​ ​CEDES​ ​CERCETARE​ ​–​ ​DEZVOLTARE

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Proiect​ ​de​ ​absolvire​ ​al​ ​cursului:

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​DIRECTOR​ ​RESTAURANT

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​PLAN​ ​DE​ ​AFACERI​ ​:​ ​RESTAURANTUL​ ​IRISH​ ​PUB

Absolvent​ ​:​ ​Marian​ ​Iulian​ ​Deaconu

2017

1
 CUPRINS

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Pagina
Introducere................................................................................​ ​……​ ​ ​ ​ ​5
I.Descrierea​ ​afacerii​ ​…………………………………………………​ ​ ​6

1.1.​ ​Descrierea​ ​ideii​ ​de​ ​afaceri.....................…..…….....………...…​ ​ ​ ​6

1.2.​ ​Descrierea​ ​societatii​ ​……………….…........................................​ ​ ​7
1.3.​ ​Descrierea​ ​produselor​ ​si​ ​serviciilor............................................​ ​ ​ ​8
1.4.​ ​Localizarea​ ​restaurantelor.........................................................​ ​ ​ ​ ​8
1.5.​ ​Descrierea​ ​mediului​ ​in​ ​care​ ​evolueaza​ ​afacerea.......................​ ​ ​ ​8

II.​ ​Planul​ ​de​ ​Marketing......................​ ​……………………….…….​ ​ ​ ​9

2.1.Descrierea​ ​pietei..........................................................................​ ​ ​ ​ ​10

2.2.​ ​Segmentul​ ​de​ ​piata​ ​urmarit……………………...............…..​ ​ ​ ​ ​10
2.3.​ ​Trendul​ ​pietei​ ​………..…………………………...……..........​ ​ ​ ​ ​10
2.4.​ ​Concurenta​ ​si​ ​alte​ ​influente​ ​………………………...…...…​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​11
2.5.​ ​Strategia​ ​de​ ​marketing……………………..........................​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​12
2.6​ ​Identificarea​ ​si​ ​analiza​ ​riscurilor...……………….……......​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​15
2.7.​ ​Analiza​ ​SWOT​ ​………………….….…...............................​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​16

III.​ ​Planul​ ​operational................................................……....…..​ ​ ​ ​ ​ ​ ​17

IV.​ ​Managementul​ ​afacerii...........................................…………​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​19

2
4.1.​ ​Descrierea​ ​echipei​ ​manageriale.……………………...………..17
4.2.Consultatii​ ​cheie.…………………………………..……............​ ​19
4.3.​ ​Proprietarii​ ​afacerii.............................................​ ​...…..………​ ​ ​20
4.4.Oraganizarea​ ​afacerii.…………………………........................​ ​ ​21
4.5.​ ​Politica​ ​de​ ​management​ ​a​ ​resurselor​ ​umane…........................​ ​21

V.​ ​Necesarul​ ​de​ ​finantare​ ​…………………………………………..21

5.1.​ ​Destinatia​ ​fondurilor.....................…...........…….....…………​ ​ ​22

52.​ ​Modul​ ​de​ ​finantare​ ​……………….…......................................​ ​..22
5.3.​ ​Momentul​ ​finantarii....................................................................22
5.4.​ ​Beneficiul​ ​finantatorului............................................................22
VI.​ ​Planul​ ​financiar​ ​………………………………………………​ ​ ​23
6.1.​ ​Diagnosticul​ ​financiar​ ​al​ ​perioadei​ ​anterioare​ ​prin​ ​sistemul
ratelor.............................................................…..…….....…​ ​ ​ ​…...…25
6.2.​ ​Ipotezele​ ​previziunilor……………….…....................................2
Concluzii​ ​ ​…………………………………………………………..​ ​28

Bibliografie………………………………………....................​ ​…....29

3
 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Introducere
Restaurantul Irish Pub din Constanța deschis în anul 1999​, ​încă de la deschiderea sa și până în
prezent a stat în vârful clasementului cu cele mai bune restaurante din Constanța și pot spune fără să
exagerez este cel mai bun restaurant din județul Constanța, se poate spune că pur și simplu acest restaurant
nu are concurență serioasa în zonă care să-l depășească în ceea ce priveste preparatele, servirea și ambianța,
astfel că ajuns la aproape 20 de ani de existență a ajuns la maturitate ca afacere, ceea ce îi perimte să se
extindă prin deschiderea unei noi unități, acesta este și motivul pentru care am ales această temă: Plan de
afaceri​ ​extinderea​ ​Irish​ ​pub​ ​Constanța.

Pe parcursul acestei lucrări voi prezenta, afacerea deja existentă, mai precis Restaurantul, ideea de
afacere, factorii determinanți, care au statu la baza extinderii acestei afaceri deja existente, precum și modul
și​ ​direcția​ ​în​ ​care​ ​se​ ​va​ ​face​ ​extinderea.

Această lucrare este structurată în 5 capitole, în primul capitol voi prezenta afacerea existentă și
funcțională cu rezultate foarte bune , cu un profit destul de mare raportat la cifra de afaceri, precum si ideea
de afacere, în cel de al 2-lea capitol voi analiza cât de benefică este punerea în practică a acestei idei de
extindere prin deschiderea unui nou punct de lucru, aceasta analiză o voi face prin realizarea unui plan de
marketing, precum si a unei analize de tip SWOT. În capitolul 3 am mers și mai departe prin realizarea unui
plan operațional în care am descris cât mai concret posibil cum anume se va realiza investiția de extindere și
care sunt pașii de urmat în acest demers. Capitolul 4 tratează partea de management a noii afaceri mai precis
a noului punct de lucru unde ar urma să se implementeze pe lângă partea de servire și un nou concept și
anume partea de catering. În ultimul capitol am făcut o analiză financiară în ceea ce privește necesarul de
finanțare,​ ​sursa​ ​finanțării​ ​și​ ​destinația​ ​finanțării.

4
 Descrierea​ ​serviciilor:
R​estaurantul Irish Pub din Constanța oferă un meniu cu preparate proaspete foarte variat și bogat
apar​ț​inând bucătăriei interna​ți​ onale, la fel de variat este și meniul cu preparatele de bar care recomanda
vinuri vechi românesti, vinuri populare, marci variate de whisky, peste 50 de cocktail-uri si 10 tipuri de
tigari de foi. IrishPub poate primi aproximativ 85 de persoane la mese sau 300 la receptii si diverse
evenimente,​ ​ ​pe​ ​terasa​ ​cu​ ​vedere​ ​spre​ ​mare​ ​exista​ ​alte​ ​130​ ​de​ ​locuri​ ​la​ ​mese.
Restaurantul este recunoscut pentru politica sa de a acorda o atenție deosebita pentru asigurarea
calității​ ​serviciilor​ ​sale,​ ​obținând​ ​astfel​ ​un​ ​mare​ ​avantaj​ ​concurențial.

Pia​ț​a:
Activitatea efectivă a societății este de alimentație publica, fiind orientată în special spre
consumatorii cu pretenții, din clasa socială înaltă. Pentru a avea succes în aceasta nișă și a face față
concurenței este evident ca trebuie să ai un meniu variat și toate preparatele de calitate superioară la
standarde internaționale, Restaurantul Irish Pub oferind toate acestea într-o ambianță relaxanta în
apropierea​ ​plajei,​ ​avand​ ​din​ ​zona​ ​terasei​ ​ ​și​ ​o​ ​vedere​ ​superbă​ ​spre​ ​Marea​ ​Neagră.
Anumite riscuri care pot aparea, din punct de vedere al concurenței, ar fi reprezentate prin
intrarea pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante, însă acest lucru este
foarte puțin probabil deoarece restaurantele Internaționale sunt deja prezente în Constanța însă doar în
zona de Spații Comerciale Mari , așa zisele mall-uri, iar extinderea acestora în zona orașului este mai
puțin probabilă în primul rând pentru că în perioada de extra-sezon Constanța este un oraș prea puțin
rentabil în zona de alimentație publică, turism. Un real risc este reprezentat de Autoritățile de control,
cum ar fi Directia Anti-Fraudă, ITM , OPC, ISU care au obișnuit pe toți agenții economici cu
nenumaratele abuzuri din parte acestora, cel mai mare pericol reprezentându-l organele Anti-Fraudă și
ISU​ ​care​ ​pot​ ​suspenda​ ​pe​ ​loc​ ​ ​și​ ​definitiv​ ​orice​ ​activitate​ ​economică

Solicitările​ ​financiare:
Datorită creșterii constante și permanente a numărului clienților și a cifrei de afaceri, precum și
imposibilității de satisfacere a acestora datorita unei capacități limitate la punctul de lucru existent, se
impune conducerii societății să ia în considerare extinderea prin deschiderea unui nou punct de lucru
unde​ ​ ​ar​ ​urma​ ​să​ ​se​ ​presteze​ ​aceleași​ ​servicii​ ​și​ ​la​ ​aceleași​ ​standarde.
Pentru realizarea acestui lucru trebuie deci să se deschidă un nou restaurant, ceea ce presupune o
investiție​ ​de​ ​minim​ ​300.000​ ​eur.​ ​prin​ ​contractarea​ ​unui​ ​credit​ ​pe​ ​trei​ ​ani​ ​la​ ​o​ ​dobanda​ ​de​ ​10%​ ​pe​ ​an.

I. Descrirea​ ​afacerii

1.​ ​Descrirea​ ​ideii​ ​de​ ​afaceri:

Prin restaurantul Irish Pub, S.C. AMI CO S.R.L. și S.C. IRISH PUB C-ȚA S.R.L. s-au prestat și
se prestează servicii de alimentație publica de aprximativ 18 ani1, în tot acest timp restaurantul a
câștigat o mare cotă de piață datorită serviciilor de calitate prestate. Datorită prețurilor “pentru toate

1
​ ​http://www.irishpub.ro/?p=despre_noi​,​ ​decembrie​ ​2017
5
 buzunarele” și calitații produselor sunt atrași numeroși consumatori din Constanța, capacitatea medie
de​ ​servire​ ​fiind​ ​utilizată​ ​în​ ​procent​ ​de​ ​90%.

Strategia​ ​afacerii:

Pe baza know-how-ului și a rezultatelor remarcabile, strategia viitoarei a afaceri va fi una de

genul “copy-paste”, adică se va încerca introducerea aceluiași stil arhitectural, a acelorași preparate
precum și aceluiași mod de formare a presonalului diferențiindu-se altfel de oferta concurenței din zona
noii locații. Din moment ce “rețeta actuală” s-a bucurat de succes de ce ar fi nevoie să se încerce vreo
schimbare, experiența celor aproximativ 20 de ani de continuuă activitate stă la baza acestei decizii
privind​ ​abordarea​ ​strategiei​ ​de​ ​dezvoltare.
Singura noutate ce urmează să o implementăm va consta în serviciile de catering, care nu
presupune decât cateva dotari în plus, precum și cateva schimbari minore de organizare a activității,
dar​ ​și​ ​personal​ ​cu​ ​noi​ ​atribuții.

2.​ ​Descrierea​ ​societă​ț​ii:

Prezentatrea​ ​situa​ț​iei​ ​actuale:

La începutul anului 2017 , afacerea își desfășura activitatea sub societatea AMI COM S.R.L.,
înființată încă din anul 1996, cu sediul central în municipiul Constanța. Această societate a desfașurat
doar activitate de prestare servicii masă dar prin restaurantul Irish Pub, având ca obiect de activitate “
restaurante “ cod CAEN 5530, asociați în firmă erau C-tin Frunză, Pavel Andrei, Eugen Gigi Duță și
Vasile​ ​Daniel​ ​Cuzic,​ ​administrator​ ​al​ ​societății​ ​fiind​ ​domnul​ ​Eugen​ ​Gigi​ ​Duță2.
Societatea AMI COM S.R.L. a raportat în anul 2016 o cifră de afaceri de 6 374 951 lei și un
profit de 523 349 lei, având 51 de salariați. Cu un an în urmă societatea raportase o cifră de afaceri de 4
541​ ​634​ ​și​ ​un​ ​profit​ ​de​ ​130​ ​154​ ​lei​ ​cu​ ​49​ ​de​ ​salariați3.
Tot în anul curent 2017 aceasta societate AMI COM S.R.L. si - a încetat activitatea, însă nu și
Restaurantul care continuă să funcționeze prin intermediul unei societăți noi înființate și anume
societatea comercială IRISH PUB CONSTANȚA S.R.L. societate care acum a păstrat doar trei din cei
patru​ ​asociați​ ​și​ ​pe​ ​domnule​ ​Eugen​ ​Gigi​ ​Duță​ ​ca​ ​administrator.
În prezent societatea dispune de un capital social de 1.000 lei, reprezentat de un număr de 1000
de ac​ți​ uni în valoare de 10 lei/ ac​ți​ une. Pentru ​finan​ța​ rea activită​ți​ i curente sunt utilizate surse proprii,
la momentul întocmirii planului de afaceri structura de finan​ța​ re a activită​ț​ii cuprinzând în propor​ți​ e de
80%​ ​capitaluri​ ​proprii​ ​ș​i​ ​20%​ ​datorii​ ​curente​ ​către​ ​furnizori,​ ​ac​ți​ onari​ ​ș​i​ ​institu​ț​ii​ ​ale​ ​statului.
În prezent societatea și a consolidat foarte tare poziția în piață înregistrând un record propriu în ceea ce
privește​ ​cifra​ ​de​ ​afaceri,​ ​raportand​ ​o​ ​cifră​ ​de​ ​afaceri​ ​de​ ​mai​ ​bine​ ​de​ ​1​ ​000​ ​000​ ​euro.

2
​ ​https://www.listafirme.ro/irish-pub-constanta-srl-37683824/​​ ​ ​ ​Registrul​ ​Comerțului​ ​Constanța-​ ​decembrie​ ​2017
3
​ ​ ​https://www.listafirme.ro/irish-pub-constanta-srl-37683824/​​ ​ ​Registrul​ ​Comerțului​ ​Constanța​ ​-​ ​decembrie​ ​2017
6
3.​ ​Descrierea​ ​produselor​ ​și​ ​ ​serviciilor:
Țelul unității este de a atinge un grad cat mai mare de satisfacție a exigențelor gastronomice ale
clientelei, mai ales ca acum trendul este alimentația cât mai sănătoasă, datorită atenției pe care o acord
toate categoriile sociale dar în special elita dacă putem vorbi de o elita Constanța, aceste tendință este
confirmata​ ​de​ ​Agenția​ ​de​ ​monitorizare​ ​a​ ​tendințelor​ ​de​ ​consum.

Produse​ ​ș​i​ ​servicii:

​Restaurantul a reu​și​ t să atragă ​și​ să satisfacă preten​ți​ ile unor noi clien​ți​ prin varietatea
produselor culinare ​și​ sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită
în​ ​tabelul​ ​următor:
Nr.​ ​aprox.​ ​de​ ​sortim Pondere​ ​în​ ​CA​ ​totală
Produse​ ​culinare​ ​tradi​ți​ onale 5​ ​ 1%​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Specialită​ți​ ​ ​ale​ ​bucătăriei​ ​interna​ți​ onale 30​ ​ ​ 82%​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​83%

Din experiență am constatat o creștere foarte mare față de preparatele culinare ce aparțin
bucătăriei internaționale, în special față de bucătăria italienească, franțuzească și asiatica, restaurantul
dispune în prezent de personal specializat pentru satisfacerea în totalitate a acestor tendințe de consum.
O alta tendință este stilul de preparate“ FUSION”, care reprezintă o combinație de unul sau mai multe
specificuri,​ ​de​ ​exemplu​ ​un​ ​preparat​ ​franțuzesc​ ​cu​ ​influențe​ ​asiatice.

Servicii​ ​oferite:
Momentan există doar o modalitate de deservire a consumatorilor: si anume în mod direct – la
una​ ​din​ ​cele​ ​50​ ​de​ ​mese​ ​din​ ​cadrul​ ​restaurantului;

4.​ ​Localizarea​ ​restaurantelor:

Restaurantul Irish Pub dispune de un spatiu comercial deosebit, fiind amplasat la intersec​ți​ a
dintre străzile Ștefan cel Mare si Mircea cel Batrân, două străzi importante al orașului, Strada Stefan
cel Mare este 90% cu circulație pietonala fiind și singura strada comercilă a orașului, iar strada Mircea
cel Batran este strada pe care se face accesul dinspre Zona Piața Ovidiu, care reprezintă și Centrul
Vechi al orașului precum și zona cu cele mai multe restaurannte pe metru patrat. Amplasamentul
viitorului restaurant va fi pe Bulevardul Mamaia, în zona delfinariu, o zonă u​șo​ r accesibilă, în
apropiere​ ​de​ ​centrul​ ​Constantei.

5.​ ​Descrirea​ ​mediului​ ​în​ ​care​ ​evoluează​ ​afacerea​:

Serviciile restaurantelor și de alimentație publică în general, este o afacere foarte permisivă însă
ne este și la îndemâna oricui, deși la prima vedere pare ca “se fac bani ușor” însă numai un profan
poate afirma așa ceva, doar cineva care nu a avut de a face cu acest domeniu, riscul demararii unei

7
 astfel de afacere este foarte mare, dovada și numarul mare de localuri care își încetează activitatea, deci
riscul​ ​de​ ​faliment​ ​este​ ​foarte​ ​crescut4.
Dacă în urmă cu 5-10 ani în acest domeniu influența politicului, a legislației, și a politicilor
macroeconmice nu aveau o importanța majoră sau decisivă și se baza în principal pe abilitățile
managementului de anticipare și satisfacere a nevoilor clienților, reușind astfel să-i fidelizeze, În
prezent acest lucru nu mai este valabil, abuzurile politicului atingand un apogeu în timpul guvernarii
Ponta, fără să existe cel mai mică manifestare din partea autorităților în direcția încurajarii activităților
economice de orice fel, si pentru ca restauranul se află într-o zonă cu un potențial turistic uriaș, pot să
fac referire și la acest lucru, și anume la faptul că autoritățile au încercat parcă să stopeze orice
investitie majora în turism, daca s-a facut ceva în sensul dezvoltarii acest lucru s-a facut doar prin
efortul major depus de mici intreprinzatori, care odata intrati în aceasta activitate turistică estivală
trebuie să reziste in fața obstacolelor tot mai mari reprezentate de autoritatile locale, autoritatile de
control, ITM, ANAF , ANTIFRAUDA si politica fiscală, precum și legislația în general aflate în
perpetuuă schimbare, totate aceastea consitutie un nisip miscător pe care nu se poate ridica nimic
sustenabil​ ​in​ ​turism.

Î​n prezent se poate spune că avem și vești bune deoarece daca după o bună perioadă de timp în
care a existat o preferin​ț​ă generală pentru restaurantele fast-food, se constată o tendin​ță​ de
reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă preferatele tineretului ​și​ persoanelor
cu​ ​venituri​ ​modeste,​ ​conform​ ​cererii​ ​de​ ​pia​ță​ ​ ​ocazionate​ ​de​ ​întocmirea​ ​prezentului​ ​studiu5.

II.​ ​Planul​ ​de​ ​marketing

Potrivit cercetărilor de piață, ​targetul restaurantelor datorita lipsei timpului precum și a

faptului ca s-au pierdut abilitățile pentru a gati, preocupările fiind în principal orientate către
realizarea profesională și viața socială, societatea Irish Pub Constanța își propune să răspundă
acestor tendințe tot mai clare, și să ofere o gama foarte largă de preparate de calitate, sănătoase
și​ ​la​ ​prețuri​ ​pentru​ ​toate​ ​categoriile​ ​sociale

1. Descrierea​ ​pieţei:
Serviciile de alimentație publică ocupă locul 14 la nivel național, vânzările anuale fiind de
aproximativ​ ​29500000​ ​lei​ ​potrivit​ ​unui​ ​studiu​ ​publicat​ ​în​ ​Buletinul​ ​Statistic​ ​nr.​ ​9/2016
- KeyFin 6 Activitatea restaurantelor private reprezentând cca.70% din totalul activitații de
alimentație​ ​publica.
Potrivit cercetării de piață românii cheltuiesc în medie 2 % din venituri pentru a lua masa
în oraș, acest procent nu este deloc constant, fără să putem spune că ar avea un trend ascendent
sau descendent daca e să urmarim evoluția din ultimii 4 ani, în anul 2016 veniturile din
activitatea restaurantelor au fost pe un trend ascendent ajungând până la 14% din veniturile din

4
​ ​http://www.keysfin.com/#!/Pages/KeysFin-Analysis​,​ ​statistici​ ​economice​ ​data​ ​accesarii​ ​decembrie​ ​2017
5
​ ​http://www.keysfin.com/#!/Pages/KeysFin-Analysis​​ ​statistici​ ​economice​ ​data​ ​accesarii​ ​decembrie​ ​2017
6
​ ​http://www.keysfin.com/#!/Pages/KeysFin-Analysis​​ ​statistici​ ​economice​ ​data​ ​accesarii​ ​decembrie​ ​2017
8
sectorul terțiar, aceste statistici se bazează pe informațiile oferite de raportul întocmit de
Agenția de monitorizare a tendințelor de consum, raport prin care s-a constat ca aceasta
schimbare a tendințelor se datorează schimbarii stilului de viață, a climatului economic precum
și​ ​a​ ​ofertei​ ​tot​ ​mai​ ​variate​ ​și​ ​competitve.
În ultimii patru ani s-au deschis în fiecare an o medie de 20-25 restaurante din 90 % sunt
localizate în zonele centrale sau cu importanță comercială, acest lucru confirma încă odata
creștere ofertei . Unitățile de alimentație publică se dezvoltă în zonele cunoscute de localnici
pentru ieșirile de la sfârșitul săptămânii sau în apropierea spațiilor de birouri sau în zona
Primăriei​ ​municipiului​ ​sau​ ​a​ ​Judecătoriei​ ​precum​ ​și​ ​în​ ​marile​ ​centre​ ​comerciale.

2.​ ​Segmentul​ ​de​ ​pia​ț​ă​ ​urmărit:

Segmentul de piață către care este orientat și pe care îl satisface în prezent unitatea
existenta​ ​este​ ​reprezentat​ ​de​ ​:
- adulți cu vârsta peste 30 de ani, cu venituri de minimum 800 eur / lună, cu locuința sau
locul​ ​de​ ​muncă​ ​localizat​ ​în​ ​zona​ ​centrală​ ​a​ ​orașului

​ ​ ​Segmentul-țintă​ ​urmărit​ ​pentru​ ​noul​ ​Restaurant:

-​adulți cu vârsta peste 30 de ani, cu venituri de minimum 800 eur / lună, cu locuința sau locul
de​ ​muncă​ ​localizat​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​nord​ ​a​ ​orașului.
-Turiștii​ ​din​ ​stațiunea​ ​Mamaia​ ​datorită​ ​amplasării​ ​restaurantului​ ​în​ ​apropierea​ ​stațiunii​ ​.

3.​ ​Trendul​ ​Pieței:

În viitorul apropiat dar și în cel mai îndepărtat previziunile arată ca exista tendință de
creștere a dezvoltării zonei de restaurante asta și ca o consecință a creșterii economice la nivel
de țară și persoanele cu venit mediu își vor permite și vor opta tot mai des pentru a lua masa în
oraș atât masa de prânz cât și cina, așa cum se întâmpla țările dezvoltate din Europa precum și
la​ ​nivel​ ​internațional.

4.​ ​Concuren​ța​ ​ ​ș​i​ ​alte​ ​influen​ț​e:

Dacă ​în capitală numarul restaurantelor existente se apropie de 500 în Constanța s-a
întâmpla un fenomen asemător numarul restaurante ajungând la aproximativ 100, deci putem
spune că asistăm la un fenomen de expansiune a restaurantelor, și se pot spune că toate
restaurantele nou deschise respectă niște standarde de calitate foarte înaltă în primul rând
datorită concurenței tot mai acerbe, și pur și simplu antreprenorii nou intrați pe piață nu își
permit să nu investească în calitate și inovație pentru că pur și simplu ar fi striviți de
concurență, însă cu toate aceste restaurantul Irish pub a reușit întotdeauna să facă diferența
păstrând standardele de calitate permanent si o ofertă foarte variată de produse la prețuri
accesibile​ ​dar​ ​și​ ​produse​ ​pt​ ​cei​ ​care​ ​își​ ​permit​ ​și​ ​doresc​ ​ceva​ ​inedit​ ​la​ ​prețuri​ ​foarte​ ​mari.
Mai jos am prezentat într-un tabel cu restaurantele ce pot fi considerate concurenții
direcți​ ​pentru​ ​restauranul​ ​Irish​ ​Pub:

9
Concurent Cpacitat CA Calitate Pre​ț​uri Amplasament Distan​ța​
e​ ​(locuri) lunară aproximmativ
estimată fa​ț​ă de
lei amplasament
(KM.)
Restauran 60 100.000 Similară Similare Similar 0.5
t​ ​A
Restauran 100 170.000 Similară Similare Inferior 5
t​ ​B
Restauran 40 120.000 Superioar Superioar Superior 2
t​ ​C ă e
Restauran 200 300.000 Inferioară Inferioare Inferior 2.5
t​ ​D
Restauran 80 140.000 Similară Superioar Similar 6
t​ ​E e
Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de est a Constantei concuren​ți​ i zonei
sale​ ​de​ ​amplasare​ ​vor​ ​fi:
Concurent Cpacitat CA Calitate Pre​ț​uri Amplasament Distan​ța​
e​ ​(locuri) lunară aproximativ
estimat fa​ț​ă de
ă​ ​lei Taverna
Elinniki
(KM)
Restauran 80 120.000 Inferioar Similare Similar 2
t​ ​F ă
Restauran 70 150.000 Similară Superioar Superior 1
t​ ​G e
Restauran 150 200.000 Inferioar Inferioare Similar 1
t​ ​H ă
Restauran 60 90.000 Similară Superioar Inferior 3
t​ ​I e
Restauran 80 130.000 Similară Similare Superior 2
t​ ​J

​ ​Competitorii​ ​secundari​ ​ai​ ​societa​ți​ i​ ​se​ ​stratifică​ ​pe​ ​urmatoarele​ ​3​ ​categorii:
- restaurantele de clasă superioară ​și​ pre​țu​ ri mari amplasate în zona-​ți​ ntă (X1, Y1, Z1-în zona
de​ ​vest​ ​ș​i​ ​X2,​ ​Y2,​ ​Z2-​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​vest).
- restaurantele similare, dar aflate la distan​ță​ considerabilă de aceasta (M1,N1, P1- în zona de
vest​ ​ș​i​ ​M2,​ ​ ​ ​N2,​ ​P2-​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​est).
- restaurantele cu pre​țu​ ri ​și​ oferta inferioară amplasate în zona ​ți​ ntă (S1, T1, U1-în zona de vest
ș​i​ ​S2,T2,U2-​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​est).
Migrarea cererii către ace​șt​ i competitori se produce în genere ca urmare a fluctua​ți​ ilor
veniturilor​ ​individuale​.

10
 Restarantele de tipul Fast - food foarte populare de genul Mc Donald’s, Pizza Hut, Spring
Time nu pot fi considerate concurenți direcți deoarece se adresează unui alt grup țintă, însă
chiar și pentru clienții fideli genului de restaurant elitist așa cum este restaurantul nostru nu
putem ignora faptul că și clienții nostri pot fi atrași către restaurante de genul fast - food datorită
amplasamentului acestora în zone strategice, zone în care pur și simplu nu ți se oferă un local
cu​ ​meniu​ ​sănătos.
O altă concurență tot mai acerbă o reprezintă firmele de catering, care acum 10 ani erau
pur și simplu inexistente iar într-un interval foarte scurt au apărut câteva zici de astfel de firme
de catering în condițiile în care numărul populației a rămas același, aceste firme livrează atât la
domiciliu cât și la birou și tot mai mulți clienți sunt atrași, datorită faptului că este foarte facil și
comod dar și datorită prețurilor, precum și datorită meniurilor tot mai variate dar și sănătoase în
același​ ​timp7.
Factorii determinanți sau mai corect spus factorii cheie pe piața restaurantelor îi
reprezintă locația sau amplasamentul restaurantului, varietatea ofertei de produse și servicii și
nu​ ​în​ ​ultimul​ ​rând​ ​prețurile​ ​practicate8.

5.​ ​Strategia​ ​de​ ​marketing:

Societatea Irish Pub Constanța S.R.L. demarând procesul de deschidere a unei noi unități
de alimentație publică similară cu cea existentă urmarește dublarea cotei de piața deținută în
prezent,​ ​prin​ ​amplasarea​ ​acesteia​ ​în​ ​partea​ ​de​ ​nord​ ​a​ ​orașului.
Atât Restaurantul Irish Pub existent cât și noul restaurant vor avea același meniu, meniu
perfect adaptat la cerințele variante din partea consumatorilor străini, așa cum am prezentat și
inițal meniu este unul cu specific internațional cu preparate cu influențe din bucătăria franceză,
italiană​ ​și​ ​asiatică.
După cel puțin doi ani de la inaugurarea primului restaurant dacă restaurantul Irish Pub 2
se va bucura de succes vom putea lua în calcul extinderea activității prin deschiderea unui nou
restaurant în afara județului dar nu și în București unde concurența este foarte mare, dar și
costurile​ ​investiției​ ​inițiale​ ​și​ ​ar​ ​putea​ ​reprezenta​ ​un​ ​real​ ​obstacol​ ​si​ ​un​ ​ric​ ​crescut.

Politica​ ​de​ ​pre​ț​:

Prețurile practicate sunt orientate atât către persoanele ​cu venituri mici și medii cât și
pentru cei cu venituri mari, astfel că sunt prezente în meniu produse cu prețuri de 8-10 lei, dar și
cu prețuri de 100 - 150 lei, însă prețurile mari nu sunt datorate adaosului comericial mare ci în
primul rând de gradul de elaborare și de ingredientele mai costisitoare, importate direct sau
indirect.

Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 25 lei, având următoarea

structură:

7
​ ​ ​http://www.keysfin.com/#!/Pages/KeysFin-Analysis​​ ​statistici​ ​economice​ ​data​ ​accesarii​ ​decembrie​ ​2017
8
​ ​The​ ​Restaurant​ ​Manager’s​ ​Handbook,​ ​Douglas​ ​Robert​ ​Brown,​ ​Editura​ ​Atlantic​ ​Publishing​ ​2017,​ ​pag​ ​955
11
 Carne 6​ ​lei Pâine 1,5​ ​lei
Cartofi 0,75​ ​lei Băutură 12​ ​lei
Zarzavat 1,5​ ​lei Desert 3​ ​lei

-​ ​alte​ ​ingrediente​ ​(​ ​ulei,​ ​sare,​ ​condimente,​ ​etc.)​ ​–​ ​1.5

Prețul unui meniu cu desert este în jur de 50 de lei, același preț se va păstra și pentru cazul în
care comanda a fost facuta cu livrare, costul transportului ajungând la 7 lei pentru o distanță
medie​ ​de​ ​5​ ​km

Strategia​ ​de​ ​distribu​ț​ie:

În vederea distribuției vor fi achiziționate pentru început două autoturisme vw polo rulate
direct aduse din Germania, precum și două scutere marca Piaggio ce vor fi utilizate mai ales pe
timp de vară când traficul este foarte dificil datorită aglomerației, și vor fi angajați 2 șoferi
pentru distribuție, atenție ce trebuie acordată sectorului de catering, ce presupune livrarea la
domiciliu la locul de muncă sau la domiciliul clienților, această atenție trebuie să fie una mai
specială mai ales ca acest sector este ceva nou pt angajații din bucătarie și trebuie să se
organizeze în vedere obținerii unor timpi de livrare cât mai buni, timpul de livrare trebuie să fie
în jur de 20 minute din momentul în care produsele pleacă din restaurant, în caz de aglomerație
vor fi utilizate alte autoturisme din parcul auto al societății, acesta fiind format din 6
autoturisme​ ​la​ ​momentul​ ​actual.

Promovarea​ ​ș​i​ ​rela​ți​ ile​ ​publice:

Promovarea noi locații este foarte importantă pt asigurarea succesului, de aceea se vor
aloca sume importante pentru prmovare încă de la început, suma alocată pentru primul an va fi
de​ ​aproxmiativ​ ​25​ ​000​ ​euro
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt de
aproximativ​ ​90.000​ ​lei​ ​și​ ​ ​cuprinde:

​ ​ ​ ​ ​ ​Tip​ ​de​ ​promovare ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Valoare Detalii

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​(mii​ ​lei)
Apari​ți​ i​ ​în​ ​reviste​ ​ș​i​ ​publica​ți​ i 5000 -revistele​ ​R1,​ ​R2,​ ​R3
de​ ​specialitate -periodic, pe toată durata
anului
​ ​Radio 15000 -posturile​ ​X,Y,Z
-în primele 3 luni după
inaugurarea​ ​noului​ ​restaurant
Pliante cu ofertă de produse; 5000 -realizare​ ​la​ ​Tipografia​ ​A;
flutura​ș​i -livrate la domiciliu sau la
birourilor​ ​firmelor

12
 Pentru asigurarea succesului campaniei de promovare vom angaja pe domnul Marius
Vintilă, ce s-am mai implicat în promovarea unei rețelei de restaurante CityGrill din București,
precum​ ​și​ ​în​ ​nenumarate​ ​campanii​ ​electorale,​ ​având​ ​și​ ​vechime​ ​în​ ​televizune​ ​și​ ​Radio.
Ziua inaugurării va fi intens mediatizată în presa scrisă și on-line, în posturile de radio
locale, precum și în posturile de televiziune locale unde se urmărește să organizăm demonstrații
gastronomice.
Tot în primul an activitate vom profita de un post de televiziune locală pentru a găzdui
diverse​ ​emisiuni​ ​pe​ ​diverse​ ​teme​ ​artistice,​ ​de​ ​afaceri​ ​sau​ ​simple​ ​evenimente.

Amenajările​ ​necesare:

Un mare avantaj din punct de vedere al costurilor îl reprezintă faptul pentru funcționarea
noului restaurant am găsit un spațiu în zona de nord a orașului pe Bulevardul Mamaia, zona
Delfinariu, o zonă cu vad comercial, spațiu ce aparține unei foste Cooperative cu care s-a reușit
semnarea unui contract pe termen de 15 ani contra unei sume 12000 euro / an. Spațiul
comercial ce a fost închiriat pt deschiderea restaurantului nu necesită lucrări de renovare
complexe sau de consolidare investiția cea mai mare va fi alocată pentru dotarea bucătariei, a
spațiilor​ ​de​ ​depozitare,​ ​inclusiv​ ​o​ ​cameră​ ​frig.
Trebuie să acordăm o atenție mare finisajelor superioare, finisajelor superioare precum și
calității​ ​pieselor​ ​de​ ​mobilier,​ ​elementelor​ ​de​ ​decor,​ ​lambriurilor,​ ​iluminatului.
În privința instalației de climatizare vom păstra instalațiile existente, asta și datorită Legii
fumatului, în cazul în care vor interveni modificări legislative se va investi ulterior într-o
instalație​ ​de​ ​purificare​ ​a​ ​aerului.
Ca și noutate în privința decorului vom amenaja o cascadă artificială interioara care va
alimenta​ ​un​ ​mic​ ​iaz​ ​acoperit​ ​de​ ​sticla.

Zona de servire va avea 28 de mese, la care se mai adaugă 3 separeuri precum și o mica
terasa​ ​cu​ ​10​ ​mese​ ​de​ ​grădină​ ​pentru​ ​fumători.
Zona Staff-ului este formată din bucătaria propiu-zis în suprafață de 30 mp,
compartimentată așa cum prevede legislața, spațiul carne, spațiul pește, legume și ouă, fiecare
dintre aceste zone este dotată cu frigider, congelator, chiuvetă și masă de lucru zona oficiu are
10 mp, zona de depozitare 12 mp cu frigidere și congelatoare, cameră frig 6 mp, zona spalatorie
vase mari și mici 7 mp, spălătorie pahare.Tot în zona staff-ului avem vestiare, grupuri sanitare
clienți,​ ​grupuiri​ ​sanitare​ ​angajați​ ​și​ ​biroul​ ​de​ ​contabilitate​ ​și​ ​conducere.
Toate​ ​aceste​ ​amenajări​ ​și​ ​dotări​ ​vor​ ​costa​ ​aproximativ​ ​350​ ​000​ ​eur.

-amenajări-​ ​200.000​ ​EUR​ ​(conform​ ​devizului​ ​de​ ​cheltuieli​ ​anticipate);

-dotări​ ​materiale-​ ​150.000​ ​EUR​ ​(conform​ ​pre​țu​ rilor​ ​pie​țe​ i​ ​și​ ​ ​selec​ți​ ilor​ ​de​ ​ofertă).
Pentru​ ​realizarea​ ​tuturor​ ​acestor​ ​amenajărilor​ ​vor​ ​fi​ ​necesare​ ​aproximativ​ ​6​ ​luni.

Cercetarea​ ​de​ ​pia​ț​ă:

13
 Cu ajutorul câtorva studenți voluntari de la Universitatea Ovidius din Constanța,
facultatea de studii economice și de sociologie ​am realizat o cercetarea de piață pentru a putea
estima unde se situează ma exact în piață restaurantul Irish Pub precum și pentru a analiza și
pentru a anazlia piața-țintă în general, această cercetare a fost realizată pe un eșantion de 1000
de​ ​persoane.

-​ ​50​ ​%​ ​dintre​ ​subiec​ț​i​ ​iau​ ​masa​ ​cel​ ​putin​ ​de​ ​4​ ​ori/​ ​săptămână​ ​la​ ​restaurante​ ​de​ ​clasă​ ​similară;
-​ ​5​ ​%​ ​declară​ ​că​ ​iau​ ​în​ ​mod​ ​frecvent​ ​masa​ ​la​ ​restaurantul​ ​IrishPub;
-​ ​15%​ ​preferă​ ​restaurantele​ ​luxoase;
-​ ​30​ ​%​ ​preferă​ ​serviciile​ ​de​ ​livrare​ ​a​ ​produselor​ ​la​ ​domiciliu/​ ​birou;
- 50% au auzit de restaurantul IrishPub, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de
vest​ ​a​ ​orasului);
-​ ​10​ ​%​ ​nu​ ​au​ ​auzit​ ​de​ ​restaurantul​ ​IrishPub​ ​(​ ​numai​ ​40%​ ​din​ ​ace​ș​tia​ ​sunt​ ​din​ ​zona​ ​de​ ​est);
-​ ​49​ ​%​ ​declară​ ​că​ ​au​ ​fost​ ​cel​ ​putin​ ​o​ ​dată​ ​clien​ți​ ​ ​ai​ ​restaurantului;
- 70 % consideră rezonabil sau atrăgator raportul calitate/ pre​ț pe care operatorul de interviu l-a
descris;
- conform declara​ți​ ilor lor, subiec​ți​ i chestiona​ț​i cheltuiesc în medie 10% din veniturile lunare
pentru​ ​a​ ​lua​ ​masa​ ​în​ ​ora​ș;​
-​ ​65%​ ​cred​ ​că​ ​vor​ ​apela​ ​mai​ ​des​ ​la​ ​serviciile​ ​restaurantelor​ ​în​ ​noul​ ​an.

6.​ ​Identificarea​ ​ș​i​ ​analiza​ ​riscurilor:

Elemente​ ​de​ ​risc​ ​ce​ ​ar​ ​putea​ ​afecta​ ​evolu​ți​ a​ ​activită​ți​ i​ ​societă​ți​ i​ ​sunt:

1​.​ ​Calitatea​ ​conducerii​-

Unele​ ​derapaje​ ​în​ ​sfera​ ​managementului​ ​sunt​ ​foarte​ ​probabile​ ​la​ ​începutul​ ​afacerii,​ ​adică
este​ ​posibil​ ​ca​ ​unele​ ​decizii​ ​luate​ ​în​ ​grabă​ ​și​ ​condiții​ ​de​ ​stres​ ​sa​ ​aibă​ ​unele​ ​repercursiuni​ ​asupra
afacerii,​ ​însă​ ​acestea​ ​se​ ​vor​ ​remedia​ ​imediat​ ​în​ ​primul​ ​rând​ ​datorită​ ​observației​ ​evouluției
activităției​ ​îndeaproape​ ​și​ ​în​ ​permanență,​ ​precum​ ​și​ ​a​ ​faptului​ ​ca​ ​toate​ ​persoanele​ ​din​ ​conducere
au​ ​experiență​ ​în​ ​domeniu.
Tot​ ​ce​ ​trebuie​ ​să​ ​facă​ ​conducerea​ ​este​ ​sa​ ​acorde​ ​atenție​ ​pentru​ ​dezvoltarea​ ​protofoliului
de​ ​clienți​ ​și​ ​pentru​ ​a​ ​păstra​ ​în​ ​organigramă​ ​doar​ ​angajați​ ​de​ ​calitate​ 9​ .

2. Dinamica industriei​- Oricând pot apărea noi concurenți în piață, asta este de așteptat
datorită tendinței crescătoare a pieței, precum și datorită creșterii mici dar constante a puterii de
cumparare a românilor. Ritmul în care apar restaurante în oraș ar trebui să îngrijoreze
conducerea restaurantului însă locul în piață pe care-l ocupă restaurantul le dă încredere pentru
a​ ​merge​ ​mai​ ​departe​ ​cu​ ​deschiderea​ ​noului​ ​restaurant.
Anumite riscuri care pot aparea, din punct de vedere al concurenței, ar fi reprezentate
prin intrarea pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante, însă acest

9
​ ​Restaurant​ ​Marketing:​ ​Tips​ ​&​ ​Strategies​ ​to​ ​win​ ​in​ ​the​ ​food​ ​business​ ​by​ ​Robert​ ​Mark​ ​Jacobsen-​ ​editura​ ​Guide
-2016,​ ​pag​ ​18
14
lucru este foarte puțin probabil deoarece restaurantele Internaționale sunt deja prezente în
Constanța însă doar în zona de Spații Comerciale Mari , așa zisele mall-uri, iar extinderea
acestora în zona orașului este mai puțin probabilă în primul rând pentru că în perioada de
extra-sezon​ ​Constanța​ ​este​ ​un​ ​oraș​ ​prea​ ​puțin​ ​rentabil​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​alimentație​ ​publică,​ ​turism.

3.​Situa​ț​ia financiară​-​prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de:

dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi ​și​
grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea
de 0.64), în propor​ți​ e de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către ac​ț​ionarii săi,
ca urmare a repartizării profiturilor anilor de previziune. În cazul unor presiuni asupra
trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a
împrumutului.

Puncte​ ​tari​ ​(Strenghts) Puncte​ ​slabe​ ​(Weaknesses)

-​ ​experien​ță​ ​ ​în​ ​domeniu; -lipsa​ ​spa​ți​ ilor​ ​de​ ​parcare​ ​proprii;
-​ ​imagine​ ​foarte​ ​bună​ ​pe​ ​pia​ță​ ; -suprasolicitarea personalului de
-​ ​echipă​ ​de​ ​conducere​ ​experimentată​ ​ș​i​ ​unită; deservire;
-​ ​amplasament​ ​favorabil​ ​al​ ​restaurantelor; -capacitate insuficientă de deservire în
-​ ​strategie​ ​de​ ​marketing​ ​eficientă; orele​ ​de​ ​vârf​ ​(prânz);
-​ ​servicii​ ​variate​ ​ș​i​ ​de​ ​calitate; -distan​ța​ ​ ​fa​ță​ ​ ​de​ ​centru;
-​ ​raport​ ​pre​ț/​ ​ ​calitate​ ​favorabil; -traficul aglomerat al zonelor de
-​ ​rela​ți​ i​ ​strânse​ ​cu​ ​un​ ​important​ ​post​ ​TV amplasare;
-limitarea opera​ți​ unilor de amenajare
datorită caracteristicilor constructive ale
blocului​ ​.

Oportunită​ț​i​ ​(Opportunities) Amenintari​ ​(Thearts)

-​​ ​posibilită​ț​i​ ​de​ ​ob​ți​ nere​ ​a​ ​unor​ ​granturi​ ​Phare; - extinderea unor lan​țu​ ri de restaurante
-cre​ș​tere​ ​macroeconomică​ ​prognozată; cu​ ​renume​ ​interna​ți​ onal;
-​ ​program​ ​de​ ​lucru​ ​încărcat​ ​pentru​ ​persoanele​ ​din - deschiderea unor restaurante similare în
segmentul​ ​ți​ ntă; cadrul​ ​centrelor​ ​de​ ​afaceri;
-​ ​cadrul​ ​legislativ​ ​favorabil​ ​pentru​ ​IMM; -conflictele dintre Patronatul Cărnii ​și​
- utilizarea la scară tot mai largă a internetului Guvern pe baza politicii guvernamentale
(comenzi​ ​site); cu privire la importurile de carne - ce ar
- construirea unui centru de afaceri în apropierea putea influen​ța​ pre​ț​ul cărnii ​ș​i al
noului​ ​restaurant. produselor​ ​din​ ​carne;

7.​ ​Analiza​ ​SWOT

15
 III.​ ​Planul​ ​opera​ț​ional

Etapele opera​ți​ onale ce vor defini implementarea planului investi​ți​ onal sunt cuprinse în
diafragma​ ​următoare:

Anul​ ​1
Opera​ți​ uni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, X X
aprobări,
avize
Amenajare X X
spa​ți​ u
Achizi​ți​ e X
mobilier
utilaje de
bucătărie,
autovehicule
Transportul, X
montarea ​și​
probele
utilajelor
Recrutare ​ș​i x X
angajare
personal
Instruire ​ș​i X
verificare
personal
Inaugurarea X
restaurantului

16
 Amenajările necesare vor fi realizate de firma BogArt, conform devizului de cheltuieli
antecalculat cu ocazia întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experien​ță​ de
peste​ ​8​ ​ani​ ​în​ ​astfel​ ​de​ ​activită​ți​ .
Activită​ț​ile de marketing ​ș​i promovare vor fi conduse de domnul Marius Vintilă.
Răspândirea pliantelor ​și​ flutura​ș​ilor va începe cu 2-3 săptămâni înainte de deschiderea
restaurantului,​ ​iar​ ​reclama​ ​în​ ​presă​ ​și​ ​ ​radio​ ​va​ ​fi​ ​difuzată​ ​din​ ​saptamana​ ​inaugurării.
Utilajele de bucătărie vor fi achizi​ți​ onate de la furnizorul S.C.Bilancia S.R.L, care în
urma unei selec​ți​ i de ofertă (5 ofertan​ți​ ) a produs cel mai bun raport calitate/pre​ț pentru dotarea
restaurantului​ ​la​ ​capacitatile​ ​planificate.
Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clien​ți​ i restaurantului, formularele
completate cu acel prilej cuprinzând ​ș​i o serie de întrebări prin care se va ob​ți​ ne feedback din
partea​ ​acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va
fi:
Orele:
08.00​ ​–​ ​10.30​ ​–​ ​primirea​ ​comenzilor​ ​pentru​ ​preparate​ ​primite​ ​în​ ​ziua​ ​respectivă
10.30​ ​–​ ​12.30​ ​–​ ​pregătirea​ ​comenzilor​ ​primite
12.30​ ​–​ ​13.30​ ​–​ ​distribuirea​ ​comenzilor​ ​(​ ​la​ ​domiciliu/​ ​birou)
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucătăriei în intervalul de vârf (12.30 – 15.00) când
restaurantul va trebui să facă fa​ță​ consumatorilor direc​ț​i. Pentru livrarea comenzilor în afara
restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate în prealabil. În cazul unor solicitări
nea​ș​teptate din partea unor clien​ți​ vor fi disponibile 2 ma​și​ ni ale angaja​ț​ilor în afara celor 3
autovehicule​ ​deja​ ​repartizate​ ​pentru​ ​distribu​ți​ e​ ​și​ ​ ​aprovizionare.
Programul de func​ți​ onare al restaurantului se va desfă​șu​ ra între orele 10.00 – 23.00,
comenzile pentru bucătari care vor lucra în 2 schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program
individual​ ​de​ ​6​ ​ore​ ​pe​ ​zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum ​ș​i nivelul de salarizare
aferent​ ​se​ ​prezintă​ ​astfel:

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Pozi​ț​ie ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Număr ​ ​ ​ ​Salariul​ ​individual​ ​net

​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​(EUR)
Ș​ef​ ​restaurant ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​1 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​590
Ș​ef​ ​de​ ​sală ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​1 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​450
Bucătari ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​6 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​655
Gestionari ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​1 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​420
Chelneri ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​5 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​350
Picoli/​ ​Picoli​țe​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​5 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​250
Garderobier ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​1 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​200
Personal​ ​de​ ​cură​țe​ nie ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​2 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​300
Ș​oferi-distribuitori ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​3 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​400

Pentru recrutarea ​și​ angajarea de personal ce dispune de abilită​ț​ile ​ș​i experien​ța​ necesară
atingerii parametrilor solicita​ți​ de conducere au fost câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se
va​ ​mai​ ​aloca​ ​o​ ​lună​ ​pentru​ ​acomodare​ ​ș​i​ ​verificarea​ ​competen​țe​ i​ ​personalului.

17
 Se vor organiza schimburi de experien​ță​ ​ș​i programe de pregătire comună a angaja​ți​ lor
celor două restaurante, mai ales în perioada de acomodare ​și​ verificare a persoanelor nou
angajate.
Imediat după finalizarea invensti​ț​iei vor fi făcute toate demersurile necesare pentru
extinderea poli​ți​ ei de asigurare încheiate de societate pentru restaurantul Irish Pub ​ș​i asupra
noului​ ​restaurant.

IV.​ ​Managementul​ ​afacerii

1. Descrierea​ ​echipei​ ​manageriale:

Echipa care se află la conducerea societății nu putem spune că este echilibrată și nici
închegată asta doar deoarece este la început, însă fiecare din membri au înregistrat succese în
activitatea​ ​prestată​ ​în​ ​alte​ ​locații​ ​din​ ​afara​ ​țării,​ ​ ​București​ ​sau​ ​Constanța

Doar doamna Smaranda Hudițan – ​ce va ocupa pozi​ț​ia de ​ș​ef al noului restaurant a mai
lucrat la Irish Pub și bineînțeles domnul administrator Eugen Gigi Duță, restul persanelor ce
intră​ ​în​ ​componența​ ​noii​ ​echipei​ ​de​ ​management​ ​le-am​ ​enumerat​ ​puțin​ ​mai​ ​jos:
a)​. Eugen Gigin Duță​– (45 ani)- ​Adiministrator ​societății încă de la deschidere mai precis din
1999, întors din Legiunea Străină unde a activat ca și mercenar pe teatrele de razboi din mai
multe țări Africane precum și pe teritoriul Asiatic, a decis să investească împreună cu câțiva
prieteni​ ​ ​într-un​ ​domeniu​ ​relativ​ ​nou​ ​pentru​ ​el​ ​și​ ​anume​ ​un​ ​restaurant​ ​.

b).​ ​Sandu​ ​Anatolie–​ ​(38​ ​ani)-​ ​director​ ​economic,

din Republica Moldova, Absolvent al facultății de Comerț din cadrul Academiei de Studii
Economice din Bucuresti. a lucrat în multe domenii cele mai relevante sunt ultimele două
posturi, Economist la Restaurantul La Mama din București și Director Economic la Auchan
Constanța.​ ​ ​Dispune​ ​de​ ​o​ ​experien​ță​ ​ ​de​ ​aproxmativ10​ ​ani​ ​în​ ​domeniul​ ​său​ ​de​ ​activitate,
c). ​Marius Vintilă​– (36 ani)-​Pentru asigurarea succesului campaniei de promovare vom angaja
pe domnul Vintilă, ce s-am mai implicat în promovarea unei rețelei de restaurante CityGrill din
București, precum și în nenumarate campanii electorale, având și vechime în televizune și
Radio, deși salariul brut anual ar costa compania în jur de 30000 euro (netul este undeva la
jumatate, deci un pic peste 1000 euro pe luna ) acești bani se vor amortiza prin eficiența
programului​ ​de​ ​marketing
​ ​d).​ ​Ghenadie​ ​Dionis​–​ ​(37​ ​ani)-
A lucrat 5 ani ca și chelner la restaurantul Nikos din Constanța, la restaurantul Irish Pub 2 din
Constanța va ocupa poziția de șef de unitate​. ​În timp ce lucra la Nikos restaurant cu specific
grecesc, Ghenadie a reușit sa finalizeze studiile economice la Universitatea Ovidius din
Constanța facultatea de Management. Lipsa de experiență în zona managementului va fi
compesată cu experiența profesională mai ales ca domnul Ghenadie va fi atent observat sau mai
bine​ ​zis​ ​activitatea​ ​sa​ ​va​ ​fi​ ​sub​ ​lupa​ ​domnului​ ​Diță​ ​.
e).​ ​Zanfira​ ​Iorga​–​ ​(34​ ​ani)-

18
 va ocupa postul de șef de sală al noului restaurant. Deoarece doamna Iorga nu a mai facut parte
din echipa Irish Pub prin urmare nu are cunoștință de cum se derulează activitatea și care sunt
importantele detalii organizatorice, aceasta atenție la detalii fiind și cheia succesului
restaurantului, astfel că s-a luat decizia ca până la finalizarea lucrarilor de amenajare a noului
restaurant să lucreze ca și ospătar la Irish Pub 1. Zanfira Iorga a mai lucrat ca și ospătar timp
de 5 ani în cadrul Hotelului InterContinental din București, pe timp de vară în ultimii trei ani a
condus un renumit Beach Bar din Stațiunea Mamaia. Zanfira este licențiată în economie,
diplomă obținută urmând cursurile Facultății de Comerț la Distanță adică cu frecvență redusă
din​ ​cadrul​ ​ASE-București.

2. Consultan​ți​ i​ ​ ​-​ ​cheie

Cei care activează în domeniul alimentație publice pe teritoriul Republicii Romania,

cunosc foarte bine faptul că pentru a conduce o afacere în acest domeniu trebuie sa fie experți
în legislație și experți în contabilitate, altfel Autoritățile de Control ale statului român vor
profita de tine ca afacere pentru a te amenda cu sume colosale ce te pot sufoca efectiv ca
business, iar a deveni expert în legislație si contabilitate pentru un manager din zona de comerț,
turism este foarte greu sau inposibil de realizat în primul rând datorită instabilitații politicilor
statului care intervine cu schimbari majore de la un la altul poate și mai des. Astfel că se
impune acestora să-și realizese o serie de relații de consultanță cu persoane fizice sau juridice
care prin experiența și asidua cercetare pot ajuta și asigura buna desfăsurare unei banale
activități​ ​de​ ​alimentație​ ​publică.
Astfel de relații a dezvoltat și conducerea Irish pub de-a lungul anilor, dintre aceste
persoane​ ​pot​ ​aminti​ ​de​ ​:

A.​. Buzea – ​expert contabil ​ș​i fost inspector al Administra​ți​ ei financiare – consiliază firma în
interpretarea corectă a legilor financiar-contabile ​ș​i în calcularea corectă a taxelor ​ș​i
impozitelor​ ​datorate​ ​institu​ț​iilor​ ​statului;
G. Haneș – ​expert în Ministerul Agriculturii ​ș​i Alimenta​ț​iei Publice – colaborează cu societatea
pe​ ​domeniul​ ​ob​ț​inerii/men​ți​ nerii​ ​licen​țe​ lor​ ​pentru​ ​preparatele​ ​din​ ​ofertă
M. Stan– ​avocat, membru al Baroului Constanța ​ș​i component al Consiliului Uniunii
Avoca​ți​ lor din Romania. Are o experien​ț​ă de peste 15 ani în consilierea juridică a activită​ți​ lor
comerciale ​și​ colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea
contractelor​ ​și​ ​ ​reprezentarea​ ​eventuală​ ​în​ ​justi​ți​ e.

3. Propritarii​ ​afacerii:

Anul curent 2017 a avut loc o schimbare în statutul modului în care își desfășoară activitatea
restaurantul Irish Pub, dacă încă de la înființare societatea comercială AMI COM S.R.L cea
prin care Restaurantul Irish Pub își desfășura activitatea, în prezent Societatea Comercială
IRISH PUB CONSTANȚA S.R.L. este cea prin care restaurantul își desfășoară activitatea,
activitate care nu a avut de suferit, modul de organizare a activității este același, doar ca acum
sau păstrat doar 3 din cei 4 acționari C-tin Frunză, Pavel Andrei, Eugen Gigi Duță și Vasile

19
 Daniel Cuzic, administrator al societății fiind domnul Eugen Gigi Duță. Pavel Andrei este chiar
celebrul​ ​tenismen​ ​constănțean​ ​reprezentat​ ​de​ ​fratele​ ​său​ ​Aurelian​ ​Pavel,​ ​fost​ ​polițist10.

Pavel​ ​Andrei​​ ​ ​ ​ ​ ​–​ ​ ​32%

Eugen​ ​Gigi​ ​Duță​​ ​ ​ ​ ​–​ ​ ​30%
Ion​ ​Năstase​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​–​ ​ ​ ​38
Toate​ ​ac​ț​iunile​ ​societă​ți​ i​ ​confera​ ​drept​ ​de​ ​vot​ ​în​ ​AGA.

4. Organizarea​ ​afacerii:

Organizarea afacerii este una mixă în care, plecând de la o organizare de responsabilită​ț​i,

se​ ​ajunge​ ​la​ ​organizarea​ ​pe​ ​produs​ ​respectiv​ ​pe​ ​cele​ ​ ​două​ ​restaurante.
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membrii ai echipei manageriale afla​ți​ în
directa​ ​subordonare​ ​a​ ​administratorului​ ​Diță.
Activitatea noului restaurant este direct supravegheată de șeful de restaurant care va avea
în subordine 25 de angaja​ți​ . Pentru noul restaurant se va recurge la aceea​ș​i structură a
personalului, numărul salaria​ț​ilor ​și​ caracteristicile necesare angajării permi​țâ​ nd atingerea
volumului​ ​de​ ​activitate​ ​previzionat.

5. Politica​ ​de​ ​management​ ​a​ ​resurselor​ ​umane:

Programul de recrutare ​și​ verificare a personalului se va derula conform precizărilor din

planul opera​ți​ onal. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare
ș​i​ ​plasare​ ​a​ ​for​țe​ i​ ​de​ ​muncă​ ​Zenith​ ​Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix
ș​i se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau ob​ți​ nerii unor rezultate deosebite.
Evolu​ț​ia​ ​salarială​ ​ș​i​ ​primele​ ​se​ ​vor​ ​corela​ ​cu​ ​rezultatele​ ​individuale​ ​ale​ ​fiecărui​ ​angajat.
Politica societă​ți​ i de management a resurselor umane presupune programe de pregătire
comună a angaja​ți​ lor celor două restaurante, mai ales din perioada de acomodare ​ș​i verificare a
persoanelor​ ​nou​ ​angajate.11

V.​ ​Necesarul​ ​de​ ​finan​ț​are

1. Destina​ț​ia​ ​fondurilor:

Pentru realizarea proiectului de investi​ț​ii specificat societatea indentifică un necesar de

finan​ț​are​ ​de​ ​300.000​ ​EUR,​ ​suma​ ​care​ ​se​ ​argumentează​ ​astfel:

10
​ ​https://www.listafirme.ro/irish-pub-constanta-srl-37683824/​​ ​ ​ ​-​ ​decembrie​ ​2017
11
​ ​Business​ ​statistics​ ​/​ ​essentials​ ​by​ ​Louise​ ​Clark,​ ​editura​ ​Reserch​ ​Education​ ​2007,​ ​pag​ ​99
20
 Alocări​ ​fonduri Suma

-Chirie​ ​imobil
-amenajări
-utilaje​ ​de​ ​bucătărie​ ​ș​i​ ​mobilier
-autoturisme​ ​pentru​ ​livrări​ ​(3)
Total​ ​necesar 350.000​ ​EUR
Acoperit​ ​de​ ​surse​ ​proprii 50.000​ ​EUR
Necesar​ ​de​ ​finan​ța​ re 300.000​ ​EUR

Pentru imobilul în care se va amenaja restaurantul, SC Irish Pub Constanța S.R.L. a plătit
deja​ ​un​ ​avans​ ​de​ ​36.000​ ​EUR,​ ​ceea​ ​ce​ ​reprizintă​ ​chiria​ ​pe​ ​3​ ​ani​ ​,​ ​plătită​ ​în​ ​avans.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua
aceste lucrări. Sumele necesare achizi​ți​ onării utilajelor de bucătărie, autoturismelor ​și​
mobilierului​ ​sunt​ ​conforme​ ​cu​ ​rezultatul​ ​selec​ț​iei​ ​de​ ​ofertă​ ​ș​i​ ​studiilor​ ​de​ ​pia​ță​ ​ ​efectuate.

2. Modul​ ​de​ ​finan​ț​are:

Se inten​ți​ onează ca necesarul de finantare astfel ob​ți​ nut să fie acoperit prin ob​ți​ nerea
unui credit din partea unei institu​ț​ii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub
premisele ob​ț​inerii unui împrumut pe termen lung de 300.000 eur, a cărui rambunsare se va
face în 3 ani prin rate egale ​ș​i dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a
fost​ ​utilizată​ ​în​ ​proiec​ți​ ile​ ​financiare​ ​este​ ​de​ ​8​ ​%.

3. Momentul​ ​finan​ță​ rii:

Datorită timpului scurt în care se va efectua investi​ț​ia, creditul se va trage într-un singur an, mai
exact​ ​în​ ​primul​ ​trimestru​ ​al​ ​anului​ ​N+l,​ ​după​ ​cum​ ​urmează;
a. 39000​ ​euro​ ​ ​–​ ​în​ ​luna​ ​ianuarie
b. 36000​ ​euro​ ​ ​-​ ​în​ ​luna​ ​februarie
c. 33000​ ​euro–​ ​în​ ​luna​ ​martie

4. Beneficiului​ ​finan​ț​atorului:

​ entru suma împrumutată (300.000 EUR) institu​ți​ a creditoare va primi o dobândă la

P
sold de 8% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul
recuperării​ ​totale​ ​a​ ​sumelor​ ​avansate,​ ​finan​ț​atorul​ ​va​ ​încasa​ ​o​ ​dobândă​ ​totală​ ​de​ ​24000​ ​euro
În plus, SC Irish Pub Constanța S.R.L. va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj
ș​i ipoteca asupra activelor societă​ț​ii. Evaluarea acestor active dovede​ș​te că garan​ți​ a
constituită​ ​va​ ​fi​ ​suficient​ ​de​ ​acoperitoare.

21
 ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​VI.​ ​P​lanul​ ​financiar

1. Diagnosticul​ ​financiar​ ​al​ ​perioadei​ ​anterioare​ ​prin​ ​sistemul​ ​ratelor:

În corcondan​ță​ cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor de apreciere
a​ ​evolu​ți​ ei​ ​afacerii​ ​pe​ ​perioada​ ​anterioară​ ​este​ ​prezentată​ ​în​ ​tabelul​ ​următor:

Denumire​ ​indicator N-2 N- N

1
INDICATORI​ ​DE​ ​LICHIDARE
Lichiditate​ ​globală​ ​(Active​ ​circulante/Pasive 0.48 0.6 1.47
curente) 4
Lichiditate​ ​imediată​ ​(Disponibilită​ți​ /Pasive 0.27 0.2 0.78
curente) 3
INDICATORI​ ​DE​ ​SOLVABILITATE
Rata​ ​datoriilor​ ​(Total​ ​datorii/Total​ ​active) 0.50 0.4 0.19
9
Rata​ ​de​ ​solvabilitate​ ​(datorii​ ​financiare/
Capital​ ​Propriu)
Rata​ ​de​ ​acoperire​ ​a​ ​capitalului​ ​propriu 0.98 0.9 0.23
(Total​ ​datorii/Capital​ ​Propriu) 6
Rata​ ​de​ ​acoperire​ ​a​ ​datoriilor
(Rezultat​ ​net+Amortizare+Dobânzi/Rata
de​ ​rambursare
INDICATORI​ ​DE​ ​GESTIUNE
Viteza​ ​de​ ​rota​ț​ie​ ​a​ ​activelor​ ​circulante​ ​prin 27 38 34
cifra​ ​de​ ​afaceri​ ​(Active​ ​circulante​ ​x​ ​365​ ​zile/
Cifra​ ​de​ ​afaceri);​ ​zile
Viteza​ ​de​ ​rota​ț​ie​ ​a​ ​stocurilor 7 13 10
(Stocuri​ ​x​ ​365​ ​zile/Cifra​ ​de​ ​afaceri);​ ​zile
Viteza​ ​de​ ​rota​ț​ie​ ​a​ ​crean​țe​ lor 27 26 22
(Crean​ț​e​ ​x​ ​365​ ​zile/Cifra​ ​de​ ​afaceri​ ​din
​ ​vânzări​ ​fără​ ​iîncasare​ ​inedită);​ ​zile
Viteza​ ​de​ ​rota​ț​ie​ ​a​ ​furnizorilor​ ​(Furnizori 6.4 5.7 6.1
x​ ​365​ ​zile/Cumpărări​ ​pe​ ​credit);​ ​zile
INDICATORI​ ​DE​ ​RENTABILITATE N+2 N+1 N
Marjea​ ​profitului​ ​de​ ​exploatoare 22.96 26.25 22.
(Rezultat​ ​de​ ​exploatoare​ ​x​ ​100/​ ​Cifra​ ​de 84
afaceri);%
Marjea​ ​profitului​ ​net 16.64 18.94 16.
(Rezultat​ ​net​ ​x​ ​100/​ ​Cifra​ ​de​ ​afaceri);% 51
Rentabilitatea​ ​capitalului​ ​propriu 105.5 111.72 61.
(Rezultat​ ​net​ ​x​ ​100/Capital​ ​propriu);% 2 52
22
Rentabilitatea​ ​activelor​ ​totale 73.45 78.24 68.
(Rezultat​ ​brut​ ​+​ ​dobânzi)​ ​x​ ​100/Total​ ​active;​ ​% 93

O​ ​analiză​ ​a​ ​indicatorilor​ ​din​ ​tabelul​ ​de​ ​mai​ ​sus​ ​este​ ​prezentată​ ​în​ ​cele​ ​ce​ ​urmează:

- Indicatori de lichiditate calcula​ți​ pun în eviden​ț​ă politica societă​ți​ i privind alocarea

profiturilor anilor preceden​ți​ de catre ac​ți​ onarii săi. Având în vedere că în primii doi ani
dividentele repartizate ac​ț​ionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar în
anul N lichiditatea generală este aprox. 1.5, se poate aprecia că situa​ți​ a trezoreriei este perfect
asiguratoare. În anul N remarcă o îmbunătă​ți​ re a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitării
procentului​ ​de​ ​acordare​ ​a​ ​dividentului​ ​în​ ​scopul​ ​pregătirii​ ​investi​ți​ ei​ ​din​ ​anul​ ​N+1.

-Indicatori de solvabilitate ​exprimă capacitatea companiei de a-​ș​i onora obliga​ț​iile fa​ț​ă de ter​ți​ i
din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă (valori de sub 0.5, culminând cu 0.2 în N). Rata
de acoperire a capitalului propriu arată un echilibru permanent între Datoriile curente ale firmei
ș​i​ ​Capitalul​ ​propriu).

-​Indicatori de gestiune ​demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile ​și​ derulării

activită​ți​ lor. În viteza de rota​ți​ e a activelor circulante se observă o încetinire a acesteia de la
13.52 rotatii pe an în N-2 la aprox. 10.74 rota​ți​ i în N, ca urmare a cre​ș​terii volumului activită​ți​ i.
Viteza de rota​ț​ie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte bună (ajungând la 36 rota​ț​ii pe an
în N. Compania ​și​ -a păstrat o imagine bună în fa​ț​a furnizorilor săi, eliberând viteza de rota​ți​ e a
furnizorilor​ ​la​ ​aprox.​ ​60​ ​rota​ț​ii​ ​pe​ ​an.

-​Indicatori de rentabilitate ​exprimă reusita societă​ți​ i de a realiza vanzări care depă​ș​esc costurile
implicate prin ob​ți​ nerea lor. Evolu​ț​ia tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizează
printr-un​ ​trend​ ​crescător​ ​pe​ ​perioada​ ​studiată,​ ​după​ ​cum​ ​urmează:

Marja profitului de exploatare se men​ți​ ne la un nivel de aprox. 23% după ce a avut un salt
la 26% în anul N-1. Marja profitului net urmează trendul indicatorului anterior, crescând în anul
N-1 la 18.9% pentru a reveni în anul N la valoarea de 16.5%. Această evolu​ți​ e pozitivă a anului
N-1 este datorată unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o cre​ș​tere temporară
(permisă de situa​ți​ a concuren​ți​ ală existen​ța​ pe pia​ț​ă la momentul respectiv) a rentabilită​ți​ i
activită​ți​ i. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizează printr-o evolu​ți​ e crescătoare în
N-1 (o cre​șt​ ere cu 6.2% ca urmare a cre​șt​ erii volumului de activitate ​ș​i a profitului), urmată de
o diminuare cu 50 de procente (în urma dublării capitalului propriu prin re​ți​ nerea în rezervă a
75% din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul de 25%). ​Și​ în cazul
Rentabilită​ți​ i activelor totale se observă aceea​și​ evolu​ți​ e pozitivă în anul N-1, valoarea medie a
perioadei fiind foarte bună (aprox. 74%); descre​șt​ erea usoară din anul N se datorează cre​ș​terii
importante a volumului activelor (la sfâr​și​ tul anului începe deja programul investi​ți​ onal ce se
va​ ​continua​ ​în​ ​anul​ ​N+1).

Sintetizând, analiza indicatorilor calcula​ț​i prezintă o situa​ți​ e favorabilă a evolu​ț​iei

activită​ți​ i societă​ți​ i pe intervalul N-2-N, crescând premizele unei dezvoltări fără probleme ​ș​i pe
23
perioada N+1 – N+5. Există o rezervă suficientă ce-i va permite societă​ț​ii să facă fa​ță​ cu succes
datoriilor​ ​financiare​ ​din​ ​primii​ ​doi​ ​ani​ ​reviziona​ți​ .

2. Ipotezele​ ​previziunilor:

​ ​ ​ ​ ​Volumul​ ​vânzărilor:
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o cre​șt​ ere de 38% al veniturilor din
vanzari fa​ț​ă de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. În anul N+2 s-a previzionat o
cre​ș​tere a venituirilor de 100% fa​ță​ de anul N ca efect al dublării capacită​ți​ i de deservire
(restaurantul nou este exploatat pe toată durata anului N+2, fa​ț​ă de numai 6 luni în anul N+1).
Pentru următorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului activită​ți​ i, anticipare
bazată pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru
reclamă ​ș​i publicitate, cre​șt​ erea capacită​ți​ i de deservire ​și​ a gradului de ocupare (de la 70% la
78%). Efectul este reprezentat de cre​ș​terea veniturilor cu 6% în N+3 fa​ță​ de N+2 ​ș​i cu 5% în
N+4​ ​fa​ță​ ​ ​de​ ​N+3.
Vânzările de mărfuri reprezintă 27% din cifra de afaceri totală (2%- provenit din activită​ți​ le de
catering ​și​ 25%- din desfă​ș​urarea activită​ți​ i în incintele restaurantelor). Datorită specificului
activită​ți​ i,​ ​vânzările​ ​cu​ ​încasare​ ​sub​ ​30​ ​zile​ ​reprezintă​ ​100%​ ​din​ ​valoarea​ ​cifrei​ ​de​ ​afaceri.

Elemente​ ​de​ ​cost:

Costul mărfurilor vândute se men​ți​ n la aprox. 45% din vânzările de marfuri ​ș​i reprezintă
cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate
pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare.
Nivelul costurilor indirecte ale societă​ț​ii se situează la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de
exploatare,​ ​iar​ ​cheltuielile​ ​cu​ ​amortizările​ ​reprezintă​ ​aprox.​ ​2.3%​ ​din​ ​aceasta​ ​din​ ​urmă.
Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de rambursare a
împrumutului la o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută. Împrumutul solicitat
va fi de 300.000 EUR, cu rambursare în 3 ani prin rate egale ​ș​i dobândă calculată la sold. S-a
considerat​ ​o​ ​perioadă​ ​de​ ​garan​ți​ e​ ​de​ ​6​ ​luni.

Sinteza​ ​planului​ ​de​ ​rambursare​ ​anual​ ​este​ ​prezentată​ ​în​ ​tabelul​ ​de​ ​mai​ ​jos:

Activele​ ​fixe​ ​și​ ​ ​amortizarea​ ​lor:

Societatea de​ți​ ne la data întocmirii planului active fixe în valoare netă de 800000 eur
(imobilul restaurantului, 2 autovehicule pentru livrările de comenzi, dotările bucătăriei ​și​
mobilier). Prin efectuarea investi​ți​ ilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va cre​ș​te cu
855.000 lei în anul N+1, cu 85.500 lei în anul N+2, cu 85.000 lei în anul N+4 ​și​ cu 50.000 lei în
anul N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de amortizare globală anuală fiind
de​ ​aproximativ​ ​4,6%​ ​din​ ​valoarea​ ​contabilă.

Stocurile:

24
Valoarea stocurilor este mică, având în vedere specificul activită​ți​ i, determinând astfel o viteză
de rota​ți​ e a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentată de mărfuri (53%), materii prime
(20%),​ ​produse​ ​finite​ ​(10%),​ ​ambalaje​ ​(10%)​ ​și​ ​ ​produse​ ​consumabile​ ​(7%).
Urmare a sporirii controlului asupra calită​ț​ii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare
importantă​ ​a​ ​volumului​ ​stocului.

Crean​ț​e:

Crean​țe​ le vor avea valori relativ mici ​și​ vor reprezenta în principal drepturi neîncasate de
la firmele către care se prestează servicii de catering. Specificul activită​ți​ i permite recuperarea
crean​țe​ lor de la clien​ț​i în marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la
data​ ​facturării.

Nivelul​ ​disponibilită​ți​ lor​ ​băne​șt​ i:

A​ș​a cum reiese din „calculul fluxurilor de lichidită​ți​ ”, acesta indică o situa​ț​ie echilibrată
la nivelul trezoneriei fără descoperiri de cont ​ș​i fără pericolul unor dezechilibre monetare pe
perioada​ ​de​ ​previziune.

Politica​ ​de​ ​ob​ț​inere​ ​a​ ​creditului-furnizor:

Neachitarea imediată a datoriilor către furnizori constituie o politică ce se va men​ț​ine ​ș​i

pe​ ​viitor,​ ​având​ ​în​ ​vedere​ ​faptul​ ​că​ ​ace​ș​tia​ ​sunt​ ​în​ ​rela​ț​ie​ ​strânsă​ ​cu​ ​firma.

Datoriile​ ​către​ ​bugetul​ ​statului:

Acestea sunt reprezentate de contribu​ț​ia firmei ​ș​i re​ți​ nerile din salariile angaja​ț​ilor pentru
CAS,​ ​fond​ ​de​ ​sănătate,​ ​somaj,​ ​impozit​ ​pe​ ​salarii​ ​ș​i​ ​alte​ ​contribu​ți​ i.
Toate aceste contibu​ți​ i ale firmei se ridică la aprox. 40 % din Fondul de salarii, iar aportul
salaria​ț​ilor​ ​la​ ​CAS,​ ​fonduri​ ​ș​i​ ​impozite​ ​se​ ​ridică​ ​la​ ​aprox.​ ​30%​ ​din​ ​fondul​ ​de​ ​salarii.

Impozitul​ ​pe​ ​profit:

Acest element s-a calculat utilizând o cotă de impozitare de 16% pentru întreaga perioadă
de​ ​previziune.

Dividentele:

În urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate

anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (în anul N+1), 60% (în anul
N+2)​ ​ș​i​ ​100%​ ​(în​ ​ultimii​ ​3​ ​ani)​ ​din​ ​profitul​ ​net​ ​anticipat.

25
​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​Concluzii

În viitorul apropiat dar și în cel mai îndepărtat previziunile arată ca exista tendință de
creștere a dezvoltării zonei de restaurante asta și ca o consecință a creșterii economice la nivel
de țară dar și datorită faptului că persoanele cu venit mediu își vor permite și vor opta tot mai
des pentru a lua masa în oraș atât masa de prânz cât și cina, așa cum se întâmpla țările
dezvoltate din Europa precum și la nivel internațional unde se cheltuiește în medie 7% din
venituri​ ​în​ ​timp​ ​ce​ ​la​ ​noi​ ​cheltuim​ ​max​ ​1,5%​ ​din​ ​venituri​ ​în​ ​cafenele,​ ​baruri​ ​și​ ​restaurante.

Potrivit cercetărilor de piață, ​targetul restaurantelor datorita lipsei timpului precum și a

faptului ca s-au pierdut abilitățile pentru a gati, preocupările fiind în principal orientate către
realizarea profesională și viața socială, societatea Irish Pub Constanța își propune să răspundă
acestor tendințe tot mai clare, și să ofere o gama foarte largă de preparate de calitate, sănătoase
și la prețuri pentru toate categoriile sociale ceea ce i-a conferit o masivă consolidare pe piața
constănțeană

Ritmul în care apar restaurante în oraș ar trebui să îngrijoreze conducerea restaurantului

însă locul în piață pe care-l ocupă restaurantul le dă încredere pentru a merge mai departe cu
deschiderea​ ​noului​ ​restaurant.

Anumite riscuri care pot aparea, din punct de vedere al concurenței, ar fi reprezentate
prin intrarea pe piață a unor reprezentanți ai lanțurilor internaționale de restaurante, însă acest
lucru este foarte puțin probabil deoarece restaurantele Internaționale sunt deja prezente în
Constanța însă doar în zona mall iar extinderea acestora în zona orașului este mai puțin
probabilă în primul rând pentru că în perioada de extra-sezon Constanța este un oraș prea puțin
rentabil​ ​în​ ​zona​ ​de​ ​alimentație​ ​publică,​ ​turism.

Dacă am lua în calcul chiar și cele mai sumbre previziuni privind evoluția noului
restaurant Irish Pub, deschis în zona de nord a orașului Constanța, adică lipsa clienților în primii
ani de la deschidere, acest lucru nu poate dermina și falimentul datorită restaurantului vechi
care îl poate susține material cel puțin până la stingerea împrumutului bancar și nu numai, ceea
va încuraja conducerea precum și întregul efectiv să facă tot posibilul pentru asigurarea
succesului​ ​având​ ​o​ ​asemenea​ ​bază​ ​solidă.

26
 BIBLIOGRAFIE
Douglas​ ​Robert​ ​Brown​ ​ ​The​ ​Restaurant​ ​Manager’s​ ​Handbook,,​ ​Editura​ ​Atlantic
Publishing​ ​2017,

Louise​ ​Clark​ ​Business​ ​statistics​ ​/​ ​essentials,​ ​editura​ ​Reserch​ ​Education​ ​2007

Robert​ ​Mark​ ​JacobsenRestaurant​ ​Marketing:​ ​Tips​ ​&​ ​Strategies​ ​to​ ​win​ ​in​ ​the​ ​food
business​ ​Jacobsen-​ ​editura​ ​Guide​ ​-2016

​ ​http://www.irishpub.ro/?p=despre_noi​,​ ​decembrie​ ​2017

https://www.listafirme.ro/irish-pub-constanta-srl-37683824/​​ ​ ​ ​-​ ​decembrie​ ​2017

http://www.keysfin.com/#!/Pages/KeysFin-Analysis​​ ​statistici​ ​economice​ ​data

accesarii​ ​decembrie​ ​2017

27