи между написанием бизнес-
плана и достижением успеха в условиях неопределенности — это в
большой степени лишь потеря времени. Об этом: John C. Dencker,
Marc Gruber, Sonali K. Shah. Pre-Entry Knowledge, Learning and
the Survival of New Firms // Organization Science. 2009. № 3 (20).
Р. 516—537; David A. Kirsch, Brent Goldfarb, Azi Gera. Form or
Substance? The Role of Business Plans in Venture Capital Funding
// Strategic Management Journal. 2009. № 5 (30). Р. 487—515; Julian
E. Lange et al. Pre-Startup Formal Business Plans and Post-Startup
Performance: A Study of 116 New Ventures // Venture Capital. 2007.
№ 9. Р. 237—256.
8 Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых
технологий погибают сильные компании. М. : Альпина Бизнес Букс,
2004. Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. The Innovator’s
DNA. Boston : Harvard Business Review Press, 2011.
9 Инновационная премия компании — премия, которую доброволь-
но выплачивают инвесторы за ее акции, поскольку ожидают, что
компания запустит инновации, которые в будущем принесут еще
271
Пр им е ч ания
Глава 1
1 Скотт Кук (Scott Cook), персональное интервью, 7 мая 2003 г.
2 Инновационная премия — измерение инновационности, разрабо-
танное и описанное в книге: Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, Clayton
Christensen. The Innovator’s DNA. Boston : Harvard Business
Review Press, 2011. Представляет собой процент рыночной бир-
жевой стоимости компании, который не может быть обеспечен ее
наличными денежными средствами. Мы составляем список Forbes
самых инновационных компаний мира, используя эту методоло-
гию. См.: http://www.forbes.com/sites/ innovatorsdna/2011/10/20/
the-innovation-premium-our-methodology/.
3 Drucker Р. The Practice of Management. N. Y. : Harper & Row, 1954. Р. 54.
4 Более подробно об этом — во введении.
5 Альтернативное объяснение роста количества патентов — глоба-
лизация (международные компании все больше получают патенты
в США), изменение патентных границ (все чаще патенты получа-
ют близкие друг другу изобретения), патентные споры (растет па-
тентная активность для защиты интеллектуальной собственности)
и т.д. Даже если принять эти объяснения, заметно, что скорость
изобретения технологий (и их принятия) увеличилась.
6 Melloy J. iPad Adoption Rate Fastest Ever, Passing DVD Player //
CNBC. 2010. October 4.
7 Wiggins R. R., Ruefli Т. W. Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition
Making the Best of Times Shorter? // Strategic Management Journal.
2005. № 26. Р. 1249—1259; Agarwal R., Gort М. Firm and Product
Life Cycles and Firm Survival // American Economic Review. 2002.
№ 92. Р. 184—190.
8 Показатель от 7 до 8 считается «пассивным» (см. главу 5).
9 Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 6 мая
2013 г.
10 Брэд Смит (Brad Smith), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
11 Хэнсон, 2013.
12 Там же.
13 Роджер Мартин рассматривает роль инновационного активатора в
статье The Innovation Catalyst, напечатанной в 2001 г. в Harvard
Business Review.
272
П РИМЕЧАНИЯ
14 Кук, 2013.
15 Эрик Райс в книге The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs
Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
(N. Y. : Crown Business, 2011) использует терминологию «созда-
вать—пробовать—учиться», чтобы рассказать об этой петле экс-
перимента. Мы же предпочитаем «гипотезу» слову «создавать»,
поскольку во многих случаях ваши эксперименты проверяют гипо-
тезы, ничего не создавая.
16 Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.; Кук,
2013; Thomas Eisenmann, Tanya Bijlani. Intuit Inc.: Project Agranova.
Case 813062 (Boston : Harvard Business School, 2012).
17 Смит, 2013.
18 Экономичный стартап использует термин «минимально жизнеспо-
собный продукт», но Intuit говорит, что они не хотят минимально
«жизнеспособный» продукт, они хотят продукт с минимальным на-
бором опций, но тех, что радуют клиентов. Мы подробнее обсужда-
ем это в главе 5.
19 Хэнсон, 2013.
20 Кук, 2013.
21 Там же.
22 Смит, 2013.
23 Там же.
24 Райс Э. Экономичный стартап (Ries Е. The Lean Startup).
Глава 2
1 См.: http://www.quoteswise.com/elon-musk-quotes-2.html.
2 Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента (Taylor F. W. The
Principles of Scientific Management. N. Y. : Norton, 1911).
3 Друкер П. Практика менеджмента (Drucker P. The Practice of
Management. N. Y. : Harper & Row, 1954. Р. 54).
4 Sloan А. My Years with General Motors. N. Y. : Crown Business, 1990.
5 Lawrence R. Gustin, Durant B. Creator of General Motors. Ann
Arbor : University of Michigan Press, 2008.
6 Скотт Кук, персональное интервью, 7 мая 2013 г.
7 Garvin D. How Google Sold Its Engineers on Management // Harvard
Business Review. 2013. December.
8 Tate R. The 20 % Doctrine. N. Y. : HarperCollins, 2012. Р. 26.
9 Нитин Верма (Nitin Verma), персональное интервью, 26 августа 2013 г.
10 Кук, 2013.
11 Dyer J., Gregersen H. B., Christensen C. Innovative Companies
Demand Innovative Leaders // HBR Blog Network. 2011. August 9.
http://blogs.hbr.org/2011/08/innovative-companies-demand-in/.
273
Пр им е ч ания
12 Там же.
13 Кук, 2013.
14 Пол Киршбаум (Paul Kirschbaum), персональное интервью, 17 ок-
тября 2013 г.
15 Valve Software : Valve Handbook for New Employees. 2012.
16 McCorvey J. J. AmazonFresh Is Jeff Bezos’ Last Mile Quest for Total
Retail Domination. 2013. http://www.fastcompany.com/3014817/
amazon-jeff-bezos.
17 Рикардо дос Сантос (Ricardo dos Santos), персональное интервью,
20 декабря 2013 г.
18 Ricardo dos Santos. Just Say «Maybe» // Necrophone. 2013. http://
necrophone.com/2013/10/30/just-say-maybe/.
19 Джон Донован (John Donovan), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
20 Бен Бланк (Ben Blank), персональное интервью, 6 мая 2013 г.
21 Martin R. The Design of Business. Boston : Harvard Business Review
Press, 2009.
22 Каарен Хэнсон (Kaaren Hanson), персональное интервью, 26 дека-
бря 2013 г.
23 Valve Handbook, 2012.
24 Iyer B., Davenport T. H. Reverse Engineering Google’s Innovation
Machine // Harvard Business Review. 2008. April.
25 Carney B. M., Getz I. Google’s 20 % Mistake // Wall Street Journal.
2013. August 27.
26 Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 10 мая 2013 г.
27 Хэнсон, 2013.
28 Киршбаум, 2013.
29 Valve Handbook, 2012.
30 Юридический департамент Intuit, 2013.
31 Чтобы получить отличное изложение опасностей использования
финансовых инструментов, см.: Innovation Killers: How Financial
Tools Destroy Your Capacity to Do New Things // Harvard Business
Review. 2008. January.
32 Кук, 2013.
Глава 3
1 Remedios S. Project Bushfire: Focusing the Might of an Entire
Organization on the Consumer & Customer // Management Innovation
eXchange. 2013. January 1. http://www.managementexchange.
com/story/project-bushfire-focussing-might-entire-organization-
consumer.
2 Там же.
3 Vijayraghavan K., Malviya S. Hindustan Unilever Ceo Nitin Paranjpe
Targets to Work Towards Perfection in a Store // Economic Times.
2011. August 10.
274
П РИМЕЧАНИЯ
Глава 4
1 Майк Мейплс (Mike Maples), персональное интервью, 13 мая 2009 г.
2 Рассказывает Мейплс в 2009 г., также Rayport J., Iansiti M., Hart
M. Motive Communications, Case 699-157. Boston : Harvard Business
School, 2001.
3 Цитируется по: Christensen C., Cook S., Hall T. Marketing
Malpractice: The Cause and the Cure // Harvard Business Review.
2005. December.
275
Пр им е ч ания
Глава 5
1 Bukhman I. TRIZ Technology for Innovation. Taiwan : Cubic
Creativity Company, 2012; Altshuller G. And Suddenly the Innovator
Appeared : TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving.
Worcester, MA : Technical Innovation Center, Inc., 1996.
2 Carlos J. DaviPlata: ‘Self-Service’ Financial Inclusion // Management
Innovation eXchange, 2013. http://www.managementexchange.
com/story/daviplata-financial-inclusion-all-using-self-service-
transactional-product-going-kyc-kyc- know-.
3 Hargadon A. How Breakthroughs Happen : The Surprising Truth
about How Companies Innovate. Boston : Harvard Business School
Press, 2003.
4 Венди Каслмен, персональное интервью, 13 января 2014 г.
5 Stone B. Inside Google’s Secret Lab // Bloomberg Businessweek.
2013. May 22. http://www.businessweek.com/articles/2013-05-22/
inside-googles-secret-lab.
6 Carr A. Google’s Project Glass: Inside the Problem Solving and
Prototyping // Fast Company. 2012. June 5. http://www.fastcode-
sign.com/1669937/ googles-project-glass-inside-the-problem-solv-
ing-and-prototyping.
7 Livingston J. Founders at Work. N. Y. : Apress, 2008.
276
П РИМЕЧАНИЯ
Глава 6
1 ChotuKool: An Innosight Impact Story : видео. Innosight, 2013. Со-
кращенная версия доступна на: http://www.innosight.com/impact-
stories/chotokool-case-study.cfm.
2 Там же.
3 Там же.
4 Там же.
5 В дополнение к этой истории персональное интервью Г. Сандерра-
мана 14 февраля 2013 г.; Bellman E. Indian Firms Shift Focus to Poor
// Wall Street Journal. 2009. October 21.
6 Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настоль-
ная книга стратега и новатора. М. : Альпина Паблишер, 2014
(Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation : A Handbook
for Visionaries, Game Changers, and Challengers. N. Y. : Wiley, 2010).
7 Dyer J., Gregersen H., Christensen C. The Innovator’s DNA. Boston :
Harvard Business Review Press, 2011.
277
Пр им е ч ания
Глава 7
1 Livingston J. Founders at Work. N. Y. : Apress, 2008.
2 Питер Тиль (Peter Thiel), персональное интервью, 16 марта 2004 г.
3 Livingston J. Founders at Work. N. Y. : Apress, 2008.
4 Там же.
5 Puranam P., Powell B. C., Singh H. Due Diligence Failure as a Signal
Detection Problem // Strategic Organization. 2006. 4. № 4. Р. 319—
348.
6 Узнать больше о разных типах пивотов можно из книги Эрика
Райса: Ries E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. N.
Y. : Crown Business, 2011.
7 Исследовательский процесс состоял из двух частей: первой, фор-
мально структурированной — многозадачного индуктивного из-
учения десяти инноваторов в течение года, наблюдения за тем, как
инноваторы справляются с процессом изменений, и второй — не-
презентативная выборка давно работающих компаний, совершаю-
щих пивоты в процессе инноваций.
8 Больше деталей эволюции Aardvark в работе Томаса Айзенмана:
Eisenmann T. et al. Aardvark. Case 811064. Boston : Harvard Business
School, 2001.
Глава 8
1 Например: Wasserman N. Founder-CEO Succession and the Paradox
of Entrepreneurial Success // Organization Science. 2003. 14. № 2.
Р. 149—172; Boeker W., Karichalil R. Entrepreneurial Transitions :
Factors Influencing Founder Departure // Academy of Management
Journal. 2002. № 45. Р. 818—826.
2 Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 9 мая 2013 г.
278
П РИМЕЧАНИЯ
3 Furr N., Ahlstrom P. Nail It then Scale It. Salt Lake City, UT : NISI
Institute, 2011.
4 Rogers E. Diffusion of Innovations. 5th ed. N. Y. : Free Press, 2003.
5 Moore G. Crossing the Chasm : Marketing and Selling Disruptive Products
to Mainstream Customers, revised ed. N. Y. : HarperBusiness, 2006.
6 Там же; Мур Дж. А. Внутри торнадо : стратегии развития, успеха
и выживания на гиперрастущих рынках. BestBusinessBooks, 2010
(Moore G. Inside the Tornado : Strategies for Developing, Leveraging,
and Surviving Hypergrowth Markets. N. Y. : HarperBusiness, 2004).
7 Santos F. M., Eisenhardt K. Constructing Markets and Shaping
Boundaries: Entrepreneurial Power and Agency in Nascent Fields //
Academy of Management Journal. 2009. 52. № 4. Р. 643—671.
8 Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 9 мая 2013 г.
9 Кори Райд (Corey Wride), персональное интервью, 13 октября
2013 г.
10 Мег Уитмен (Meg Whitman), персональное интервью, 5 ноября 2004.
11 Weiss T. R. Q&A: Craig Newmark // Computer World. 2007. February.
http://www.computerworld.com/s/article/print/9053838/Q_A_
Craig_Newmark_of_ Craigslist_fame_looks_back_and_ahead.
12 Там же.
13 Benioff M. How to Create Alignment within Your Company in Order
to Succeed // Salesforce Blog. 2013. April 9. http://blogs.salesforce.
com/company/2013/04/ how-to-create-alignment-within-your-
company.html; также: Benioff M. Behind the Cloud : The Untold
Story of How Salesforce.com Went from Idea to Billion-Dollar
Company and Revolutionized an Industry. N. Y. : Jossey-Bass, 2009.
14 Там же.
15 Там же.
16 Джим Кавальери (Jim Cavalieri), персональное интервью, 24 сентя-
бря 2013 г.
Глава 9
1 Rogers E. Diffusion of Innovations, 5th ed. N. Y. : Free Press, 2003.
2 O’Keeffe K., Marsland J., Pignataro C., Voss L. Unleashing Inclusive
Innovation at Cisco // Management Innovation eXchange. 2013.
January 7. http://www.managementexchange.com/story/
unleashing-inclusive-innovation.
3 Кейт О’Кифф (Kate O’Keeffe), персональное интервью, 24 октября
2013 г.
4 Кейт О’Кифф, персональное интервью, 11 марта 2014 г.
5 Там же.
6 Там же.
279
Пр им е ч ания
Заключение
1 Джордж Янкопулос (George Yancopoulos), персональное интервью,
10 декабря 2013 г.
2 Там же
3 Там же.
4 Там же.
5 Там же.
6 Bains W. Failure Rates in Drug Discovery and Development : Will We
Ever Get Any Better? // Drug Discovery World. 2004. Fall. http://
www.ddw-online.com/business/p148365-failure-rates-in-drug-
discovery-and-development:-will-we-ever- get-any-better-fall-04.
html.
7 Herper M. How Two Guys from Queens Are Changing Drug
Discovery // Forbes. 2013. September 2. http://www.forbes.com/
sites/matthewherper/2013/08/14/how-two-guys-from-queens-are-
changing-drug-discovery/.
8 Янкопулос, 2013.
9 Там же.
10 Там же.
11 Джефф Безос (Jeff Bezos), персональное интервью, 30 июля 2007 г.
12 Джон Донован (John Donovan), персональное интервью, 20 декабря
2013.
Благодарности
Натан Ферр
Почти десять лет во мне росло подозрение, что мы, возмож-
но, не до конца понимаем, как управлять неопределенностью
инноваций. При этом все, чему меня учили в бизнес-школе,
в большей степени было применимо к относительной опреде-
ленности в получении прибыли. И я начал задумываться, сра-
ботает ли традиционный менеджмент так же хорошо в усло-
виях относительной неопределенности в получении прибыли.
Мои сомнения росли во время моего пребывания в Стэнфор-
де, когда я наблюдал, как формировалась школа дизайна. Это
происходило как раз в то время, когда движение экономично-
го стартапа вызывало почти религиозное рвение у предпри-
нимателей, обозленных из-за провала методик, которым их
обучали в бизнес-школах. Меня поражало, что в большинстве
академических работ для предпринимателей было много ин-
формации о том, что предшествует предпринимательству и
во что оно может вылиться (например, IPO или поглощение),
но разделы о самом процессе, о том, как создавать ценность в
условиях неопределенности, в основном пустовали. Я предпо-
ложил, что, возможно, мы не вполне поняли процесс создания
новых ценностей, и написал книгу Nail it, Then Scale it, чтобы
объяснить это и помочь молодым предпринимателям избежать
ошибки слишком раннего масштабирования неподтвержден-
ной инновации: смесь побудительных мотивов и инструкций,
281
Бл а г од а рност и
282
Б ЛАГОДАРНОСТИ
283
Бл а г од а рност и
Джефф Дайер
Когда почти три года назад мы с Натаном Ферром начали об-
суждать этот проект, я не воспринял в полной мере потенциал
того, что мы узнаем, проводя исследования для этой книги. Ис-
284
Б ЛАГОДАРНОСТИ
285
Бл а г од а рност и
287
Об а вторах
289
У к а зате ль
290
У КАЗАТЕЛЬ
291
У к а зате ль
292
У КАЗАТЕЛЬ
293
У к а зате ль
294
У КАЗАТЕЛЬ
295
У к а зате ль
296
У КАЗАТЕЛЬ
297
У к а зате ль
298
У КАЗАТЕЛЬ
299
У к а зате ль
C принятие решений, 63
Cemex, 177 прототипирование, 135–139
Change by Design (Brown), 21 сто счастливых
Chevrolet, 60 пользователей (проверка), 153
chotuKool, 160–162, 165–166, схватывание инсайтов, 90–91
176–178, 183-185 Aardvark, 205
Cisco Services, 90, 243–247, 268 AdSense, 97–98
Coin, 153-154 Google Glass, 75, 135–139,
Competing on the Edge (Brown и 247–249
Eisenhardt), 21 20% проектного времени, 73
Cordis, 104–105
Craigslist, 227–228 H
Hallmark, 71
D Hindustan Unilever, 23-24, 81–84,
Dharma Life, 184–185 86–88, 92, 249, 268
Discovery–Driven Planning Hyatt отели, 71
(McGrath и MacMillan), 21
DriveMode приложение, 92 I
Dropbox, 179
IBM, 140–141, 238–241, 255
DVD, 31
IKEA, 133
Innosight, 159
E
Instagram, 107-108
eBay, 227
Intuit, 24–26, 28–29, 37–42,
Eisenhardt, Kathleen M., 21
266–267
Essential Scrum (Rubin), 21, 242
активаторы инноваций, 40–
EYLEA, 264
42, 71–72
F бизнес-модель, 48–49
Facebook, 227 болевой штурм, 44–46, 48,
Ford Motor компания, 56 109–110, 113
Four Steps to the Epiphany быстрое прототипирование,
(Blank), 42 47–48
время инновации, 74
G дизайн в радость, 37–41
General Electric, 57 дизайн-форумы, 40–41
General Motors, 59–60 звонок на линию поддержки,
Gillette, 133 52–53
Godrej & Boyce Manufacturing, индекс потребительской
23-25, 158–162, 176–178, 186 лояльности, 37–42
Google инсайт, 43–45
время инновации, 74 мастерская «экономического
выбор инсайта, 94, 97–98 стартапа», 40–42, 71–72
Кухня дизайна от Google X, минимально великолепный
75 продукт, 146–149
30 0
У КАЗАТЕЛЬ
M R
Martin, Roger, 21, 72 Redbox, 248
Matsushita (Panasonic), 201 Reebok Pump, 250
Merck, 175–176 Regeneron, 98, 258–265, 265–267
Microsoft Office, 207 Rent the Runway, 12–17, 17–20,
Microsoft, 191, 255 24, 30, 133
30 1
У к а зате ль
S Twitter, 107
Salesforce.com, 228–232
Samsung, 30 U
Sanofi, 262 Ultimate Arena, 203–204
Sanyo, 201
Skull Candy, 178 V
Smartzone, 245–246 V2MOM инструменты, 228–232
SnapTax, 50 Valve Software, 66,76, 95–96
Sony, 30, 200–201, 206, 253–255 VelociGene, 262, 265
Startup Owner’s Manual, (Blank и VelocImmune, 265
Dorf), 21 VIP процесс, 235
Swiffer, 108 Vivendi, 204
T W
TechCrunch50 конференция, 208 W Hotels, 39
The Design of Business (Martin), Webvan, 37, 180–181
21, 72 Wells Fargo, 173
The Innovator’s DNA (Dyer, Wily Technologies, 210
Gregersen, и Christensen), 21
The Lean Startup (Райс), 21, 41, X
51 Xerox Palo Alto Research Center,
The Scrum Guide (Sutherland и 65–67
Schwaber), 21
The Wide Lens (Аднер), 255 Z
Toshiba, 238–241 ZipDx, 117–119, 120
TurboTax, 48 Zynga, 142
Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспро-
изведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память
ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой ин-
формационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспро-
изведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является не-
законным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Справочное издание
анытамалы баспа
СОЗДАВАЯ ИННОВАЦИИ
Креативные методы от Netflix, Amazon и Google