Global Investors

Global Investors, Inc.
I have a basic gut discomfort with the proposition that investment

management as a profitmaking function exists only in New York.
Alistair Hoskins, Chairman/CEO,
Global Investors, London
Bob Mascola, CFO of Global Investors, Inc. (GI), took a last look at his
notes as he walked into the conference room where he and the other members
of the transfer pricing task force would meet with
Gary Spencer, GIs CEO. The transfer pricing task force supervised by Mascola
was meeting with Spencer to discuss the latest transfer pricing models that the
task force members had identified. Mascola hoped the meeting would result in a
final decision about the transfer-pricing method that should be used to recognize
profits in GIs subsidiaries.
Mascola knew that the meeting would be difficult. On repeated occasions,
two of the members
of the transfer-pricing task force, Alistair Hoskins and Jack Davis, had engaged in
heated debates about which transfer pricing model should be selected. Hoskins,
the Chairman/CEO of GIs London office, believed that regional offices or at
least the regional office he led should be treated as largely autonomous profit
centers so that the value created by these offices would be reflected in their
financial statements. However, Davis, GIs corporate vice president of operations
argued that virtually all of the investment strategies used to manage the clients
funds were designed by the research team located in New York. Consequently,
Davis believed that the revenues generated by investment activities should be
recognized in New York, even if a few investment services were offered by a
regional office. The essence of Hoskins reply to Davis was that expressed in the
epigraph.
THE COMPANY
Global Investors, founded in 1965, was a privately owned investment
management company headquartered in New York. A number of directors and
executives based in New York, Spencer among
them, held majority ownership of GIs outstanding stock. GI, started as a
domestic equity investment
management firm, had grown to manage US$160 billion for a variety of clients,
including corporations,
insurance companies, public and private pension funds, endowments,
foundations, and highnet- worth individuals.
GI focused on two activities: investment management (which included
research, portfolio management, and trading) and client services (which included
marketing and investor advisory services
provided to institutional investors and independent brokers/dealers). Although
the company initially focused on direct sales to institutional investors (such as
endowments and pension funds), it was increasingly selling its investment
products through independent brokers/dealers who both served wealthy
individual investors and invested in GI funds on their behalf (see Exhibit 1). GI
generated its investment management revenues by charging a percentage fee
for the amount each of its clients invested in GI funds.
GIs investment philosophy differentiated the firm from most of its
competitors. Since its inception, GI based all of its investment strategies on
financial market theories emerging from academic
research. The company developed a prominent New York-based research team

comprised mostly of PhD-qualified investment experts, who were supported by
contracted-for advice from some of the worlds most highly regarded academic
financial economists.
The companys investment philosophy revolved around the theory that
markets are affected by judgmental biases of the market participants. That is,
under certain circumstances and for certain time
periods, investors, and hence markets, over-react or underreact to information
that is publicly available
regarding companies expected risks and returns. Instead of focusing on the
valuation of individual securities and actively selecting securities based on their
estimated value (as most of its competitors did), GI developed its different funds
by focusing more directly on the types of securities that academic research had
shown to be under-valued by the market.
As part of its strategy, GI was also committed to lowering its trading costs
through economies of
scale, technological investments aimed at increasing liquidity, and crossing
activities (that is, matching
clients buy and sell requests).
GI focused mostly on equity investments in countries committed to free
markets and with reasonably well-functioning capital markets, but it also
invested in fixed income and commodity securities.
Over the years, GI had expanded its activities throughout Asia, Europe, and the
Americas (as shown in Exhibit 2).
GIs SUBSIDIARIES
Most of GIs 415 employees were located in New York, but GI also offered
its services through
four remote subsidiaries (see Exhibit 3). The largest subsidiaries located in Tokyo
and London employed 52 and 40 employees, respectively. The other two
subsidiaries located in Singapore and San Francisco employed fewer than a
dozen individuals each. About 80% of the personnel employed in these offices
were dedicated to trading financial assets following guidelines established by
headquarters, 15% were dedicated to selling GIs funds, and the rest were
involved in operations. Recently, three highly competent senior portfolio
managers in Tokyo and four in London had started both to act as subadvisors for
the Japanese, Pacific Rim, and European portfolios and to manage a series of
trusts for their regional clientele. Many of the sales personnel at those
subsidiaries were using these local funds to attract new clients. However, all
clients attracted by the subsidiaries, regardless of the location of the subsidiary
or the fund they invested in, were assigned a contact person in New York in
addition to their local representative. They
also received timely information resulting from the internal and sponsored
research generated in New
York.
GIs subsidiaries were separately incorporated companies. Their ownership
composition resembled that of GIs parent company, but additional shares were
issued to the subsidiaries chairmen/
CEOs. The chairman/CEO of GI London (Hoskins) owned 23% of the London
subsidiary; the chairman/
CEO of GI Tokyo (Paul Hashi) owned 5% of the Tokyo subsidiary; and the
chairmen/CEOs of GI Singapore and GI San Francisco each owned 3% of their
respective subsidiaries.
GIs subsidiaries had historically been treated as cost-focused profit
centers, while the administrative departments providing support were treated as
cost centers. Expenses and revenues were recorded according to the following
accounting model:
1. Expenses (see Exhibit 4, presenting the format of a consolidated statement):
l Any expenses that could be traced directly to the subsidiaries or the cost
centers were recorded in the Direct Controllable Cost category. When expenses
could not be directly traced, an allocation method was followed. (The last column
of Exhibit 4 describes the allocation bases.)
l Royalty expenses (paid to academics for developing trading strategies) were
charged to the New York office, the center of the firms investment management
activities.
l Allocations from the cost centers were based on cost center manager estimates
of the proportions of the cost centers services that were consumed by each of
the centers internal clients (other cost centers or subsidiaries).
l After the proportions of each cost centers expenses were established, GI
utilized a reciprocal cost allocation method, using a system of simultaneous
equations, to identify the total costs incurred by each cost center and the dollar
amount that should be allocated from each cost center to its internal clients,
both cost centers and subsidiaries.
2. Revenues
l GI New York retained all of the revenues generated worldwide (from fixed fees
charged to the clients based on the amount of money they invested in GI) and
assigned GIs subsidiaries a portion of the revenue based on local costs (direct
controllable costs and other costs allocated to the subsidiaries) plus a 10% markup over the direct controllable costs.
A report of GI subsidiaries profits for 2006 is presented in Exhibit 5. The
cost-plus revenueallocation method resulted in a small profit for all subsidiaries.
This profit guaranteed that the subsidiaries would comply with capital
requirements imposed by local financial authorities. The subsidiaries also used
these profit reports both as a benchmark to calculate their taxes and as
disclosures
to institutional investor clients interested in learning about the financial health of
the subsidiary holding their investments. On a few occasions where GI executives
discussed the possibility of selling the firm or a subsidiary, the executives also
used subsidiary profits to obtain a rough estimate of the worth of each subsidiary
(calculated as a multiple of their EBITDA).
Subsidiary profits were not explicitly tied to the managers compensation.
A bonus pool based on
GIs total profits was allocated to each executive based on the relative number of
bonus points that each had earned. The compensation committee (comprising
three members of the board of directors and the vice president of human
resources) assigned these bonus points to each executive at the beginning of the
year based on its subjective assessments of both the executives performance in
the prior year and his or her contribution to the company.
ALTERNATIVE TRANSFER-PRICING MODELS
Some subsidiary CEOs expressed discomfort with the way the firm was
calculating their units profits. During the last quarter of 2006, Hoskins had been
particularly vocal in pointing out to Spencer that treating GIs subsidiaries as
cost-focused profit centers was wrong. He argued that the resulting profits did
not portray a fair picture of the subsidiaries performance, which could have an
adverse effect on the subsidiaries sales prices, if they were ever spun off. The
inaccurate profits also could be viewed negatively by financial and tax regulators
in the countries where the subsidiaries were located.1
Gary Spencer was not convinced that the current structure created
problems that were worth fixing. However, in December 2006, primarily to
appease Hoskins, he asked Mascola to create a committee to evaluate the
situation, to address both Hoskins and the tax concerns and, if appropriate, to
propose an improved transfer pricing system. Mascola was selected to lead the
evaluation process because of his financial expertise, his independence (he did
not own any GI stock), and his personality (he was widely regarded as being
thoughtful and impartial).
Right after his meeting with Spencer, Mascola began recruiting the people
that he believed needed
to participate in the process if a new transfer pricing model were to be both well
designed and successfully implemented throughout the company. Every person
invited accepted the invitation to become part of what became known as the
Transfer-Pricing Model Task Force. Mascola chaired the task force, which also
included Jack Davis (operations vice president), Michael Freeman (research
director), plus Hashi (GI Tokyo) and Hoskins (GI London).
The task force met periodically over a sevenmonth period. During that
time, they evaluated a
number of different transfer-pricing alternatives. In an early meeting, Hoskins
took the initiative by proposing that GI revenues should be allocated to the
subsidiaries using assets under management as the allocation base and that
the subsidiaries pay a royalty of (around) 50% to New York as compensation for
the R&D and trading strategies developed by headquarters. According to his
model, the London office would receive 20% of total revenues, since it managed
$32 of the $160 billion of assets under management at GI (see Exhibit 2).
Thus, according to Hoskins, the London office would have been allocated
the following revenues
in 2006:
London subsidiary revenues
($000)
Allocated revenues 20% * 619,949.1 123,989.8
Minus royalty expense 50% * $123,989.8 61,994.9
Net revenues 61,994.9
However, Davis and Freeman did not agree that London should record all
of those revenues. They argued that the fact that London was managing those
funds did not mean they were generating a significant proportion of the value
associated with them. Davis argued that, in fact, most of the assets managed by
the subsidiaries belonged to New York clients. Further, to manage those assets,
the subsidiary employees were just following instructions from headquarters,
since the investment management research group in New York was the unit in
charge of developing GIs trading strategies. Instead of allocating revenues
based on assets under management, Davis believed a more accurate way of
allocating revenues would be based on the origin of the clients (the source of the
fixed fee revenues generated at each subsidiary), distributed as
follows in 2006:
Asset distribution based on the
Subsidiary origin of the clients ($bn)
New York 150.6
London 2.2
Tokyo 4.2
Singapore 1.0
San Francisco 2.0
Total 160.0
Under this proposal, GI Londons 2006 revenue would have declined from
its actual $26.5 million to a mere $8.5 million and would have resulted in a
subsidiary loss of over $16 million.
Totally dissatisfied with Davis counterproposal, which he considered
ridiculous, Hoskins decided to conduct some research to learn whether (and how)
GIs competitors were allocating revenues to their subsidiaries. Hoskins learned
that the industry standard was to split fee revenues 50:50 between Client
Services and Investment Management. Thus, he proposed, GIs business units
should be split into these two categories.
Half of the revenue would be allocated to Client Services (including two
business units: Institutional Investor Sales, and Independent Broker/Dealer Sales)
and the other half would be allocated to the Investment Management unit. This
would allow GI to treat both activities separately.
Hoskins went on to propose that 50% of the fee revenues be assigned to
Client Services based on the revenues generated in each subsidiary (or
equivalently, based on the origin of clients which were directly proportional to
the revenues in each subsidiary), while the 50% assigned to Investment
Management be allocated based on assets under management. He proposed still
to pay a 50% royalty
to New York. Under this proposed scheme, Hoskins calculated GI Londons 2006
revenues as follows:
London subsidiary revenues
($000)
Client revenues 1.375% * 50% * 619,949.1
4,262.1
Investment management 20% * 50% * 619,949.1
revenues 61,994.9
Minus royalty expense 50% * $61,994.9 30,997.5
Net revenues 35,259.6
Hoskins new proposal also met with the disapproval of most of the task
force members. Although most agreed with the concept of the subsidiaries
recording of revenues from Client Services, Davis reiterated that Investment
Management should be considered a New York business unit only, since almost
all of the investment strategies were developed at headquarters. Consequently,
Davis and Freeman proposed that the fee revenues corresponding to Investment
Management (50% of total revenues) be fully recognized by the headquarters
office. The subsidiaries, on the other hand, would be reimbursed by headquarters
for any expenses related to investment management activities in their units plus
a 10% mark-up if these expenses qualified as direct controllable costs. Using the
2006 financial results, Davis and Freeman estimated that the operating incomes
recorded for the different subsidiaries under their proposed model, would be
those shown in Exhibit 6.
This model was unacceptable to Hoskins. He argued that the London and
Tokyo subsidiaries were actively participating in investment management, and
they should be rewarded for the value these activities created. He explained:
Clearly there is activity under the broad banner of Investment
Management in London and Tokyo. The issue is whether our offices add value or
not. We are building resources in London on the basis that GI London is at least
responsible for the investment management function for locally sourced clients.
We have established an Investment Committee to oversee policies for our fixed
income portfolios in the UK and continental Europe as well as for the Irish funds,
and we have initiated the development of a local research function. I accept that
the local activity is primarily, though not exclusively, one of policy tailoring and
implementation rather than original intellectual capital investment, but most
companies would regard this as a source of added value.
Hashi supported Hoskins by adding,
Local value-added is not the same for all products or for all clients. It is
clear, for example, that GI Tokyo adds little when it simply implements programs
of trades suggested by GI New York, but it is also clear that it adds a significant
share of value when it is managing money for its own clients in products
designed specifically for them using local inputs.
Hoskins also expressed a concern about the effect that not recording the
investment management revenues at the subsidiary level would have on
external parties. Hoskins believed that local tax authorities might disapprove
such treatment, as the profitability from investment management operations be
constrained to 10% or less. He claimed that, in practice, it seemed acceptable
that support services (such as those provided by the cost centers) would be
transferred at cost (or at a slight markup), but functions that formed part of a
groups offering to clients (in this case, client services and investment
management) were expected to be transferred in exchange for a proportion of
revenues, following an arms-length standard.2 Departures from arms-length
prices could be interpreted by the local authorities as an attempt to shift taxable
income out of their countries. Hoskins explained:
Our main competitors in the UK allocate revenues to the location actually
carrying out the fund management. The alternative of a cost-plus arrangement,
such as we have historically maintained, is probably no longer tenable where we
now have local clients from whom we are receiving revenues for local investment
activities.
Another external party that Hoskins worried about was his own clients.
Hoskins believed that key local clients would be hesitant to appoint GI London to
manage their assets if they knew their funds were considered to be managed in
New York.
Davis disagreed with Hoskins and Hashis contentions. He believed that
the contributions made to the local investments managed in London and Tokyo
were minimal. Davis argued that the majority of operations at the subsidiaries
consisted of selling the investment funds managed in the headquarters or
executing a few investment operations, following strategies and guidelines
developed by the investment management unit in New York.
Although Freeman agreed that the transfer pricing model should adhere to
tax regulations, he believed that the model he and Davis proposed was
appropriate. It should not trigger regulators concerns since it already allowed
the subsidiaries to record revenues for the services provided to institutional
investor and independent broker/dealer clients (which he considered the main
value-added activity performed by the subsidiaries). Additionally, GIs executives
believed that the model used to prepare the subsidiaries financial statements
was not all that crucial to other financial regulators since GI was required to
report consolidated (rather than subsidiary) financial statements.
THE MEETING
As Mascola prepared for the meeting with Spencer, he recognized the
tensions among the task force members. He had carefully considered the
advantages and disadvantages of the models proposed by Hoskins and by Davis
and Freeman. He wondered how he could direct the meeting towards a final
selection of a transfer pricing model that would both benefit the firm and be
accepted by all, or at least most, members of the task force.
Global Investors, Inc.

Saya memiliki dasar "gut" ketidaknyamanan dengan proposisi bahwa
manajemen investasi sebagai fungsi profitmaking hanya ada di New York.
Alistair Hoskins, Ketua / CEO,
Global Investors, London
Bob Mascola, CFO Global Investors, Inc. (GI), mengambil terakhir melihat
catatannya saat dia berjalan ke ruang konferensi di mana ia dan anggota
lain dari transfer pricing gugus tugas akan bertemu dengan
Gary Spencer, CEO GI. Transfer pricing tugas kekuatan diawasi oleh Mascola
bertemu dengan Spencer untuk membahas model transfer pricing terbaru bahwa
anggota satgas telah diidentifikasi. Mascola berharap pertemuan itu akan
menghasilkan akhir Keputusan tentang metode transfer-pricing yang harus
digunakan untuk mengenali keuntungan di GI anak perusahaan.
Mascola tahu bahwa pertemuan itu akan sulit. Pada kesempatan ulang,
dua anggota
transfer-pricing satgas, Alistair Hoskins dan Jack Davis, telah terlibat dalam
dipanaskan perdebatan
tentang
yang
mentransfer
model
harga
harus dipilih. Hoskins, Ketua / CEO dari GI Kantor London, diyakini bahwa kantor
regional - atau Setidaknya kantor regional ia memimpin - harus
diperlakukan sebagai pusat keuntungan sebagian besar otonom sehingga nilai
yang diciptakan oleh kantor-kantor ini akan tercermin dalam laporan keuangan
mereka. Namun, Davis, GI wakil presiden perusahaan dari operasi berpendapat
bahwa hampir semua strategi investasi yang digunakan untuk dana mengelola
klien 'yang dirancang oleh Tim peneliti yang terletak di New York.Karena
itu, Davis percaya bahwa pendapatan yang dihasilkan oleh kegiatan investasi
harus diakui di New York, bahkan jika layanan investasi sedikit yang ditawarkan
oleh kantor regional. Inti dari Hoskins ' membalas Davis adalah bahwa
dinyatakan dalam prasasti tersebut.
PERUSAHAAN
Investor global, didirikan pada tahun 1965, adalah pribadi perusahaan
manajemen investasi milik bermarkas di New York.Sejumlah direksi dan eksekutif
yang berbasis di New York, Spencer antara
mereka, kepemilikan mayoritas dipegang GI beredar persediaan. GI, mulai
sebagai investasi ekuitas domestik
perusahaan manajemen, telah tumbuh untuk mengelola US $ 160 miliar untuk
berbagai klien, termasuk perusahaan,
perusahaan asuransi, publik dan swasta dana pensiun, wakaf, yayasan, dan
highnet- individu layak.
GI berfokus pada dua kegiatan: manajemen investasi (yang termasuk
penelitian, manajemen portofolio, dan perdagangan) dan layanan klien
(yang pemasaran dan investor jasa konsultasi termasuk
tersedia untuk investor institusi dan independen broker / dealer). Meskipun
perusahaan awalnya berfokus pada penjualan langsung kepada investor
institusional (seperti wakaf dan dana pensiun), itu semakin menjual produk
investasi melalui broker independen / dealer yang baik disajikan kaya investor
individu dan diinvestasikan di GI dana atas nama mereka (lihat Exhibit 1). GI
dihasilkanpendapatan manajemen investasi dengan pengisian Biaya persentase
jumlah masing-masing klien diinvestasikan dalam dana GI.
Filosofi investasi GI dibedakan dengan kuat dari sebagian besar
pesaingnya. Sejak awal, GI berdasarkan semua strategi investasi pada teori
pasar keuangan yang muncul dari akademik
penelitian. Perusahaan mengembangkan terkemuka Tim peneliti berbasis di New
York yang sebagian besar terdiri ahli investasi PhD berkualitas, yang didukung
oleh dikontrak-saran dari beberapa dunia yang paling sangat dihormati akademis
keuangan ekonom.
Filosofi investasi perusahaan berkisar sekitar teori bahwa pasar
dipengaruhi oleh menghakimi bias dari pelaku pasar. Itu adalah, dalam keadaan
tertentu dan untuk waktu tertentu
periode, investor, dan karenanya pasar, bereaksi berlebihan atau underreact
informasi yang tersedia untuk umum
mengenai risiko perusahaan 'yang diharapkan dan kembali. Alih-alih berfokus
pada penilaian individu efek dan sekuritas aktif memilih berdasarkan nilai
taksiran mereka (karena kebanyakan dari para pesaingnya lakukan), GI
dikembangkan dana yang berbeda dengan berfokus lebih langsung pada jenis
efek yang akademis Penelitian telah menunjukkan berada di bawah-dihargai
oleh pasar.
Sebagai bagian dari strategi, GI juga berkomitmen untuk menurunkan
biaya perdagangan melalui ekonomi
skala, investasi teknologi yang bertujuan untuk meningkatkan likuiditas, dan
persimpangan kegiatan (yaitu, pencocokan
buy klien dan permintaan sell).
GI sebagian besar difokuskan pada investasi ekuitas di negara
berkomitmen untuk pasar bebas dan dengan cukup berfungsi dengan baik pasar
modal, tetapi juga diinvestasikan dalam pendapatan dan komoditas sekuritas
tetap.
Selama bertahun-tahun, GI telah mengembangkan kegiatannya di seluruh Asia,
Eropa, dan Amerika (sebagai ditunjukkan dalam Exhibit 2).
ANAK GI
Sebagian besar dari 415 karyawan GI berada di New York, tapi GI juga
menawarkan layanan melalui
empat anak perusahaan jarak jauh (lihat Exhibit 3). Itu anak terbesar yang
terletak di Tokyo dan London dipekerjakan 52 dan 40 karyawan, masingmasing. Itu dua anak perusahaan lain yang terletak di Singapura dan San
Francisco mempekerjakan kurang dari selusin individu masing-masing. Sekitar
80%
dari
personil bekerja
di
kantor
tersebut
didedikasikan
untuk
perdagangan aset keuangan berikut pedoman yang ditetapkan oleh markas, 15%
yang didedikasikan untuk menjual GI dana, dan sisanya terlibat dalam
operasi.Baru-baru ini, tiga portofolio senior yang sangat kompeten manajer di
Tokyo dan empat di London sudah mulai baik untuk bertindak sebagai
subadvisors untuk Jepang, Pasifik Rim, dan portofolio Eropa dan untuk
mengelola serangkaian trust untuk klien regional mereka. Kebanyakan personil

penjualan di anak perusahaan tersebut menggunakan ini dana lokal untuk
menarik klien baru. Namun, semua klien tertarik oleh anak perusahaan, terlepas
dari lokasi anak perusahaan atau dana mereka diinvestasikan dalam, ditugaskan
contact person di New York selain perwakilan lokal mereka. Mereka
juga menerima informasi yang tepat waktu yang dihasilkan dari penelitian
internal dan disponsori dihasilkan di New
York.
Anak GI secara terpisah dimasukkan perusahaan. Komposisi kepemilikan
mereka menyerupai bahwa perusahaan induk GI, tapi tambahan saham yang
dikeluarkan untuk ketua anak perusahaan /
CEO. Ketua / CEO dari GI London (Hoskins) dimiliki 23% dari anak perusahaan
London; Ketua /
CEO GI Tokyo (Paul Hashi) yang dimiliki 5% dari anak perusahaan Tokyo; dan
ketua / CEO GI Singapura dan GI San Francisco masing-masing dimiliki 3% anak
perusahaan masing-masing.
Anak GI telah historis diperlakukan sebagai pusat laba biaya-terfokus,
sedangkan administrasi departemen memberikan dukungan diperlakukan
sebagai pusat biaya. Beban dan pendapatan dicatat menurut model akuntansi
berikut:
1. Beban (lihat Exhibit 4, menyajikan format dari Pernyataan konsolidasi):
l Setiap biaya yang dapat ditelusuri langsung ke anak atau pusat biaya dicatat
di Langsung kategori Biaya Controllable. Kapan Beban tidak bisa langsung
ditelusuri, alokasi Metode diikuti. (Kolom terakhir dari Pameran 4 menjelaskan
dasar alokasi.)
Beban l Royalty (dibayarkan kepada akademisi untuk mengembangkan strategi
trading)
telah
dibebankan
pada New
York
kantor,
pusat
investasi
perusahaan kegiatan manajemen.
l Alokasi dari pusat biaya didasarkan pada Perkiraan manajer pusat biaya
proporsi layanan pusat biaya 'yang dikonsumsi oleh masing-masing internal
"klien" pusat ini (lainnya pusat biaya atau anak).
l Setelah proporsi masing-masing pusat biaya ini Beban didirikan, GI
dimanfaatkan
timbal
balik biaya
metode
alokasi,
menggunakan
sistem persamaan simultan, untuk mengidentifikasi total biaya yang dikeluarkan
oleh masing-masing pusat biaya dan dolar jumlah yang harus dialokasikan dari
setiap biaya pusat ke "klien internal," baik pusat biaya dan anak perusahaan.
2. Pendapatan
l GI New York mempertahankan semua pendapatan yang dihasilkan di seluruh
dunia (dari biaya tetap dibebankan klien berdasarkan pada jumlah uang yang
mereka diinvestasikan dalam GI) dan anak ditugaskan GI a porsi pendapatan
berdasarkan biaya lokal (biaya terkendali dan biaya lain dialokasikan kepada
anak perusahaan) ditambah 10% mark-up atas biaya terkendali langsung.
Sebuah laporan dari keuntungan GI anak perusahaan untuk tahun
2006 disajikan dalam pameran 5. revenueallocation biaya-plus Metode
menghasilkan keuntungan kecil untuk semua anak perusahaan. Keuntungan ini
dijamin bahwa anak akan mematuhi persyaratan modal yang dikenakan oleh
otoritas keuangan lokal. anak perusahaan juga digunakan laporan laba ini baik
sebagai patokan untuk menghitung pajak mereka dan sebagai pengungkapan
untuk klien investor institusional tertarik belajar tentang kesehatan keuangan
anak perusahaan memegang investasi mereka. Pada beberapa kesempatan di
mana eksekutif GI membahas kemungkinan menjual perusahaan atau anak
perusahaan, eksekutif juga anak perusahaan digunakan keuntungan untuk
mendapatkan perkiraan kasar dari nilai dari masing-masing anak perusahaan
(dihitung sebagai beberapa EBITDA mereka).
Keuntungan
anak
perusahaan
tidak
secara
eksplisit
terikat
dengan kompensasi manajer '. Sebuah kolam renang bonus berdasarkan
Keuntungan total GI dialokasikan untuk masing-masing eksekutif berdasarkan
jumlah relatif poin bonus yang masing-masing telah mendapatkan. Komite
kompensasi (terdiri dari tiga anggota dewan direksi dan wakil presiden sumber
daya manusia) ditugaskan poin bonus ini untuk setiap eksekutif di awal tahun
berdasarkan penilaian subjektif yang baik kinerja eksekutif dalam tahun
sebelumnya dan atau kontribusinya kepada perusahaan.
ALTERNATIF MODEL TRANSFER-HARGA
Beberapa CEO anak perusahaan menyatakan ketidaknyamanan
dengan cara perusahaan itu menghitung keuntungan unit mereka. Selama
kuartal terakhir tahun 2006, Hoskins memiliki telah sangat vokal dalam
menunjukkan ke Spencer bahwa mengobati anak GI sebagai keuntungan biaya
yang berfokus pusat salah. Dia berargumen bahwa yang dihasilkan keuntungan
tidak menggambarkan gambaran yang adil dari anak perusahaan kinerja, yang
bisa memiliki efek buruk pada harga penjualan anak perusahaan, jika mereka
pernah berputar off. Keuntungan akurat juga bisa dilihat negatif oleh keuangan
dan pajak regulator di negara-negara di mana anak perusahaan yang located.1
Gary Spencer tidak yakin bahwa saat ini Struktur menciptakan masalah
yang layak memperbaiki. Namun, pada bulan Desember 2006, terutama untuk
menenangkan Hoskins, ia meminta Mascola untuk membuat sebuah komite
untuk mengevaluasi situasi, untuk mengatasi kedua Hoskins 'dan keprihatinan
pajak dan, jika sesuai, untuk mengusulkan perbaikan sistem transfer
pricing.Mascola adalah dipilih untuk memimpin proses evaluasi karena keahlian
keuangannya, kemandirian (dia lakukan tidak memiliki saham apapun GI), dan
kepribadiannya (dia secara luas dianggap sebagai bijaksana dan tidak memihak).
Tepat setelah pertemuannya dengan Spencer, Mascola mulai merekrut
orang-orang yang ia yakini dibutuhkan
untuk berpartisipasi dalam proses jika transfer baru model harga itu harus baik
baik dirancang dan berhasil dilaksanakan di seluruh perusahaan. Setiap orang
diundang menerima undangan untuk menjadi bagian dari apa yang dikenal
sebagai Transfer-Pricing Model Task Force. Mascola memimpin gugus tugas, yang
juga termasuk Jack Davis (operasi wakil presiden), Michael Freeman (direktur
riset), ditambah Hashi (GI Tokyo) dan Hoskins (GI London).
Gugus
tugas
bertemu
secara
berkala
selama
sevenmonth
a periode. Selama waktu itu, mereka mengevaluasi
sejumlah alternatif pengalihan-harga yang berbeda. Di pertemuan awal, Hoskins

mengambil inisiatif dengan mengusulkan bahwa pendapatan GI harus
dialokasikan untuk anak perusahaan menggunakan "aset kelolaan" sebagai
dasar alokasi dan bahwa anak membayar royalti sebesar (sekitar) 50% ke New
York sebagai kompensasi untuk R & D dan strategi perdagangan
dikembangkan oleh kantor pusat. Menurut modelnya, kantor London akan
menerima 20% dari total pendapatan, karena berhasil $ 32 dari $ 160 miliar aset
kelolaan di GI (lihat Exhibit 2).
Jadi, menurut Hoskins, kantor London akan telah dialokasikan pendapatan
berikut
pada tahun 2006:
Pendapatan anak perusahaan London
($ 000)
Pendapatan yang dialokasikan 20% * 619,949.1 123,989.8
Beban royalti minus 50% * $ 123,989.8 61,994.9
Pendapatan bersih 61,994.9
Bagaimana pernah, Davis dan Freeman tidak setuju bahwa London harus
mencatat semua pendapatan tersebut. Merekaberpendapat bahwa fakta bahwa
London mengelola dana tersebut tidak berarti mereka menghasilkan proporsi
yang signifikan dari nilai yang terkait dengan mereka. Davis berpendapat bahwa,
pada kenyataannya, sebagian besar aset dikelola oleh anak perusahaan milik
New York klien. Selanjutnya, untuk mengelola aset-aset tersebut, anak
perusahaan karyawan hanya mengikuti petunjuk dari kantor pusat, karena
manajemen investasi Kelompok riset di New York adalah unit di bertanggung
jawab untuk mengembangkan strategi perdagangan GI. Alih-alih mengalokasikan
pendapatan berdasarkan aset di bawah manajemen, Davis diyakini lebih
akurat cara mengalokasikan pendapatan akan didasarkan pada asal klien
(sumber pendapatan biaya tetap dihasilkan pada setiap anak perusahaan),
didistribusikan sebagai
berikut pada tahun 2006:
Distribusi aset berdasarkan
Asal anak perusahaan dari klien ($ miliar)
New York 150.6
London 2.2
Tokyo 4.2
Singapura 1.0
San Francisco 2.0
total 160.0
Dalam proposal ini, pendapatan GI London 2006 akan menurun dari yang
sebenarnya $ nya 26,5 juta menjadi hanya $ 8.500.000 dan akan
menghasilkan anak kehilangan lebih dari $ 16 juta.
Benar-benar tidak puas dengan tandingan Davis ', yang dianggapnya
konyol, Hoskins memutuskan untuk melakukan penelitian untuk mengetahui
apakah pesaing (dan bagaimana) GI yang mengalokasikan pendapatan untuk
anak mereka. Hoskins belajar bahwastandar industri adalah untuk membagi
pendapatan fee 50:50 antara Layanan Klien dan Investasi Pengelolaan. Dengan
demikian, ia mengusulkan, bisnis GI unit harus dipecah menjadi dua kategori.
Setengah dari pendapatan akan dialokasikan untuk Klien Jasa (termasuk
dua unit bisnis: Institutional Investor Penjualan, dan Broker Independen /
Dealer Penjualan) dan setengah lainnya akan dialokasikan untuk Unit Manajemen
Investasi. Hal ini akan memungkinkan GI untuk mengobati kedua kegiatan secara
terpisah.
Hoskins
melanjutkan
untuk
mengusulkan
bahwa
50%
dari
biaya pendapatan ditugaskan untuk Layanan Klien berdasarkanpendapatan yang
dihasilkan di setiap anak perusahaan (atau ekuivalen, berdasarkan asal klien
yang berbanding
lurus
dengan
pendapatan
di
setiap
anak
perusahaan), sedangkan
50%
ditugaskan
untuk
Investasi Manajemen
dialokasikan berdasarkan asetpengelolaan. Ia mengusulkan masih membayar
50% royalti
ke New York. Di bawah skema yang diusulkan ini, Hoskins dihitung 2006
pendapatan GI London sebagai berikut:
Pendapatan anak perusahaan London
($ 000)
Klien pendapatan 1,375% * 50% * 619,949.1
4,262.1
Manajemen investasi 20% * 50% * 619,949.1
pendapatan 61,994.9
Beban royalti minus 50% * $ 61,994.9 30,997.5
Pendapatan bersih 35,259.6
Usulan baru Hoskins 'juga bertemu dengan ketidaksetujuan dari sebagian
besar anggota satgas. Meskipun kebanyakan setuju wit h konsep anak
perusahaan ' pencatatan pendapatan dari Client Services, Davis menegaskan
bahwa Manajemen Investasi harusdianggap sebagai unit bisnis New York saja,
karena hampir
semua
strategi
investasi
dikembangkan di
kantor
pusat. Akibatnya, Davis dan Freeman mengusulkan bahwa pendapatan fee
sesuai Manajemen Investasi (50% dari total pendapatan) diakui sepenuhnya oleh
kantor pusat kantor. Anak perusahaan, di sisi lain, akan diganti oleh kantor pusat
untuk biaya apapun terkait dengan kegiatan pengelolaan investasi unit mereka
ditambah 10% mark-up jika biaya ini memenuhi syarat sebagai biaya terkendali
langsung.Menggunakan 2006
hasil
keuangan,
Davis
dan
Freeman
diperkirakan bahwa pendapatan operasi dicatat untuk anak yang berbeda di
bawah model mereka diusulkan, akan mereka ditampilkan dalam pameran 6.
Model ini tidak dapat diterima ke Hoskins. Dia berpendapat bahwa anak
London dan Tokyo secara aktif berpartisipasi dalam manajemen investasi, dan
mereka harus dihargai untuk nilai kegiatan ini dibuat. Dia menjelaskan:
Jelas ada aktivitas di bawah bendera luas Investment Management di
London dan Tokyo. Itu masalah adalah apakah kantor kami menambah nilai atau
tidak. Kita sumber bangunan di London atas dasar bahwa GI London
setidaknya bertanggung jawab atas pengelolaan investasi fungsi untuk klien
lokal bersumber. Kita punya membentuk Komite Investasi untuk mengawasi
kebijakan untuk portofolio pendapatan tetap kami di Inggris dan benua Eropa
serta untuk dana Irlandia, dan kami telah memulai pengembangan penelitian
lokal fungsi. Saya menerima bahwa aktivitas lokal terutama, meskipun tidak
secara eksklusif, salah satu menjahit kebijakan dan pelaksanaan daripada modal
intelektual asli investasi, namun sebagian besar perusahaan akan menganggap
ini sebagai sumber nilai tambah.
Hashi didukung Hoskins dengan menambahkan,
Nilai tambah lokal tidak sama untuk semua produk atau untuk semua
klien. Hal ini jelas, misalnya, bahwa GI Tokyomenambahkan sedikit ketika itu
hanya mengimplementasikan program perdagangan yang disarankan oleh GI
New York, tetapi juga jelas bahwa hal itu menambah porsi yang signifikan dari
nilai saat itu adalah mengelola uang untuk klien sendiri dalam produk yang
dirancang khusus untuk mereka menggunakan input lokal.
Hoskins juga menyatakan keprihatinan tentang Efek yang tidak merekam
pengelolaan investasi pendapatan di tingkat anak perusahaan akan memiliki
pada pihak eksternal. Hoskins percaya bahwa otoritas pajak lokal mungkin tidak
menyetujui pengobatan tersebut, seperti profitabilitas dari operasi pengelolaan
investasi dibatasi untuk 10% atau kurang. Dia menyatakan bahwa, dalam
prakteknya, tampaknya diterima bahwa layanan dukungan (seperti yang
disediakan oleh biaya pusat) akan ditransfer dengan biaya (atau sedikit markup),
tapi fungsi yang merupakan bagian dari korban kelompok untuk klien (dalam hal
ini, layanan klien dan manajemen investasi) yang diharapkan akan ditransfer
dalam pertukaran untuk proporsi pendapatan, menyusul "lengan panjang
standar." 2 Keberangkatan dari harga ketentuan pasar yang wajar-panjang bisa
ditafsirkan oleh otoritas lokal sebagai upaya untuk mengalihkan penghasilan
kena pajak dari negara mereka. Hoskins menjelaskan:
Pesaing utama kami di Inggris mengalokasikan pendapatan untuk lokasi
benar-benar melaksanakan pengelolaan dana.Alternatif pengaturan biaya-plus,
seperti seperti yang kita telah historis dipertahankan, mungkin tidak ada lagi
dipertahankan di mana kita sekarang memiliki klien lokal dari kami yang
menerima pendapatan untuk investasi lokal kegiatan.
Pihak eksternal lain yang Hoskins khawatir tentang adalah klien
sendiri. Hoskins percaya bahwa klien lokal kunci akan ragu-ragu untuk
menunjuk GI London untuk mengelola aset mereka jika mereka tahu dana
mereka dianggap dikelola New York.
Davis tidak setuju dengan Hoskins dan perselisihan Hashi ini. Dia percaya
bahwa kontribusi yang diberikan untuk investasi lokal berhasil di London
dan Tokyo yang minimal. Davis berpendapat bahwa mayoritas operasi di anak
perusahaan terdiri dari menjual dana investasi yang dikelola di kantor pusat atau
mengeksekusi operasi investasi beberapa, berikut strategi dan pedoman yang
dikembangkan oleh unit manajemen investasi di New York.
Meskipun
Freeman
sepakat
bahwa model transfer pricing
harus
mematuhi pajak peraturan, dia percaya bahwa model ia dan Davis
diusulkan adalah tepat. Seharusnya tidak memicu regulator ' kekhawatiran
karena sudah memungkinkan anak untuk rekor pendapatan untuk layanan yang
disediakan untuk institusi investor dan independen broker / dealer klien (yang
dianggapnya aktivitaspertambahan nilai utama yang dilakukan oleh anak
perusahaan). Selain itu, Eksekutif GI percaya bahwa model yang digunakan
untukmempersiapkan t laporan keuangan dia anak perusahaan adalah tidak
semua yang penting untuk regulator keuangan lain sejak GI diminta untuk
melaporkan konsolidasi (bukan anak perusahaan) laporan keuangan.
PERTEMUAN
Sebagai Mascola disiapkan untuk pertemuan dengan Spencer, ia
recogni zed ketegangan antara satgas anggota. Dia seksama keuntungan dan
kerugian dari model yang diusulkan oleh Hoskins dan oleh Davis dan
Freeman. dia bertanya-tanya bagaimana ia bisa mengarahkan pertemuan
menuju akhir pemilihan model transfer pricing yang akan baik menguntungkan
perusahaan dan diterima oleh semua, atau Setidaknya sebagian, anggota
satgas.
Halaman 1
Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

Hall] Disarikan oleh Mooyoung Anak Universitas Linkoping SMIO 2009
http://cyworld.com/zekison
Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen
- Kenneth A. Merchant [Prentice Hall]
Diringkas oleh Mooyoung Anak
Universitas Linkoping SMIO 2009
http://mba7.kr
Chap 1: MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN
1) Penyebab Manajemen
-Kurangnya Arah
Masalah -Motivational
Batasan -teman
2) Menghindari
-Activity Eliminasi: Menghilangkan apa yang tidak bekerja dengan benar
-Otomatisasi
-Sentralisasi
-Risiko Sharing
Bab 2 BAGIAN II
3) Pengendalian Hasil: Pencegahan Jenis Kontrol
Membantu Mgr untuk mengatasi strategi, org, karyawan berkinerja
- Langkah-langkah:
1. Tentukan dimensi Kinerja
Kinerja 2. Ukur
3. Pengaturan Sasaran
4. Memberikan Reward
Kebutuhan untuk kontrol Hasil Efektif:
- Pengetahuan tentang hasil yang diinginkan: Org harus tahu apa hasil yang
diinginkan
- Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan: Karyawan memiliki
pengaruh pada hasil (Controllable)
-Kemampuan Untuk mengukur hasil Dikendalikan secara efektif: Org dapat
mengukur hasil efektif (Measurable)
ukuran Hasil harus: Precise, Objective, tepat waktu, dimengerti
bagian 3
4) Aksi Kontrol: Untuk memastikan karyawan bertindak dalam kepentingan terbaik
org ini
Sebuah. Bentuk kontrol Action
- Kendala Perilaku - Formulir Negatif (Anda tidak dapat melakukan ini Anda
tidak dapat melakukan itu)
- Tindakan Ulasan Pra - Pemeriksaan ( ) dari rencana aksi (Apa

yang akan mereka lakukan?)
- Aksi Akuntabilitas - () Tahan karyawan untuk tindakan yang diperlukan
(Anda harus melakukan ini dan itu)
Membutuhkan: Tentukan tindakan diterima atau tidak dapat diterima
Berkomunikasi definisi untuk karyawan
Mengamati apa yang terjadi (reaksi)
Reward atau Menghukum
- Redundansi (): Mengatur sumber daya lebih manusia daripada apa yang
mereka butuhkan (Backup)
b. Kebutuhan untuk kontrol tindakan efektif:
- Pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan
- Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan diambil
5) Personil Control: Membangun kecenderungan alami karyawan untuk
mengontrol / memotivasi diri
Sebuah. Tujuan: Membuat orang memahami perusahaan apa yang dilakukan
Pastikan orang yang melakukan pekerjaan yang baik
Halaman 2

Terlibat pemantauan diri (kekuatan Tentu ini yang ingin melakukan pekerjaan yang
baik) (Aku ingin A untuk ujian!)
b. Metode utama: Seleksi dan Penempatan (Sewa orang yang tepat dan tempat di
posisi yang tepat)
Latihan
Desain pekerjaan dan Penyediaan sumber daya yang diperlukan (proses pekerjaan
menarik)
6) Pengendalian Budaya: Cara paling efektif untuk mengikat anggota dengan cara
emosional
Sebuah. Metode budaya membentuk: - Kode Etik (kode Budaya / gaya akting
kelompok)
Kredo, Visi, Pernyataan, Misi, Filosofi
- Reward Grup
Bonus, bagi hasil, Kepemilikan saham
- Transfer, Rotasi: Memutar karyawan sehingga kode budaya dapat menyebar
- Pengaturan Fisik: Desain, Penataan meja, kostum, kata)
- Tone di TOP: Pemimpin
Bab 4
7) Sesak: MCS ketat memberikan tingkat yang lebih tinggi dari kepastian bahwa
karyawan akan bertindak keinginan sebagai org
( kelonggaran)
Sebuah. Ketat Pengendalian Hasil
- Hasil yang diinginkan: Definisi HASIL harus spesifik, tepat berdasarkan benar
- Persyaratan:
- Kesesuaian: Mgr tidak mengerti tujuan (Apakah tujuan dari pelayanan
pemerintah Atau penghematan biaya??)
Pemantauan (Pengukuran) tidak mencerminkan tujuan (adalah Sukses dari jumlah
Museum pengunjung?)
- Kekhususan & Ketepatan waktu:
(TARGET: meningkatkan kepuasan (X) / Meningkatkan 1% (O))
- Komunikasi & Internalisasi: Target Kinerja harus dikomunikasikan &
diinternalisasi
kontrol hasil dapat mempengaruhi
- Kelengkapan: daerah Hasil mencakup semua bidang yang org keinginan
(Biaya difokuskan pembelian akan lupa tergelincir kualitas)
- Pengukuran Kinerja: Pengukuran Efektif
- Insentif: Reward harus dikaitkan dengan hasil yang diinginkan
b. Aksi kontrol ketat
- Perilaku Kendala: Kendala Fisik (Lock di pintu)
Kendala administrasi (Hak untuk memutuskan)
- Ulasan tindakan Pre: Harus sering, rinci, yang dilakukan oleh orang yang rajin
dan berpengetahuan
(Jangan membeli pensil tanpa persetujuan CEO)
- Aksi akuntabilitas:
Kebutuhan: - Definisi tindakan: Harus kongruen, spesifik, baik dikomunikasikan,
lengkap
- Aksi Pelacakan: pengawasan langsung konstan, pemeriksaan rinci
- Penguatan Action: Reward / Hukuman
c. Personil Control: orang mendapatkan kepuasan dari pekerjaan yang baik
d. Budaya Control: Powerfull & Stabil, Budaya melibatkan keyakinan dan
karyawan bersama perilaku pedoman
e. Beberapa Bentuk kontrol: Gunakan campuran
Bab SISTEM BIAYA 5 PENGENDALIAN
1) Out biaya saku: Langsung, Biaya yg mengingatkan / Mempengaruhi
keputusan
- Mudah untuk mengukur: bonus Cash, staf audit internal, plak pengakuan
- Sulit untuk mengukur: karyawan Waktu yang dihabiskan, usaha, ...
- Harus mempertimbangkan biaya penuh
- Berlebihan Out of Pocket Biaya penyebab MCS gagal
2) Pemindahan Behavioral: biaya tidak langsung, efek samping
- Perilaku perpindahan & hasil kontrol: Terjadi ketika MCS diproduksi, perilaku
didorong tidak
konsisten dengan tujuan org.
Ex) Aku diperintahkan untuk mendapatkan lebih banyak paten dan mereka
terdaftar banyak paten berguna tanpa penelitian yang bermanfaat (menguntungkan)
- Memahami Miskin hasil yang diinginkan: Terjadi ketika ada spesifikasi lengkap
pada kontrol Hasil
halaman 3

ex) Saya tidak menambahkan fasilitas keselamatan pada manajemen pabrik check
list dan manajer tidak membeli fasilitas keselamatan
- Lebih dari kuantifikasi: mereka menggunakan nomor untuk segala sesuatu
daripada hasil intangible.
- Perpindahan Perilaku & kontrol Action
- Sarana - berakhir inversi: Karyawan memperhatikan cara (metode) dan lupa akhir
(hasil)
- Kongruen Action definisi: Kinerja tidak berkontribusi tujuan org ini
- Pemindahan & Pengendalian Personil
- Orang salah atau kereta yang salah
- Pemindahan & kontrol Budaya
- Norm Budaya tidak sejalan dengan tujuan
- Ditujukan di lingkungan yang salah (tidak efektif dan mendorong perilaku yang
tidak diinginkan)
- Solusi untuk perpindahan masalah
- Diagnosa Masalah:
- Gap antara tugas karyawan dan motivasi dari MCS
ex) Dept store memperkenalkan Insentif dan karyawan mencoba untuk mencuri
pelanggan eachothers ' tidak ada perbedaan pada penjualan
Butuh berubah pada insentif lantai sistem atau restrukturisasi penjualan
- Kontrol hasil Tambahan dengan kontrol lain: MIX kontrol Action + kontrol hasil
3) gamesmanship (): Meningkatkan indikator kinerja tanpa menghasilkan
efek ekonomi yang positif
- Slack Penciptaan: karyawan menghabiskan perlu banyak biaya atau tidak
mencapai target anggaran dengan biaya yang sama.
- Anggaran slack: karyawan bernegosiasi Target anggaran yang sangat dicapai
yang lebih rendah dari menebak umum.
- Manipulasi Data ()
- Pemalsuan: Pelaporan data yang salah
- Manajemen Data: Action dirancang untuk mengubah hasil dilaporkan terlihat
lebih baik atau untuk meningkatkan nilai saham
ex) membuat penjualan lebih buruk di musim yang buruk untuk membuat
peningkatan yang lebih tinggi di musim yang baik
Metode Akuntansi: perubahan jumlah atau terdepresiasi data yang
memanipulasi seperti penjualan telah meningkat
Metode Operasi: biaya keterlambatan atau menjual banyak dalam waktu singkat
untuk meningkatkan keuntungan
Mendorong tekanan kinerja jangka pendek
dapat membuat MCS tidak efektif
Berbahaya strategi jangka panjang

4) Operasi tunda: Un-dihindari jenis kontrol tindakan Ulasan preaction (Behavioral
Kendala)
- Menunggu persetujuan membuat penundaan proses
ex) Password sebelum menggunakan komputer, tanda tangan persetujuan unggul
ini
- Aksi Cepat penting
5) Sikap negatif: (kondisi ekonomi, struktur Org, proses Admin dan sebagainya)
timbul karyawan (konflik, ketegangan pekerjaan,
frustrasi, perlawanan, dll)
Berbahaya karena menyebabkan (kurangnya effore, gameplaying, omset, dll)
Indikator kesejahteraan karyawan
- Sikap negatif yang dihasilkan oleh kontrol tindakan:
mengamati kontrol tindakan bertujuan (tujuan tidak berguna) menyebabkan reaksi
negatif dari karyawan
- Sikap negatif yang dihasilkan oleh kontrol hasil:
karyawan tidak setuju dengan sia-sia, Target bermoral
BAB 6 RANCANG MENGEVALUASI SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
1) Ada kesenjangan antara [Hasil Diinginkan Kemungkinan terjadi]
Sekarang apa yang harus kita lakukan? & Bagaimana ketat?
- Hasil yang diinginkan: Mengidentifikasi tindakan kunci yang harus dilakukan
- Aksi Kemungkinan, hasil: Selidiki masalah kontrol potensial (Kurangnya arah,
Motivational Masalah, ...)
2) Pilihan Control:
- Personal / Budaya Control: Mereka biasanya mencoba kontrol Budaya untuk
pertama.
Cuz: kurang berisiko, lebih murah, efektif (terutama untuk perusahaan kecil)
- Aksi Kontrol
Keuntungan: bentuk Paling langsung kontrol (efektif)
Kerugian: 1) Kelayakan () Batasan
2) Mencegah kreativitas dan inovasi Membuat karyawan pasif
3) Action akuntabilitas penyebab kecerobohan ( )
halaman 4

4) Penyebab Sikap Negatif
5) Ulasan Diperlukan preaction Mahal
- Kontrol Hasil
Keuntungan: 1) Kelayakan - efektif bahkan tanpa pengetahuan tentang tindakan
tertentu
2) Pengaruh kepada karyawan bahkan ketika itu otonomi peningkatan

kreativitas
3) On-the-Job Program: Karyawan memperbaiki kesalahan sendiri
4) Murah
Kerugian: 1) Indikator Kurang Sempurna: Kami tidak tahu apakah ini penipuan
tidak hanya hasil
2) get Karyawan Risiko: Kami tidak tahu risiko ketika tidak bekerja bahkan
karyawan engkau mencoba
3) Motivasi VS Koordinasi: tidak dapat memenuhi keduanya
4) Tidak semua karyawan seperti yang diberdayakan
3) Pengendalian Sesak:
* Kita harus mempertimbangkan 1) Apa manfaat? Manfaat potensial dari kontrol
ketat cenderung lebih tinggi ketika kinerja buruk
2) Apa biaya? Beberapa kontrol yang mahal untuk menerapkan ex) Ulasan
preaction
3) Setiap efek samping yang berbahaya? Pertimbangkan masalah Kelayakan /
jika ada efek samping, kontrol tindakan / hasil tidak dapat efektif
ex) kontrol tindakan ketat penyebab [perpindahan perilaku] & [Melumpuhkan
kreativitas]
kebutuhan ketat hasil kontrol [pilih tindakan hasil yang tepat] & [menetapkan
memadai menantang target]
tapi keduanya sulit dalam cepatnya perubahan lingkungan
* Simultaneous Ketat-longgar kontrol: Perusahaan menganggap MCS sebagai
ketat karena mereka [memungkinkan, mendorong, otonomi
kewirausahaan, inovasi] tapi sama MCS bisa disebut ketat dalam bahwa
mereka [berbagi satu set nilai-nilai yang kaku]
4) Adaptasi Perubahan: Kebanyakan org menekankan satu bentuk MCS pada titik
tapi mereka sering berubah
5) Menjaga Perilaku fokus: bagian yang paling sulit dalam MCS adalah "reaksi
karyawan"
6) Mempertahankan kontrol yang baik:
* MCS gagal cuz: 1) pemahaman Imperfect dari pengaturan / efek MCS
2) kecenderungan Mgr ini () untuk menundukkan ()
pelaksanaan MCS yang baik untuk orang lain
BAGIAN III: KONTROL KEUANGAN Pusat:
* Elemen tiga inti: 1) Pusat Tanggung Jawab Keuangan (Chap7) Inti
2) Perencanaan & Penganggaran (chap 8)
3) Insentif Kontrak (chap 9)
* Keuntungan: 1) Tujuan Keuangan adalah yang terpenting dalam organisasi
nirlaba. Itu alami
2) komparatif efek Kemungkinan konflik
3) Mudah untuk mengamati dan mengukur
4) Mudah dan murah diadaptasi untuk penggunaan pengendalian internal
BAB 7 PUSAT TANGGUNG JAWAB KEUANGAN
1) Jenis pusat tanggung jawab keuangan

1) Pusat Investasi: ROI Akuntansi
ROI: Return On Investment
ROE: Return On Equity
ROCE: Return On Capital Employed
RONA: Return On Asset Bersih
ROTC: Return On Jumlah Modal
RAROC: Risiko Disesuaikan Return On Capital
2) Pusat Laba: Akuntansi Laba
Jenis: - Self-fokus: Biaya standar biaya Produk yang dijual Akun Gross Margin
- Biaya berfokus: Berdasarkan fungsi sederhana dari biaya
3) pusat Pendapatan: Akuntansi Membangkitkan Pendapatan (output, Profit)
4) Pusat Biaya: Biaya Akuntansi
CEO (IC)
kelompok VP
(IC)
div Mgr
(PC)
pemasaran Mgr
(RC)
Mgr lainnya
(CC)
div Mgr
(PC)
kelompok VP
(IC)
div Mgr
(PC)
halaman 5

- Standard pusat biaya: Perhitungan Simple [Masukan Keluaran]
Mudah untuk mengukur
ex) Departemen Manufaktur (pabrik)
- Pusat biaya Discretionary: Sulit untuk mengetahui [Input Output] Hubungan
Sulit untuk nilai
Personil, Pembelian, Akuntansi, Fasilitas
2) Transfer-Harga: produk Pasokan atau layanan ke departemen lain di perusahaan
Langsung mempengaruhi pendapatan dan biaya Profit
- Tujuan: 1) Untuk memberikan sinyal ekonomi yang tepat Mgr akan membuat
keputusan yang baik
2) Berguna untuk mengevaluasi kinerja mempengaruhi keuntungan
3) Sengaja bergerak Laba antar perusahaan Memotivasi, perhitungan Pajak, dll
- Jenis harga pengalihan

1) Market berbasis Transfer Harga: Pasar eksternal Kompetitif ada
Mudah (mudah untuk menghitung)
harga pengalihan = bahan + HR biaya + keuntungan
2) biaya marjinal Transfer Harga:
Total kontribusi yang dihasilkan oleh produk akhir secara keseluruhan
Harga jual akhir - biaya marjinal = Total kontribusi
harga pengalihan = materi hanya
3) Full-biaya perpindahan Harga: harga pengalihan = bahan + HR biaya
Jangan memberikan insentif / tidak ada margin keuntungan
Keuntungan: 1) itu memberikan jangka panjang ukuran kelayakan / ekonomi
berkelanjutan
2) Mudah untuk menerapkan / mudah untuk menghitung
3) Tidak mendistorsi tujuan evaluasi
4) Full-biaya + Markup Transfer Harga: harga pengalihan = bahan + HR biaya +
keuntungan kecil
5) Negosiasi Transfer Harga: efektif bila Kedua pusat Laba memiliki daya tawar
(penjual eksternal dan pembeli)
Kerugian: 1) transaksi Negosiasi mahal
2) Konflik Negosiasi Accenture
3) Harga tergantung pada keterampilan Negosiasi, tidak optimal ekonomi
BAB 8 PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
1) Tujuan: 1) Perencanaan:
reaktif
proaktif
2) Koordinasi: P & B pasukan berbagi informasi
semua orang yang terlibat / mempertimbangkan semua perspektif
3) Memfasilitasi pengawasan manajemen TOP: Preaction Ulasan memeriksa,
Diskusikan
Awal
masalah potensial
PERINGATAN
4) Motivasi: Rencana Sasaran Evaluasi Kinerja Motivasi
2) Perencanaan Siklus (Langkah):
1) Perencanaan Strategis: Proses yang relatif luas dari pemikiran
Perusahaan dan Divisi manager
Sertakan Analisis Past / Prakiraan Masa Depan
halaman 6

- Langkah-langkah: 1) Visi, Misi, Tujuan - Filsafat
2) SWOT
- Mengetahui posisi saat ini

3) Strategi Diversifikasi - Dimana seharusnya berada di / jika tidak harus dalam
4) Strategi untuk SBU
- Jalur Rencana Aksi untuk setiap Strategic Business Unit
5) Rencana Strategis
- Kualitatif / Kuantitatif / Aksi yang akan diambil / Likely Hasil
6) Monitor & Perbarui
2) Penganggaran Modal: Rencana Aksi Tertentu selama beberapa tahun ke depan
(1 ~ 5 tahun)
Rencana rinci lebih dari Renstra
Termasuk Strategi Perusahaan untuk Setiap Unit Bisnis
Berbagai tingkatan untuk menutupi rinci dan kompleks
Mgr ulasan program berkelanjutan
Dimulai dengan diskusi antara entitas Mgrs
Keuangan, waktu, SDM, dll ...
3) Anggaran Operasional: Anggaran Tahunan (1 tahun sampai tahun fiskal
berikutnya)
3) Pengaturan Target Kinerja
Sebuah. Tujuan: untuk memotivasi
b. Jenis: 1) Model berbasis: Memberikan prediksi kinerja
Sejarah: Meningkatkan penjualan 10% dari tahun lalu!
Negosiasi: Informasi asimetri () antara atasan / bawahan
Superior: Secara keseluruhan preferensi org, Sumber Daya kendala
Bawahan: Link, Peluang, kendala Operasi
2) Tetap: Target tetap selama tahun fiskal
Fleksibel: Perubahan Sasaran sesuai dengan kondisi (Harga minyak, Mata, ...)
atau target yang sebanding seperti sebagai pesaing, rekan, ...
3) internal: Hampir semua Mgrs menetapkan target fokus internal
Mgr pertimbangkan target periode dengan periode
Eksternal: mempertimbangkan, pesaing patokan
c. Isu: 1) Bagaimana menantang harus sasaran kinerja keuangan menjadi?
-Untuk Perencanaan tujuan: Best menebak (khusus / tepat)
-Untuk Tujuan motivasi: Sedikit lebih tinggi
* Target dicapai Tinggi
Keuntungan: - Motivasi, Perencanaan, Pengendalian
- Peningkatan komitmen manajer (mgrs bekerja dengan baik)
- Perlindungan terhadap Proyeksi optimis
- Prestasi Manajer Tinggi (hasil )
- Mengurangi biaya intervensi (tidak perlu mengurus - mgrs efektif)
- Mengurangi gameplaying
(mereka tidak menipu)
2) Berapa banyak memengaruhi memiliki bawahan?
Top-down? Bottom-up?
* Keuntungan ketika karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan:
- Komitmen untuk mencapai target (Active berpartisipasi, Memahami target)
- Berbagi informasi
(karyawan tahu operasi yang lebih baik)
- Kognitif
(memperjelas harapan,
mendorong karyawan untuk berpikir tentang bagaimana untuk mencapai target)
* Situasi di mana Top-down yang lebih baik?
1) tingkat Top mgr memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi & perspektif
operasional
2) tingkat Top mgr memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja
3) Perlu efektif (mgr tingkat rendah tidak baik pada penganggaran)
4) tingkat rendah mgr berpikir disfungsional oleh prestasi sejarah
5) tingkat rendah mgr adalah cenderung bias ke dalam anggaran ()
4) Variasi dalam Praktek:
- Cara mengatur sistem anggaran berbeda dengan perusahaan
- Perencanaan Horizon
- Periode Rencana (1 yr ~ 5 thn)
- Isi Perencanaan
- Apa jenis Konten, Informasi?
- Panjang dan Waktu Proses Perencanaan - panjang pada setiap siklus
halaman 7

- Perencanaan Perbarui
- Setelah update?
- Bimbingan Perencanaan
- Berapa banyak mgr mendapatkan informasi / dipandu format standar
5) Kritik Perencanaan dan Penganggaran Proses
- Rife () dengan Politik, gameplaying
- Pemikiran Hanya tambahan
- Memusatkan Daya / Melumpuhkan inisiatif ()
- Fokus pada pengurangan biaya / Tidak penciptaan
- Perencana terpisah / pelaksana
- Terlalu banyak biaya untuk terlalu sedikit manfaat
BAB SISTEM KOMPENSASI 9 INSENTIF
Sebuah. Tujuan / Manfaat: 1) informasi: Karyawan tahu pentingnya biaya, kualitas,
layanan pelanggan
2) Motivasi
3)-Personal terkait: Kinerja bergantung
4) Non-control: 1) Penurunan pengeluaran kas ketika kinerja buruk
2) Smoothing produktif
3) Mempengaruhi pajak pembayaran
b. Insentif Sistem Moneter
- Kenaikan gaji
- Insentif jangka pendek - kenaikan gaji datar!

- Untuk membedakan pembayaran
- Itu memberikan pembayaran tunai berdasarkan kinerja diukur selama kurang dari
1 tahun
= Insentif tahunan = bonus
- Insentif tern Panjang - Berdasarkan kinerja diukur selama periode lebih dari 1
tahun
- Nilai jangka panjang ukuran memaksimalkan perusahaan
- Earning per share (EPS)
- Return on Equity (ROE) Biasanya mereka menggunakan ini
Perubahan nilai dari saham perusahaan
- Program opsi saham:
Memberikan karyawan hak untuk membeli satu set saham pada harga yang
ditetapkan selama periode tertentu
1) Rencana Stock Dibatasi
Karyawan tidak perlu uang untuk membeli saham, tetapi jual dibatasi sampai
periode tertentu
2) Rencana Kinerja Saham
- Performance Award: Tergantung pada pencapaian tujuan saham atau nonstock
- Opsi Kinerja: Tergantung pada perbaikan dalam gawang saham atau nonstock
- Opsi Premium: harga pelaksanaan> harga saham
- Indexed Pilihan: harga pelaksanaan = Performance Group
- Opsi Kinerja-hak karyawan: Option terkait dengan target kinerja
3) Rencana apresiasi Stock
Karyawan tidak perlu uang untuk mendapatkan saham dan dapat berolahraga
kapan saja selama jangka
c. Desain Sistem Insentif
- Insentif Formula
- Imbalan ditentukan dirumuskan secara
- Tapi kadang-kadang mereka juga menggunakan subjektivitas
Semua atau bagian dari bonus dapat didasarkan pada penilaian subjektif
ukuran kuantitatif dapat ditentukan secara subjektif
Mengapa? - Memiliki fleksibilitas
- Untuk menghentikan karyawan fokus sasaran mustahil
Kerugian?- Evaluator dievaluasi Risiko dapat berbeda dari apa yang diharapkan
karyawan
- Jika karyawan tidak percaya evaluator, hal itu menyebabkan demotivasi
Kebutuhan? - Evaluasi yang lebih baik, kepercayaan
- Cakupan fungsi insentif
- Cutoff rendah - tidak membayar untuk kinerja biasa-biasa saja atau lebih buruk
- Cutoff tinggi - tidak ada reward ekstra untuk kinerja tambahan
- Mengapa? - 1) menghindari terduga keberuntungan
2) menghindari mgrs terlalu termotivasi untuk meningkatkan kinerja jangka
pendek
halaman 8

3) keinginan untuk tidak membayar tingkat rendah mgr lebih dari mgr tingkat
tinggi
4) menjaga sistem total kompensasi yang konsisten dari waktu ke waktu
5) takut desain rencana kesalahan
- Ukuran upah insentif - berdasarkan kinerja
- Kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif
1) Reward harus Terhormat
2)
Cukup besar
3)
dimengerti
4)
Tepat waktu
5)
reversible
6)
biaya efektif
7) Efektif reward harus tahan lama
namun kadang-kadang mereka tidak reversibel, biaya yang efektif, tepat
waktu, ...
- Reward Grup
Keuntungan: Personil / kontrol budaya dilaksanakan
Kerugian: Tidak cukup efektif
ISU PENGUKURAN BAGIAN IV KINERJA
BAB 10 TINDAKAN KINERJA KEUANGAN DAN EFEK MEREKA
Tujuan dari organisasi nirlaba: untuk memaksimalkan nilai perusahaan
- Apa yang Anda mengukur adalah apa yang Anda dapatkan
1) tindakan Market Kinerja: Pengukuran berdasarkan nilai pasar atau kembali ke
pemegang saham
- Pemegang saham dibayar ketika manajer menciptakan nilai ekuitas
- Nilai pasar pengukuran Keuntungan: tepat waktu, akurat, tepat, objektif,
dimengerti, biaya yang efektif.
- Pengukuran Marker memiliki keterbatasan:
1) Kelayakan kendala: tersedia untuk hanya publik yang diperdagangkan
perusahaan / tidak untuk perusahaan swasta atau perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya
2) Pengendalian: jauh dari terkendali kecuali beberapa manajer puncak yang
membuat keputusan besar
3) tidak selalu mencerminkan kinerja menyadari: itu adalah berisiko untuk
insentif berbasis harapan masa depan
4) Potensi kegagalan Kesesuaian: pasar tidak baik informasi tentang rencana

perusahaan, prospek
2) langkah-langkah Akuntansi Kinerja: Pengukuran didasarkan pada akuntansi /
keuangan
- Jenis: 1) ukuran Residual (laba akuntansi ukuran) - laba bersih, laba operasional,
laba sebelum bunga
2) Rasio ukuran (akuntansi ukuran pulang) - ROI, ROE, RONA, RAROC
- Keuntungan: Cepat, Tepat, obyektif, terkendali, dimengerti, murah
- Namun ukuran akuntansi dari kinerja yang jauh dari indikator sempurna
- Batasan: 1) Transaksi berorientasi - tidak menghitung nilai potensial
2) Abaikan risiko dan perubahan risiko
3) Sangat tergantung pada pilihan metode pengukuran
4) Konservatif bias - pengakuan lambat dari keuntungan & pengakuan cepat
kehilangan tidak cocok
5) Abaikan beberapa nilai atau nilai perubahan akuntan tidak dapat mengukur
secara akurat dan obyektif
6) Abaikan biaya investasi - mgr membuat buruk investasi biaya tak terlihat?
7) Abaikan biaya modal ekuitas - biaya modal ekuitas lebih mahal daripada modal
yang dipinjam
8) Fokus pada masa lalu
- Miopia:
- Investasi Miopia: Mgr menunda investasi yang menjanjikan hasil pada periode
pengukuran masa depan
- Operasi Miopia: Mgr meningkatkan laba periode berjalan, menghancurkan
goodwill dibangun pada umumnya
3) langkah-langkah ROI Kinerja
- Manajer Divisi bertanggung jawab untuk Return On Investment
- Desentralisasi: otoritas didorong ke manajer tingkat yang lebih rendah
- Divisionalisasi: Mgr menjadi keputusan ahli datang kami cepat
halaman 9

- Keuntungan: 1) menyediakan single, ukuran yang komprehensif (pendapatan,
biaya, investasi)
2) memberikan denominator umum dapat digunakan untuk membandingkan pada
bisnis berbeda
3) Semua manajer memahami, cuz itu telah digunakan untuk waktu yang begitu
lama
- Masalah: 1) Berdasarkan laba akuntansi limit yang sama sebagai ukuran laba
(miopia, ...)
2) suboptimisasi mgr memilih keputusan untuk meningkatkan ROI bahkan
engkau mereka tahu itu tidak terbaik
ROI menyebabkan suboptimisasi, ROE mengukur menyebabkan pembiayaan

utang
3) nilai kinerja Menyesatkan sinyal aset pada neraca tidak mewakili nilai riil
ROI meningkat sendiri oleh nilai aset menurun
Leasing aset tidak dihitung ROI meningkat
4) langkah-langkah Sisa pendapatan sebagai solusi untuk masalah pengukuran ROI
- ROI = Pendapatan - diinvestasikan aset
- RI = pendapatan - diinvestasikan aset - aset saya - pajak
Profit Aktual
Memecahkan masalah suboptimisasi:
- EVA (Economic Value Added) = setelah laba operasional pajak - (modal X
tertimbang biaya modal rata-rata)
Memiliki semua keuntungan dari metode residual jenis penghasilan
Batasan: masalah akurasi, tidak bisa memecahkan masalah pengendalian,
membuat masalah dimengerti
BAB 11 KOMBINASI TINDAKAN DAN UPAYA HUKUM LAIN ATAS miopia
MASALAH
- Nilai saham tergantung pada nilai jangka panjang / tidak keuntungan jangka
pendek
* 6 remedies untuk masalah Myopia
1) driver Nilai kinerja - fokus pada nilai pasar yang berorientasi masa depan,
seperti pangsa pasar, R & D, produk baru
pengembangan, kualitas produk, kepuasan pelanggan
- Seimbang Score Card (Kaplan)
- Perspektif Keuangan: Bagaimana kita melihat ke pemegang saham? Pendapatan
operasional dan ROE
- Perspektif Pelanggan: Bagaimana kita melihat ke pelanggan?Pada waktu
pengiriman dan% dari penjualan dari produk baru
- Perspektif internal: Apa yang harus kita unggul di? Waktu siklus, hasil, efisiensi
- Inovasi dan pembelajaran perspektif: Bisakah kita terus meningkatkan dan
menciptakan nilai?
Mengembangkan generasi berikutnya, memperkenalkan produk baru, persaingan
2) Nilai Pemegang Saham langsung - memperkirakan arus kas masa depan dan
diskon dengan nilai sekarang
Negatif - bagaimana Anda tahu masa depan Anda? Siapa yang harus meramalkan?
Apakah itu akurat?
3) Gunakan ulasan preaction - menggunakan kontrol hasil, Bedakan biaya
operasional / biaya pembangunan
4) Peningkatan akuntansi mengukur - perubahan peraturan untuk memiliki lebih
kongruen dengan pendapatan ekonomi
- Laba akuntansi membagi dan pendapatan ekonomi (pemegang saham pulang)
5) Perluas cakrawala pengukuran (rencana insentif jangka panjang) - ukuran 1
tahun ukuran 3year
6) Mengurangi tekanan untuk keuntungan jangka pendek - memberitahu mgr
tidak perlu khawatir keuntungan jangka pendek tentang
- Keuntungan tidak langsung terkait dengan pahala

BAB 12 MENGGUNAKAN KONTROL HASIL KEUANGAN DALAM
KEHADIRAN faktor tak terkendali
1) Prinsip Pengendalian:
- Risk aversion: Karyawan risk averse
ketika mgr menyarankan 10.000 gaji $ tetap atau 0-20,000 gaji tidak tetap, 90%
memilih 10.000 tetap.
- Tapi perusahaan membutuhkan resiko untuk mencapai target
perusahaan harus memberikan kompensasi yang lebih tinggi
bahkan setelah mereka memilih risiko, mgr mencoba untuk meminimalkan
risiko kesempatan longgar
halaman 10

karyawan yang hasilnya telah terdistorsi oleh pengaruh terkendali rentan untuk
mengembangkan alasan
2) Jenis Faktor tak terkendali
1) Ekonomi dan faktor kompetitif - laba dipengaruhi oleh banyak hal seperti
sebagai permintaan konsumen, harga, biaya
2) Kisah alam - badai, gempa bumi, banjir, ...
3) saling ketergantungan - berbagi satu sama lain
Sebuah.saling ketergantungan pooled - entitas perusahaan menggunakan sumber
daya umum
b. saling ketergantungan berurutan - output input entitas lainnya
c. saling ketergantungan timbal balik - saling ketergantungan berurutan dua arah
3) Mengontrol untuk efek distorsi dari tak terkendali
1) Mengontrol sebelum pengukuran
- Asuransi
- Struktur Tanggung Jawab: Mgr memperhatikan
Apakah karyawan tidak bonggol jawab untuk terlalu banyak hal di mana mereka
memiliki sedikit pengaruh
2) Mengontrol setelah pengukuran
- Analisis Variance
- Untuk menjelaskan mengapa biaya produksi yang sebenarnya berbeda dari
standar
- Dua tujuan: a. untuk memisahkan beberapa faktor tak terkendali dari faktor
terkendali
b. untuk mengisolasi faktor kinerja terkendali tertentu dari orang lain
- Standar kinerja Fleksibel
- Bervariasi setiap nomor faktor tak terkendali (penjualan, produksi, nilai tukar, ...)
- Ketika mgr tidak yakin tentang ramalan, mereka terlibat dalam kontingensi,
skenario, apa-jika.
membuat berbagai rencana tergantung pada situasi tak terkendali
- Batasan: beberapa sulit untuk membuat sebagai skenario yang masuk akal
harus lebih sering diperbarui
biaya terlalu banyak
- Evaluasi kinerja relatif (RPE)
- Evaluasi tidak dalam hal tingkat absolut
- Harus relatif dievaluasi dengan terdekat di luar pesaing
- Evaluasi kinerja subyektif
- Evaluasi yang baik atau buruk dengan penjelasan, tidak angka saja
- Keuntungan: dapat mengoreksi cacat dalam langkah-langkah hasil
-Disadvantage: A. Mungkin bias
b.sering memberikan memadai atau tidak ada umpan balik tentang bagaimana
dievaluasi
c. meskipun evaluasi itu adil, karyawan tidak percaya
d. dapat menciptakan budaya alasan
e. mahal dalam waktu manajemen
BAGIAN V GOVERNANVE PERUSAHAAN
BAB 13 CORPORATE GOVERNANCE DAN DEWAN DIREKSI
- MCS fokus perspektif manajemen puncak
- Kontrol perilaku CG dari atas manajemen menyebar ke seluruh karyawan
1) Sarbanes-Oxley ACT 2002
- Untuk meningkatkan [transparansi, ketepatan waktu, kualitas pelaporan
keuangan]
- Terutama untuk mencegah penipuan keuangan di perusahaan
2) Direksi
- Kewajiban fidusia Dasar: a. Tugas perawatan - membuat keputusan / delegasi
secara informal
b. Tugas loyalitas - muka perusahaan atas kepentingan pribadi
halaman 11

Dept keuangan
CFO
Bendahara
berurusan dengan menaikkan dan
mengelola modal
pengawas
berurusan dengan catatan keuangan
pembukuan, pelaporan, kontrol
c.Tugas dari itikad baik - menjadi beriman dan bertaqwa kepada kepentingan org
dan pemegang saham
d.Tugas untuk tidak "membuang" - menghindari kerusakan yang disengaja dari
nilai pemegang saham
- Tanggung Jawab: a. melindungi kepentingan investor
b. menjaga stakeholder perusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan, ...)

- Dewan harus memiliki saham cukup bahwa jika itu hilang, itu akan terluka
- Direktur kepemilikan penipuan laporan kemudian keuangan
- Kebutuhan untuk direksi: a. membeli saham
b. berbakat
c.mencurahkan waktu: tidak "terlalu sibuk sehingga tidak punya waktu untuk
melayani"
d. kemerdekaan: jangan dimainkan oleh CEO
- Dewan efektif direksi penting
- Panduan utama untuk mengikuti: a. mematuhi hukum dan peraturan yang relevan
b. yakini "praktek terbaik"
3) komite Audit
- Memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan perusahaan
', kontrol internal, audit independen
- Komite Audit Non-karyawan: auditor eksternal
- Harus menetapkan prosedur untuk penerimaan, retensi, keluhan mengenai
akuntansi
4) Komite Kompensasi
- Deal dengan isu-isu yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat yang
diberikan kepada karyawan, manajemen puncak
- Beberapa bursa saham memerlukan perusahaan tercatat untuk memiliki komite
kompensasi
BAB 14 Controller DAN AUDITOR
- Kedua controller dan auditor menciptakan ketegangan, konflik
- Layanan Manajemen - bantuan manajer lini untuk membuat keputusan yang tepat
- Pengawasan - memastikan bahwa tindakan dari setiap orang di org adalah legal,
etis, demi kepentingan terbaik
1) Pengontrol
- Anggota Biasanya Key
- Memainkan peran kunci dalam desain dan operasi MCS
- Harus tetap independen dari manajer entitas mereka
- Tanggung jawab fidusia untuk memastikan informasi dari
unit operasi, sistem pengendalian intern yang memadai
- Batasan: Dapatkah mereka bekerja baik? (anjing / polisi)
(Bagian dari tim / proses independen)
- Bagaimana bisa kontroler bekerja baik secara efektif?
Sebuah. komite audit dan auditor internal yang mengawasi fungsi pengontrol
b.meningkatkan karyawan internal untuk melaporkan salah saji ke superior
(penuduh internal) mereka
c.Merancang sistem insentif yang tidak menciptakan godaan (Incentive tidak
terkait dengan hasil)
d. mengoperasikan pelaporan solid-line (laporan ke controller dan line-manager)
2) Auditor
- Tahapan Proses: a. Tahap perencanaan - Mengembangkan pemahaman kelompok
b. Proses Audit - memperoleh, mengevaluasi bukti secara obyektif
c. Penghakiman - berdasarkan bukti, apakah kriteria telah dipenuhi

d. Berkomunikasi - Menyimpulkan hasil untuk pengguna yang tertarik
- Auditor Eksternal: - dipekerjakan oleh perusahaan layanan profesional
- Independen dari manajemen
- Berpengalaman dan berlisensi oleh asosiasi profesional
- Internal Auditor - mata dan telinga dari manajemen
- Jenis Umum a. Audit keuangan
b. audit kepatuhan: prosedur, aturan, hukum, kebijakan
c. audit kinerja: kinerja yang baik? kualitas, efisiensi
halaman 12

- Nilai audit: a. menambahkan kredibilitas
b. memberikan antisipasi
- Faktor membuat audit yang berharga: a. konsekuensi potensi yang lebih besar
b. mekanisme kontrol lainnya yang tidak layak
tetapi jika penilaian tidak dapat diandalkan, nilai audit rendah
- Kerugian: a. secara periodik - tidak bisa melakukan apa-apa untuk acara di antara
periode
b.Tekanan pekerjaan atau pembelaan diri dapat mempengaruhi otonomi audit dan
menyebabkan audit yang negatif
c. audit yang mahal
BAB 15 MANAJEMEN CONTROL-TERKAIT ISU ETIKA DAN ANALISIS
- Etika: perilaku moral dapat diterima
- Mengapa etika sulit? Sebuah.orang rasional bertindak untuk memaksimalkan
kepentingan diri mereka sendiri
b.Tujuan utama dari nirlaba org adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham
c. perilaku etis = nilai memaksimalkan nilai
1) pentingnya analisis etika yang baik
- Perilaku yang tidak etis mahal - masyarakat harus membuat aturan tambahan,
standar
- Etika yang baik adalah lem yang memegang organisasi dan masyarakat
- Manajer senior harus menjadi contoh moral yang
- Untuk mengontrol perilaku tidak etis, manajer harus dikembangkan dengan baik
keterampilan penalaran etis
- Tanpa dasar yang kuat disusun etika? Mereka akan membuat kesalahan
Sebuah. mereka gagal untuk mengenali masalah etika ketika mereka muncul
- Beberapa orang yang tidak terlatih berpikir hukum = etika
b. beberapa orang yang tidak terlatih mencoba membuat aturan sederhana
- Selalu mengatakan kebenaran, tidak membahayakan nyaris bekerja
2) Model Etis
- Utilitarianisme () (Konsekuensialisme)
- Kebenaran dari tindakan dinilai semata-mata atas dasar konsekuensinya

- Diterima untuk waktu yang lama
- Batasan: - Mengukur "baik" adalah sulit (sulit untuk mengukur)
- Mudah untuk mengorbankan kesejahteraan beberapa individu untuk baik dari
sejumlah besar orang
- Hak dan kewajiban
- Setiap individu memiliki hak moral tertentu dalam kebajikan manusia mereka
- Hak harus diberikan atau setidaknya tidak mengganggu
- Batasan: - sulit untuk mendapatkan kesepakatan mengenai apa yang harus
memiliki hak
- Hak dapat berkembang biak () mereka dapat bertentangan
- Hak perokok untuk merokok? Atau orang lain hak untuk bebas dari asap?
- Keadilan / keadilan
- Orang-orang harus diperlakukan sama
- Sebagian besar masyarakat menyimpulkan proses itu, belum tentu hasilnya, harus
adil
- Batasan: - orang yang berbeda. Perbedaan harus dipertimbangkan
- Mudah untuk mengabaikan efek pada kesejahteraan sosial agregat dan individu
tertentu
(Kesejahteraan untuk satu kelompok dapat membahayakan kelompok lain)
- Kebajikan ())
- Niat untuk melakukan apa yang etis yang tepat tanpa memperhatikan kepentingan
- Integritas, loyalitas, keberanian
- Loyalitas: kesetiaan
- Keberanian: kekuatan untuk berdiri teguh dalam menghadapi kesulitan atau
tekanan
- Batasan: - Daftar kebajikan Potensi panjang (kemurahan hati, kasih karunia,
kesopanan, komitmen, berhemat, ...)
tidak jelas yang set kebajikan harus diterapkan dalam setiap pengaturan yang
diberikan
- Kebajikan benar-benar dapat menghambat perilaku etis
3) Menganalisis masalah etika
- Pengambilan keputusan model dimana etika dari suatu tindakan dipertanyakan
Sebuah. Mengklarifikasi fakta - apa yang dikenal? Berdasarkan 5W1H
b.mendefinisikan masalah etika - apa pemangku kepentingan yang
dirugikan? Apakah ada konflik?
c. menentukan alternatif - daftar kegiatan pilihan termasuk kompromi
halaman 13

d. membandingkan nilai dan alternatif - memeriksa jika ada keputusan yang
menarik jelas
e. menilai konsekuensi - pendek / jangka panjang positif / negatif untuk alternatif

utama
f.membuat keputusan - konsekuensi keseimbangan terhadap prinsip-prinsip etika
utama atau nilai-nilai, memilih yang terbaik
4) Mengapa orang berperilaku tidak etis?
Sebuah. beberapa pada dasarnya tidak jujur - keserakahan dari akar
b. pelepasan moral yang - mereka mengabaikan dan hati nurani mereka tidak
berhenti
c.mengembangkan rasionalisasi - "ini adalah untuk kita semua" "semua orang
melakukannya" "bos mengatakan kepada saya untuk melakukannya"
d.kurangnya keberanian moral - tahu itu salah ada kekuatan untuk melakukan yang
benar di sekitar
masalah etika 5) Manajemen Umum kontrol terkait
Sebuah. menciptakan anggaran slack: membuat lebih mudah sasaran dicapai
- Etika? No: - karyawan akan mendapatkan keuntungan pribadi
- Sering mahal untuk beberapa stakeholder
Ya: - slack tidak distorsi
- Mereka melindungi diri dari potensi masa depan downside
b. mengelola penghasilan: Data masalah manipulasi
- Cuz tidak etis: - tindakan yang tidak jelas bagi pengguna eksternal internal
laporan keuangan
- Manajer dan akuntan memiliki kewajiban untuk mengungkapkan informasi yang
cukup disajikan
- Orang akan menganggap bahwa mereka tidak jujur, adil, jujur
- Reward yang diperoleh dari pengelolaan penghasilan tidak adil
c. menanggapi indikator kontrol cacat: target dan resep tidak didefinisikan dengan
baik
- Apa yang harus karyawan lakukan jika mereka tahu menghasilkan ukuran yang
cacat?
d. menggunakan "terlalu baik" Indikator: pemantauan karyawan telepon, rekaman
kamera di kantor
6) Penyebaran etika yang baik dalam sebuah organisasi
- Etika sekali baik didirikan, berkomunikasi dengan karyawan, dan
manajer harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan
mengikuti aturan
BAGIAN VI PENTING SITUASIONAL PENGARUH ON MCS
BAB 16 LINGKUNGAN ketidakpastian, ORG STRATEGI, MULTINATINOAL
- Tidak ada MCS terbaik universal
- Warnet efeknya pada MCS sulit cuz: a. banyak faktor yang terkait
b. banyak faktor berinteraksi
1) Ketidakpastian Lingkungan
- Ketidakpastian membuat keputusan yang sulit
cuz: a. kontrol hasil tidak efektif bila karyawan tidak mengerti bagaimana untuk
menghasilkan hasil yang diinginkan.
b. kontrol hasil yang tidak efektif sampai benar menantang target kinerja yang
ditetapkan
c.Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan kontrol hasil menyebabkan
karyawan untuk menanggung risiko bisnis
d.ketidakpastian yang tinggi membawa dampak yang luas pada struktur organisasi,
pengambilan keputusan, rencana komunikasi
mereka cenderung untuk mendesentralisasikan operasi mereka keputusan
cepat, keputusan khusus
- Ketidakpastian terpengaruh organisasi untuk menjadi:
- Pemantauan kurang top-down
- Kerja sama tim lebih
- Lebih banyak koordinasi
- Prosedur operasi standar kurang
- Imbalan kurang berdasarkan kinerja individu
halaman 14

2) Strategi Organisasi
- Jenis Strategi: a. Strategi Perusahaan (diversifikasi)
b. Strategi Bisnis (kompetitif)
1) Strategi Perusahaan
- Menentukan bagaimana sumber daya harus dialokasikan di antara bisnis
- Tidak menyimpang jauh dari kegiatan bisnis inti mereka
- Mempertimbangkan masalah transfer pricing
2) Strategi Bisnis
Sebuah. kepemimpinan biaya - standar, produk terdiferensiasi, pengurangan biaya
b. diferensiasi - produk yang pelanggan mempersepsikan sebagai unik dibedakan
dari pesaing '
- Fokus pada inovasi, fungsi, kualitas, citra merek, kustomisasi, layanan pelanggan
3) multinationality: organisasi multinasional
- MNO sulit daripada org domestik. mereka menghadapi masalah multidimensional
(Budaya, geografis, ...)
- Jika MCS adaptasi dilakukan tidak benar, organisasi mungkin menderita
cuz itu mendorong perilaku karyawan yang bertentangan dengan menargetkan
- Kebudayaan Nasional: persamaan perilaku dan perbedaan di negara-negara
- Lembaga lokal
- Perbedaan dalam lingkungan bisnis lokal
- Risiko dan ketidakpastian
- inflasi
- Ketersediaan personil, kualitas, dan mobilitas
- Penjabaran mata uang asing
BAB 17 MANAJEMEN PENGENDALIAN organisasi nirlaba
1) Perbedaan antara nirlaba dan organisasi nirlaba
- MISI dan TUJUAN yang berbeda

- NPO mengoperasikan toko-toko kecil untuk membuat pendapatan
- Tapi uang hanya kendala
2) Sasaran ambiguitas dan konflik
- Kejelasan Goal: tidak ada di banyak NPO: banyak pemangku kepentingan
memiliki pemikiran yang berbeda
- Konflik: NPO diarahkan dari sumber termasuk legislatif, yudikatif, pemerintah,
kebijakan, ...
3) Kesulitan dalam mengukur kinerja
- Dalam kasus Untuk-laba-organisasi, mereka dapat menggunakan berbagai
pengukuran
- Tidak dapat menggunakan pengukuran keuntungan bagi. Lalu bagaimana kita
bisa mengukur keberhasilan mereka?
4) perbedaan Akuntansi
5) pengawasan eksternal
6) kendala Hukum
7) karakteristik Karyawan
8) Layanan yang disediakan
Kasus daerah seminar penting
Perbedaan antara eva roi
Definisi hubungan antara frame
Maksimum 1 halaman untuk setiap pertanyaan
transparan, pendek
halaman 15

4 jenis tanggung jawab
rev c
Sirip
Nonfan \
Revnue c
biaya c
laba c
berinvestasi c
ukuran sirip
Putaran/
biaya Std
ROI EVA
NPV
ukuran Nonfin

Global Investors

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Global Investors

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Global Investors, Inc.

I have a basic gut discomfort with the proposition that investment

research. The company developed a prominent New York-based research team

Global Investors, Inc.

mengelola serangkaian trust untuk klien regional mereka. Kebanyakan personil

sejumlah alternatif pengalihan-harga yang berbeda. Di pertemuan awal, Hoskins

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- Tindakan Ulasan Pra - Pemeriksaan ( ) dari rencana aksi (Apa

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

Berbahaya strategi jangka panjang

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

2) Pengaruh kepada karyawan bahkan ketika itu otonomi peningkatan

1) Jenis pusat tanggung jawab keuangan

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- Jenis harga pengalihan

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- Mengetahui posisi saat ini

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- Insentif jangka pendek - kenaikan gaji datar!

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

4) Potensi kegagalan Kesesuaian: pasar tidak baik informasi tentang rencana

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

ROI menyebabkan suboptimisasi, ROE mengukur menyebabkan pembiayaan

- Keuntungan tidak langsung terkait dengan pahala

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

b. menjaga stakeholder perusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan, ...)

c. Penghakiman - berdasarkan bukti, apakah kriteria telah dipenuhi

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- Kebenaran dari tindakan dinilai semata-mata atas dasar konsekuensinya

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

e. menilai konsekuensi - pendek / jangka panjang positif / negatif untuk alternatif

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

- MISI dan TUJUAN yang berbeda

Ringkasan Sistem Pengendalian Manajemen - Kenneth A. Merchant [Prentice

You might also like