Fini de tanguer, Veolia repart à l’abordage. Menacé plusieurs fois d’être débarqué, Antoine Frérot, le PDG du numéro un mondial de l’eau et de la propreté, se félicite d’avoir tenu bon. En réorientant le groupe vers la clientèle industrielle plutôt que les collectivités publiques, Veolia assure son avenir, estime-t-il dans un entretien au Monde.
Après une année 2013 mitigée, vos résultats se sont améliorés en 2014. A quoi l’attribuez-vous ?
Les résultats sont là ! Tous nos indicateurs sont en forte hausse. Notre chiffre d’affaires progresse de près de 5 %, notamment hors d’Europe, ce qui est très positif vu le contexte économique. Notre capacité d’autofinancement est en très forte progression, comme notre résultat net… C’est la conséquence des efforts menés depuis trois ans. Sur les 750 millions d’euros de réduction de coûts annoncés pour la période 2013-2015, nous avons déjà économisé 580 millions d’euros. Nous sommes en avance. Cela nous rend confiants pour atteindre notre objectif.
Ce redressement correspond-il à un changement de stratégie ?
Ces dix-huit derniers mois, nous avons engrangé l’équivalent de 700 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel supplémentaire, soit 3 % de l’activité de Veolia. Il s’agit essentiellement de contrats gagnés auprès de clients industriels. Ce sont eux qui vont assurer la croissance future de Veolia. L’industrie doit nous permettre de compenser l’érosion naturelle de nos contrats avec les collectivités publiques. Veolia est aujourd’hui une entreprise qui vend de l’expertise et non plus seulement une entreprise qui négocie avec des élus. Beaucoup d’observateurs ne croyaient pas dans cette stratégie. Ce changement de nature du groupe, réussi en trois ans, est ce dont je suis le plus fier.
Le plan de cession que vous avez engagé en 2013 est-il terminé ?
Nous avons vendu ces dernières années l’équivalent de 6 milliards d’euros d’actifs matures. Cela nous a permis de diviser la dette de Veolia par deux, à 8 milliards d’euros. Celle-ci est désormais à un niveau correct. Je n’exclus pas à l’avenir des respirations de notre portefeuille, mais il s’agira d’opérations de petite taille. Nous souhaitons céder cette année la SADE, qui construit et entretient les canalisations. Mais nous n’avons pas d’obligation de vendre.
Vous évoquez depuis quelques semaines un nouveau plan pour la période 2016-2018. Qu’en est-il ?
Maintenant que nous avons réussi notre transformation, nous allons nous déployer vers de nouveaux marchés. Dans ce cadre, nous lançons un programme stratégique de développement pour les trois ans à venir. Il reposera avant tout sur du développement interne et non sur des acquisitions. Certes, nous pourrons acquérir des compétences, mais nous ne ferons pas de rachat majeur. Nous sommes largement capables de mener nous-mêmes ce développement. J’en veux pour preuve les 300 à 400 projets pour les cinq prochaines années qui ont été identifiés par nos équipes depuis le lancement de cette idée. On a de quoi faire.
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