Ekma4371 Edisi 2
Ekma4371 Edisi 2
Penulis:
1. Ir. Adi Djoko Guritno, M.Sie., Ph.D.
2. Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
ISBN: 978-602-392-592-6
e-ISBN: 978-602-392-593-3
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, Februari 2019
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 2:
Kinerja Manajemen Rantai Pasokan .................................................. 1.22
Latihan ………………………………………….............................. 1.33
Rangkuman ………………………………….................................... 1.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.36
Kegiatan Belajar 2:
Jaringan Logistik ................................................................................ 2.23
Latihan ………………………………………….............................. 2.40
Rangkuman ………………………………….................................... 2.42
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.43
Kegiatan Belajar 2:
Metode Peramalan ............................................................................. 3.16
Latihan ………………………………………….............................. 3.35
Rangkuman ………………………………….................................... 3.36
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.41
Kegiatan Belajar 2:
Metode Persediaan ............................................................................. 4.21
Latihan ………………………………………….............................. 4.36
Rangkuman ………………………………….................................... 4.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.41
Kegiatan Belajar 2:
COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND
REPLENISHMENT (CFPR) .............................................................. 5.34
Latihan ………………………………………….............................. 5.42
Rangkuman ………………………………….................................... 5.44
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.45
Kegiatan Belajar 2:
Beberapa Analisis Pendukung dalam Supply Chain Risk
Management ....................................................................................... 6.35
Latihan ………………………………………….............................. 6.44
Rangkuman ………………………………….................................... 6.45
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.47
Kegiatan Belajar 2:
Strategi dalam Mengatasi Supply Chain Disruption (Penggabungan)
............................................................................................................. 7.21
Latihan ………………………………………….............................. 7.28
Rangkuman ………………………………….................................... 7.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.30
Kegiatan Belajar 2:
Ketersediaan Produk yang Optimal untuk Meningkatkan
Keuntungan ....................................................................................... 8.18
Latihan ………………………………………….............................. 8.29
Rangkuman ………………………………….................................... 8.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.32
Kegiatan Belajar 2:
Proses Makro Rantai Pasokan .......................................................... 9.20
Latihan ………………………………………….............................. 9.30
Rangkuman ………………………………….................................... 9.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.32
Peta Kompetensi
Manajemen Rantai Pasokan / EKMA4371/3sks
TIU
Setelah mempelajari BMP ini, mahasiswa diharapkan
mampu menganalisis berbagai kegiatan utama dalam
lingkup manajemen rantai pasokan untuk pengambilan
keputusan
Modul 8 Modul 9
Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis tingkat ketersediaan menganalisis pemanfaatan TIK dalam
produk yang optimal rantai pasok.
Modul 6 Modul 7
Setelah mempelajari modul ini, Setelah mempelajari modul ini,
mahasiswa diharapkan mampu mahasiswa diharapkan mampu
menganalisis berbagai risiko dalam menganalisis berbagai gangguan
rantai pasok. dalam rantai pasok dan bagaimana
mengatasi gangguan tersebut.
Modul 5
Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan mampu menganalisis strategi,
kolaborasi, dan integrasi dalam rantai pasok.
Modul 1
Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa
diharapkan mampu menjelaskan mengenai
manajemen rantai pasok dan kinerja rantai
pasok.
Modul 1
P E N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Saudara mahasiswa, untuk memulai materi ini, kita akan awali dengan
pengertian manajemen rantai pasokan (supply chain management). Tentunya,
Anda sudah pernah mengenal istilah manajemen rantai pasokan (supply chain
management), bukan? Manajemen rantai pasokan menjadi topik hangat dalam
dunia bisnis saat ini mengingat banyak sekali manfaat yang didapat perusahaan
mulai dari penekanan biaya sampai pada masalah kepuasan konsumen. Mari
kita bahas pengertian manajemen rantai pasokan dengan memahami
pengertian rantai pasokan terlebih dahulu. Rantai pasokan terdiri dari berbagai
pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam
memenuhi permintaan konsumen. Di dalam suatu organisasi, misalnya dalam
suatu pabrik manufaktur, rantai pasokan meliputi fungsi-fungsi yang
menerima dan memenuhi permintaan konsumen. Fungsi tersebut meliputi
pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan
layanan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2016). Lebih luas, rantai pasokan
tidak hanya terdiri dari pabrik manufaktur dan pemasok saja, tetapi juga
meliputi perusahaan penyedia transportasi, gudang, retailer, dan bahkan
konsumen itu sendiri. Di dalam setiap organisasi, seperti pabrik manufaktur,
misalnya, rantai pasokan meliputi semua fungsi yang terlibat dalam menerima
dan memenuhi permintaan konsumen. Fungsi-fungsi ini meliputi
pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan
pelayanan pelanggan. Gambar rantai pasokan dapat dilihat pada Gambar 1.1.
Pada Gambar tersebut dapat Anda perhatikan bahwa rantai pasokan dimulai
dari proses ekstraksi bahan baku dari sumber asal bahan baku, misalnya kayu,
hasil pertanian, bijih besi, atau minyak. Selanjutnya, perusahaan pengekstraksi
tersebut akan menjual kepada perusahaan pemasok bahan baku, misalnya
perusahaan pemotongan kayu (yang memproses/memotong kayu mentah
menjadi bentuk atau ukuran-ukuran sesuai yang diinginkan pemesan) atau
pemroses bahan baku makanan (yang memproses gandum menjadi tepung
terigu). Perusahaan-perusahaan ini menerima pesanan dari pabrik manufaktur
utama; berdasarkan pesanan tersebut, kemudian melakukan pembelian kepada
1.4 Manajemen Rantai Pasokanan
penyedia bahan mentah, lalu mengolah bahan baku tersebut sampai siap
digunakan oleh pabrik manufaktur (misalnya kayu lembaran, tepung terigu,
aluminium). Pabrik manufaktur melayani permintaan konsumen akhir dengan
mengubah bahan baku yang siap digunakan menjadi produk akhir yang
diinginkan konsumen. Namun demikian, tidak menutup kemungkinan juga,
pabrik manufaktur memproduksi dan menjual produk antara, misalnya kawat
listrik, pipa, mur dan baut. Pabrik barang jadi seperti Coca Cola atau General
Motors merakit produk jadi dan menjualnya kepada pedagang besar atau
distributor yang selanjutnya akan menjual produk-produk tersebut kepada
retailer. Retailer lah yang selanjutnya menjual produk-produk tersebut kepada
konsumen akhir yang menggunakan.
Raw material
suppliers/mfgs Retailers
Second-tier supplier Second-tier
Intermediate customers
component mfgs Wholesalers,
First-tier supplier distributors
Transportation &
First-tier customers
storage activities
End-product End-
manufacture product
r (focal firm) consumers
Information/planning/activity integration
mempunyai parameter yang berbeda dan juga karena setiap fungsi juga
mempunyai parameter kesuksesan yang berbeda. Dengan mempunyai visi
strategis, manajemen akan dapat mengarahkan perusahaan untuk mencapai
tujuan yang sudah ditetapkan. Dengan membuat manajemen rantai pasokan
sebagai salah satu bagian dari perencanaan strategik perusahaan, maka
seharusnya mulai saat ini kita sudah mulai bisa berpikir bahwa kesuksesan
implementasi manajemen rantai pasokan tidak akan bisa diukur dalam periode
jangka pendek dan selalu memanfaatkan teknologi informasi dalam
penerapannya. Teknologi informasi merupakan faktor yang memungkinkan
tercapainya rantai pasokan yang efektif yang mampu menjangkau seluruh
pihak yang terlibat dalam rantai pasokan meliputi pemasok di satu sisi dan
konsumen akhir di sisi lain (Simchi-Levi et al; 2008). Menurut Verespej
(2002) dalam menjalankan strategi ini perusahaan harus mampu melakukan
hubungan secara elektronik (electronically connected) dan perekonomian yang
dijalankan pun sudah harus digerakkan dengan teknologi (technology driven
economy).
Selain itu apabila dua buah perusahaan yang telah bekerja sama dalam
menerapkan rantai pasokan dan gagal untuk melakukan kolaborasi, sharing of
information, dan menyediakan data yang bertujuan untuk mewujudkan
suksesnya rantai pasokan ini, maka bukan tidak mungkin bahwa kedua
perusahaan tersebut akan gagal untuk memperoleh nilai tambah maksimal
yang diharapkan dapat diperoleh dengan menjalankan manajemen rantai
pasokan ini. Yang paling penting dalam pelaksanaannya, perusahaan harus
mampu berpikir jauh ke depan memprioritaskan integrasi dengan konsumen,
pemasok dan bahkan dengan area-area lain yang saling berhubungan melalui
kolaborasi. Min et al (2005) menyatakan bahwa hubungan kolaboratif antar
perusahaan dalam rantai pasokan mampu memberikan hasil positif yang
meliputi peningkatan efisiensi, efektivitas, dan posisi pasar.
operasi, namun isu-isu yang muncul kurang lebih sama pada setiap rantai
pasokan. Perusahaan dalam rantai pasokan harus membuat keputusan
individual dan bersama dalam lima bidang utama, yaitu sebagai berikut
(Hugos, 2011).
1. Produksi
Bidang produksi terkait jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut:
produk apa yang diinginkan pasar? Berapa banyak yang harus diproduksi
dan kapan? Kegiatan ini termasuk penciptaan jadwal produksi induk yang
terkait dengan kapasitas pabrik, penyeimbangan dan penjadwalan, kontrol
kualitas, dan pemeliharaan peralatan.
2. Persediaan
Permasalahan persediaan terkait jawaban dari pertanyaan berikut:
persediaan apa saja yang harus disimpan pada setiap tahap dalam rantai
pasokan? Berapa banyak persediaan yang harus disimpan sebagai bahan
baku, barang setengah jadi, atau barang jadi? Tujuan utama dari persediaan
adalah untuk berfungsi sebagai penyangga terhadap ketidakpastian rantai
pasokan. Namun, menyimpan persediaan dalam jumlah besar memerlukan
biaya yang besar pula. Sehingga isu pentingnya adalah berapa tingkat
persediaan yang paling optimal dan penentuan titik pemesanan ulang.
3. Lokasi
Permasalahan lokasi terkait dengan jawaban-jawaban pertanyaan berikut:
Dimana lokasi fasilitas untuk produksi dan penyimpanan persediaan?
Dimana lokasi yang memerlukan biaya paling efisien untuk produksi dan
menyimpan persediaan? Apakah fasilitas yang sudah ada saat ini masih
dapat digunakan ataukah harus membangun fasilitas baru? Ketika
pertanyaan-pertanyaan tersebut terjawab melalui analisis yang tepat, maka
dapat menentukan jalur yang tepat pula untuk menyampaikan produk
kepada konsumen.
4. Transportasi
Permasalahan mengenai transportasi terkait dengan jawaban-jawaban
pertanyaan berikut: bagaimana persediaan dipindahkan dari satu lokasi
rantai pasokan ke lokasi lain? Transportasi udara dan truk secara umum
lebih cepat dan reliabel, namun lebih mahal. Pengiriman melalui laut dan
kereta api lebih murah, namun memerlukan waktu transit yang lebih lama.
EKMA4371/MODUL 1 1.9
5. Informasi
Permasalahan terkait informasi umumnya menyangkut jawaban dari
pertanyaan-pertanyaan berikut: Seberapa banyak data harus dikumpulkan
dan seberapa banyak informasi dapat dibagikan? Informasi terkini dan
akurat dapat membantu menciptakan koordinasi yang lebih baik dan
pengambilan keputusan yang tepat. Dengan informasi yang baik dan tepat,
keputusan-keputusan strategik dapat diambil, apa yang diproduksi dan
berapa banyak, dimana lokasi produksi dan menyimpan persediaan, serta
cara terbaik untuk memindahkannya.
Dalam suatu rantai pasokan, setiap perusahaan mempunyai peran dalam
menyampaikan produk kepada konsumen. Namun demikian, tidak semua
rantai pasokan dapat dikoordinir dan dikelola dengan baik. Seringkali
perusahaan beroperasi secara independen, terutama perusahaan kecil.
Perusahaan-perusahaan macam ini lebih fokus pada mengelola pelanggan yang
ada saat ini dan kegiatan operasional mereka sehari-hari. Permasalahan muncul
terkait dengan keluhan konsumen, pelatihan tenaga kerja, keterlambatan
pengiriman, pembayaran pesanan, sampai pada perbaikan peralatan yang
seringkali memerlukan bantuan pihak lain untuk menyelesaikannya. Banyak
perusahaan yang telah mendapat manfaat jangka panjang dari aktivitas
manajemen rantai pasokan yang telah mereka jalankan. Perusahaan-
perusahaan dengan sistem penyimpanan yang besar, melibatkan banyak
pemasok, perakitan produk yang kompleks, dengan anggaran yang sangat
besar merupakan perusahaan yang mendapat banyak manfaat dari pelaksanaan
manajemen rantai pasokan. Praktik manajemen rantai pasokan dimulai dari
lingkup yang kecil, misalnya hanya melibatkan satu pemasok kunci dan
berkembang menjadi hubungan yang lebih besar, melibatkan lebih banyak
pemasok, pelanggan, dan layanan logistik, dan bahkan pemasok tingkat kedua
dan seterusnya. Arti penting integrasi ini adalah ketika semua pihak bekerja
sama dan mengetahui rencana masa depan secara bersama, maka proses
perencanaan akan menjadi lebih mudah serta lebih produktif dalam hal
penghematan biaya, peningkatan kualitas, dan peningkatan layanan.
mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-tama yang
harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap mengenai seluruh
mata rantai yang ada, mulai dari yang pertama sampai yang terakhir. Misalnya,
rantai pasokan dari pabrik kertas adalah sebagai berikut:
1. Awal rantai pasokan dari pabrik kertas adalah hutan kayu yang
menghasilkan bahan untuk kertas, atau gudang bahan yang didaur ulang
yang mengawali proses pembuatan kertas tersebut.
2. Bahan baku kertas perlu dilengkapi dengan bahan penolong agar bahan
baku dapat diproses menjadi kertas. Bahan penolong banyak sekali,
misalnya air yang berlimpah, bahan kimia yang banyak jenisnya, plastik
dan alat pengikat untuk mengepak.
3. Di samping itu, pabrik kertas banyak menggunakan berbagai jenis
peralatan dan puluhan ribu jenis material serta suku cadang, yang awal
rantai pasokannya adalah pabrik pembuat peralatan, material, dan suku
cadang tersebut.
4. Pada dasarnya terdapat puluhan dan mungkin ratusan pemasok dan
suppliers’ supplier (sub-suppliers) yang terlibat.
tetapi dapat juga dijual kepada konsumen sebagai komoditas. Jadi, akhir
dari mata rantai akan sangat tergantung dari hal di atas, bisa pendek dan
bisa panjang. Akhir mata rantai ada di konsumen akhir pengguna atau
pembeli hasil produksi tersebut. Persediaan jenis ini adalah persediaan
yang digunakan untuk menunjang pabrik pembuat barang jadi tersebut,
yaitu untuk pemeliharaan, perbaikan, dan operasi peralatan pabriknya.
Mata rantainya bermula dari pabrik pembuat material MRO tadi dan
berakhir di perusahaan pembuat barang jadi tersebut, sebagai the final user
(manufacturer).
3. Barang komoditas (commodity): persediaan jenis ini adalah barang yang
dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk barang jadi dan
diperdagangkan, dalam arti dijual kembali kepada konsumen. Di
perusahaan tersebut, barang ini dapat diproses lagi, misalnya diganti
bungkusnya atau diperkecil kemasannya, tetapi dapat juga dijual lagi
langsung dalam bentuk asli seperti saat dibeli. Mata rantai persediaan jenis
ini bermula dari pabrik pembuat komoditas tersebut dan berakhir pada
konsumen akhir pengguna barang tersebut. Barang komoditas kadang-
kadang juga disebut resales commodities, karena memang barang tersebut
dibeli untuk dijual lagi dengan keuntungan tertentu.
4. Barang proyek: persediaan jenis ini adalah material dan suku cadang yang
digunakan untuk membangun proyek tertentu, misalnya membuat pabrik
baru. Mata rantai panjangnya hampir sama dengan MRO materials, jadi
bermula dari pabrik pembuat barang-barang tersebut dan berakhir di
perusahaan pembuat barang jadi yang dimaksud.
Anda dapat pelajari materi mengenai persediaan dengan lebih mendalam pada
Modul 4.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
1) Rantai pasokan merupakan bentuk kerja sama dan koordinasi yang terdiri
dari berbagai pihak yang terlibat baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam memenuhi permintaan konsumen.
2) Didalam suatu organisasi, misalnya dalam suatu pabrik manufaktur, rantai
pasokan meliputi fungsi-fungsi yang menerima dan memenuhi
permintaan konsumen. Fungsi tersebut meliputi pengembangan produk
baru, pemasaran, operasi, distribusi, keuangan, dan layanan pelanggan.
3) Rantai pasokan tidak hanya terdiri dari pabrik manufaktur dan pemasok
saja, tetapi juga meliputi perusahaan penyedia transportasi, gudang,
retailer, dan bahkan konsumen itu sendiri.
EKMA4371/MODUL 1 1.17
TE S F OR M AT IF 1
5) Persediaan jenis yang dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk
barang jadi dan diperdagangkan kembali disebut barang ....
A. baku
B. komoditas
C. setengah jadi
D. jadi
6) Hasil proses bahan baku untuk kemudian diproses lebih lanjut menjadi
barang jadi disebut barang ....
A. setengah jadi
B. penolong
C. komoditas
D. proyek
Kegiatan Belajar 2
Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-
tama yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama sampai
yang terakhir. Di samping itu perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan
rantai pasokan untuk persediaan. Seperti diketahui, yang dimaksud dengan
persediaan adalah beberapa jenis barang yang disimpan di gudang yang
mempunyai sifat pergerakan yang agak berbeda satu sama lain sehingga
panjang-pendeknya rantai pasokan juga berbeda. Beberapa hal yang dijadikan
pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasokan adalah sebagai berikut:
3. Tipe Distribusi
Terdapat tiga tipe dasar distribusi yang dapat digunakan untuk
menyediakan produk bagi para konsumen, yaitu:
a. Distribusi intensif
Distribusi intensif memiliki arti bahwa produk-produk yang
didistribusikan dijual sebanyak mungkin ke retail atau pedagang grosir.
Distribusi intensif cocok untuk produk-produk seperti makanan ringan,
permen, minuman ringan, roti, sampo, sabun, kopi, teh, dan produk kebersihan
untuk rumah tangga, serta rokok; ketika faktor utama yang mempengaruhi
keputusan pembelian adalah convenience. Produk-produk industri lain yang
membutuhkan distribusi intensif misalnya industri dalam penyediaan alat tulis
seperti pensil, ballpoint, penjepit kertas, tape transparan buku tulis, penghapus,
rautan, penggaris, map file, dan lain-lain. Distribusi intensif lebih melibatkan
saluran-saluran tidak langsung dengan dua atau lebih perantara.
b. Distribusi selektif
Distribusi selektif cocok untuk toko yang dapat menjual produk terbatas,
tetapi tidak untuk tingkat yang eksklusif. Dengan cara berhati-hati memilih
pedagang grosir dan retail, pengusaha dapat berkonsentrasi pada rekening
yang lebih menguntungkan dan mengembangkan hubungan kerja yang solid
untuk meyakinkan bahwa produk dijual selayaknya. Hal ini dapat juga
dilakukan dengan membatasi sejumlah toko retail jika produk dijual dengan
pelayanan yang spesial atau dukungan penjualan yang optimal. Distribusi
selektif dapat digunakan untuk produk yang dikategorikan seperti sandang,
peralatan, televisi, perlengkapan stereo, perabotan rumah, dan perlengkapan
olahraga.
c. Distribusi eksklusif
Distribusi eksklusif apabila sebuah toko tunggal diberikan hak eksklusif
untuk menjual produk pada daerah tertentu. Produk-produk seperti otomobil,
beberapa peralatan utama, beberapa jenis perabotan, beberapa macam pakaian
tertentu yang memiliki tingkat loyalitas merek pelanggan yang tinggi dapat
1.24 Manajemen Rantai Pasokanan
B. KARAKTERISTIK PRODUK.
8. Musiman (Seasonality)
Untuk beberapa produk tertentu, volume penjualan ramai pada masa-masa
tertentu dalam setahun, misalnya produk seragam sekolah hanya ramai pada
saat tahun ajaran baru dimulai. Pada kasus lainnya, bahan mentah seperti buah-
buahan dan sayur-sayuran, hanya dapat tersedia pada masa-masa tertentu.
Kedua kasus tersebut membutuhkan penyimpanan untuk persediaan diluar
musim. Pengusaha harus menginvestasikan ke gudang-gudang, menggunakan
pihak ketiga atau menyediakan insentif pada perantara yang mengurus fungsi
penyimpanan. Sebagai contoh, pengusaha dapat menawarkan diskon musiman
ataupun pengiriman persediaan ke para pedagang grosir atau pengecer yang
setuju untuk menerima pengiriman diawal.
EKMA4371/MODUL 1 1.27
9. Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line).
Jenis kelebaran dan kedalaman sebuah produk dapat memengaruhi
rancangan rantai pasokan. Seorang pengusaha dengan nilai per unit, produk
yang rendah dapat menggunakan distribusi intensif dengan penjualan langsung
jika produk mampu untuk menghasilkan volume penjualan yang relatif besar.
Contohnya pengusaha bahan makanan seperti Kellog’s dan General Foods
menggunakan distribusi intensif. Umumnya, seorang pengusaha dari lini
produk yang terbatas akan menggunakan pedagang-pedagang grosir untuk
mencapai pasar yang memadai dengan harga yang pantas.
1. Supplier (chain 1)
Rantai pada rantai pasokan dimulai dari chain 1, yang merupakan sumber
penyedia bahan pertama. Di sini adalah tempat di mana mata rantai penyaluran
barang akan mulai. Bahan pertama di sini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan
mentah, bahan penolong, suku cadang atau barang dagang.
Customer
Retailer
Distributor
Manufacturer
Supplier
tenaga kerja, teknologi, serta nilai-nilai lain yang ditambahkan selama proses
produksi. Pengukuran persediaan dalam hal ini adalah:
Nilai agregat rata-rata (Jumlah unit item A yang ada) (Nilai tiap-tiap item A)
=
persediaan + (Jumlah unit item B yang ada) (Nilai tiap-tiap item B)
Penjualan tahunan
Perputaran persediaan =
Nilai agregat rata-rata persediaan
EKMA4371/MODUL 1 1.31
Contoh:
Suatu perusahaan rata-rata memiliki nilai persediaan Rp20.000.000,00
tahun lalu, dan penjualan produk adalah Rp100.000.000,00. Jika perusahaan
memiliki 52 minggu kerja per tahun, berapa minggu pasokan dalam
persediaan? Bagaimana perputaran persediaannya?
Jawab:
Nilai agregat rata-rata persediaan untuk Rp20.000.000,00 disamakan
dengan 10,4 minggu pasokan dan 5 perputaran per tahun yang dihitung sebagai
berikut:
20.000.000
Minggu pasokan = = 10,4 minggu
(100.000.000) / (52 minggu)
100.000.000
Perputaran persediaan = = 5 perputaran/tahun
20.000.000
Tabel 1.1.
Kaitan Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan Pengukuran Keuangan
karena konsumen yang puas dengan barang atau jasa yang dibeli akan membeli
lebih banyak lagi barang atau jasa tersebut. Hampir sama dengan hal itu,
pengurangan waktu pengembangan produk baru akibat rantai pasokan yang
lebih efektif juga akan mempercepat perolehan pendapatan bagi perusahaan
serta akan memperoleh posisi yang baik di pasar. Akhirnya, pengurangan
supplier lead times juga berpengaruh terhadap pengurangan persediaan yang
berarti akan mengurangi tekanan modal kerja. Menyesuaikan aliran input dan
output material menjadi lebih mudah karena waktu yang diperlukan lebih
pendek serta dapat digunakan peramalan yang lebih reliabel.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
1) Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasokan, pertama-
tama yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap
mengenai seluruh mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama
sampai yang terakhir. Di samping itu perlu juga diketahui berbagai sifat
pergerakan rantai pasokan untuk persediaan.
TE S F OR M AT IF 2
3) Tipe distribusi yang memberikan hak khusus kepada sebuah toko tunggal
untuk menjual produk pada daerah tertentu disebut distribusi ....
A. selektif
B. eksklusif
C. intensif
D. inklusif
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Hugos, M.H. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd edition. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Min, S., Roath, A.S., Daugherty, P.J., Genchev, S.E., Chen, H., Arndt, A.D.,
dan Richey, R.G. Supply Chain Collaboration: What’s happening?. 2005.
The International Journal of Logistics and Management, vol. 16, no. 2,
pp. 237-256.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 2
P E N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
5. Time to market: berkaitan dengan waktu yang dibutuhkan pasar untuk bisa
menerima dan merespons ketika ada produk baru. Saluran atau jaringan
distribusi harus memperhitungkan masalah ini karena jika peramalan akan
terserapnya produk baru meleset jauh, maka produk tersebut biasanya
akan disebut produk gagal oleh pasar.
1. Desain Produk
Pemilihan dan desain produk perlu mempertimbangkan pula komponen
yang diperlukan untuk membangun produk berdasar pada teknologi yang
tersedia dan kebutuhan capaian produk. Seringkali sedikit perhatian diberikan
kepada bagaimana perancangan suatu produk akan mempengaruhi rantai
persediaan untuk membuat produk tersebut terkait dengan komponen yang
diperlukan. Proses desain produk tidak berhenti ketika proses desain selesai.
Desain produk perlu mempertimbangkan komponen dan bahan-bahan lain
yang dibutuhkan dari suatu perspektif rantai persediaan. Dengan demikian,
maka tujuan mendesain produk adalah agar komponen menjadi lebih sedikit,
desain sederhana dengan konstruksi modular. Melalui penentuan desain
produk yang tepat, komponen yang diperlukan dapat diperoleh melalui para
penyalur yang tepat pula. Selain itu, persediaan dapat dijaga dalam
penempatan yang sesuai pada rantai persediaan.
Rantai persediaan memerlukan desain produk yang tepat untuk
mendukung suatu produk yang fleksibel, sehingga memungkinkan produk
akan berhasil di pasar. Perakitan produk sangat terkait dengan komponen yang
kompleks. Keterlambatan penyerahan komponen dari para penyalur dapat
menurunkan nilai produksi. Untuk itu diperlukan persediaan cadangan barang
jadi untuk mengganti kerugian. Seringkali pula diperlukan beberapa penyalur
baru untuk menyediakan komponen produk.
Desain produk akan menggambarkan bentuk rantai persediaan dan
mempunyai dampak besar pada ketersediaan biaya. Kerja sama yang baik
antara bagian pengadaan desain produk dan orang-orang pabrikasi dalam
perancangan suatu produk dapat menciptakan produk yang akan
EKMA4371/MODUL 2 2.5
2. Penjadwalan Produksi
Penjadwalan produksi berarti mengalokasikan ketersediaan kapasitas
(peralatan, tenaga kerja dan fasilitas) dengan pekerjaan yang diperlukan untuk
dilaksanakan dengan cara yang paling menguntungkan dan efisien.
Penjadwalan produksi dan operasi meliputi suatu proses menemukan
keseimbangan antara beberapa sasaran yang kompetitif, yaitu:
a. Pemanfaatan skala ekonomi; ini berarti produksi dipusatkan pada
pabrikasi dan distribusi. Tujuannya adalah menghasilkan produk yang
memberi manfaat dari sisi skala ekonomi.
b. Tingkat persediaan rendah; ini pada umumnya berarti produksi
pendek/singkat dan tepat waktunya, penyerahan bahan baku harus tepat
waktu dan sering dilakukan.
c. Layanan terbaik bagi pelanggan; sering memerlukan banyak produksi
yang pendek/singkat. Tujuannya adalah menyediakan produk bagi
pelanggan dengan waktu yang cepat dan tidak diperbolehkan adanya
kehabisan persediaan.
3. Manajemen Pemesanan
Manajemen pesanan merupakan proses tentang informasi pesanan dari
pelanggan ke pengecer kemudian ke distributor melalui rantai persediaan.
Proses ini juga meliputi informasi tentang penyerahan pesanan, penggantian
produk, dan pemesanan kembali sampai ke pelanggan dalam rantai persediaan.
Pesanan pembelian suatu perusahaan berdampak pada adanya pesanan
terhadap persediaan perusahaan itu sendiri dan pesanan ke penyalur lainnya.
Jika pesanan hanya dipenuhi dari persediaan, maka aktivitas dalam pemesanan
adalah memasukkan pesanan pembelian pelanggan ke dalam suatu daftar
tertentu. Akan tetapi, jika pemesanan memerlukan produk dari para penyalur
lainnya, maka pesanan pembelian dari pelanggan yang asli diubah menjadi
pesanan pembelian dari penyalur awal ke penyalur berikutnya.
Seperti telah Anda pelajari sebelumnya bahwa memenuhi permintaan
konsumen memerlukan aktivitas yang kompleks. Perusahaan akan berhadapan
dengan berbagai strata penyalur, penyedia jasa dan saluran distribusi.
Kompleksitas ini mempunyai dampak atas perubahan cara penjualan produk,
peningkatan layanan, pemenuhan harapan pelanggan, dan kemampuan
merespons dengan cepat permintaan pasar.
Proses manajemen pesanan harus dilakukan agar dapat memenuhi
permintaan konsumen dengan selalu memberikan informasi kepada pekerja
sehingga dapat diambil tindakan korektif. Salah satu pengelolaan yang dapat
dilakukan adalah pengotomatisasian pesanan rutin serta ditangani secara
khusus. Oleh karena itu, kompleksitas rantai persediaan dan permintaan pasar
dalam manajemen pesanan merupakan suatu proses yang harus dikembangkan
dengan cepat.
4. Penjadwalan Penyerahan
Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan berpengaruh
pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan digunakan. Berkaitan
dengan penjadwalan penyerahan yang berkaitan dengan transportasi, maka ada
dua jenis metode penyerahan yaitu penyerahan langsung dan penyerahan milk
run.
EKMA4371/MODUL 2 2.7
a. Penyerahan Langsung
Metode penyerahan ini dilakukan dengan cara yang sederhana yaitu
memilih jalur yang paling pendek. Penjadwalan penyerahan jenis ini
melibatkan keputusan tentang kuantitas pengiriman dan frekuensi
penyerahan ke tujuan. Keuntungan metode penyerahan ini adalah adanya
kesederhanaan koordinasi penyerahan dan operasi, karena metode ini
memindahkan secara langsung produk dari lokasi pembuatan atau
penyimpanan. Penyerahan jenis ini efisien jika dilakukan berdasarkan
kuantitas pesanan ekonomis serta pemilihan jenis transportasi yang tepat.
berisi suatu pasar di mana baik permintaan dan penawarannya tinggi yang
disebut pasar mantap (steady). Kuadran yang keempat merupakan suatu pasar
di mana penawaran lebih tinggi dibanding permintaan. Pasar macam ini
disebut dengan pasar dewasa (mature) karena terdapat kompetisi antar
produknya. Gambar 2.1. menunjukkan posisi keempat model pasar tersebut.
DEWASA MANTAP/MAPAN
Penawaran melebihi Penawaran dan
permintaan permintaan simbang,
sama-sama tinggi
KUADRAN I KUADRAN II
BERKEMBANG TUMBUH
Penawaran dan Permintaan melebihi
permintaan sama-sama penawaran
rendah
Permintaan
1. Kuadran pertama.
Dalam suatu pasar yang berkembang, permintaan dan penawaran rendah
dan tidak pasti. Pasar ini pada umumnya adalah pasar yang baru muncul.
Pasar ini diciptakan oleh teknologi baru yang tersedia atau oleh
kecenderungan sosial dan ekonomi yang menyebabkan suatu kelompok
pelanggan merasakan adanya kebutuhan. Peluang dalam suatu pasar yang
berkembang adalah adanya persekutuan antar pemain dalam pasar dan
dalam rantai persediaan.
2. Kuadran kedua.
Pasar tumbuh adalah suatu pasar jika permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti. Peluang dalam
suatu pasar tumbuh adalah menyediakan layanan kepada pelanggan yang
EKMA4371/MODUL 2 2.9
lebih tinggi dan terukur oleh pesanan dan penyerahan tepat waktu.
Pelanggan di dalam suatu pasar seperti ini adalah pelanggan yang dapat
dipercaya dan bersedia membayar harga premi untuk keandalan. Peluang
yang dapat dimanfaatkan pada kondisi pasar ini adalah, menyediakan
layanan yang terbaik bagi konsumen, misalnya dalam hal ketepatan waktu
pemenuhan pesanan.
3. Kuadran ketiga.
Di suatu pasar mantap/mapan, permintaan dan penawaran tinggi dan dapat
diramalkan. Ini adalah suatu pasar yang terbentuk jika permintaan dan
penawaran seimbang. Perusahaan perlu memusatkan pada upaya untuk
meminimalkan persediaan dan biaya penjualan namun tetap memelihara
tingkat pelayanan kepada konsumen.
4. Kuadran keempat.
Pada pasar dewasa, persediaan lebih tinggi dibanding permintaan yang
ada. Permintaan stabil atau pelan-pelan jatuh karena adanya kompetisi
oversupply, permintaan tampak tidak pasti dari sisi penyalur di pasar ini.
Pelanggan dapat memperoleh kenyamanan karena mereka dapat membeli
suatu produk yang murah.
Manufacturer
Retailer
Customers
Gambar 2.2.
Distribusi dengan Direct Shipping (Drop Shipping)
cara direct shipping and in-transit merge ini dapat menjadi alternatif
distribusinya.
Factories
Customers
Gambar 2.3.
Distribusi dengan Pengiriman Langsung Melalui Produk Transit
(Direct Shipping and In-Transit Merge)
Factories
Aliran informasi
Warehouse storage
by distributor/retailer
Aliran produk
Customers
Gambar 2.4.
Distribusi dengan Model Keagenan Distributor
(Distributor Storage with Package Carrier Delivery)
Factories
Distributor/retailer warehouse
Customers
Aliran informasi
Aliran produk
Gambar 2.5.
Distribusi dengan Pendekatan Produk Ke Konsumen
(Distributor Storage with Last Mile Delivery)
2.16 Manajemen Rantai Pasokan
Aliran informasi
Retailer Cross Dock DC
Aliran produk
Aliran
Pick Up Sites konsumen
Customers
Gambar 2.6.
Distribusi dengan Pengambilan Langsung oleh Konsumen
(Manufacturer /Distributor Storage with Customer Pickup)
EKMA4371/MODUL 2 2.17
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
4) Jenis pasar ketika permintaan dan penawaran rendah dan tidak pasti
merupakan jenis pasar ….
A. mapan
B. dewasa
C. maju
D. berkembang
5) Jenis pasar yang berada pada kondisi permintaan lebih tinggi dibanding
persediaan sehingga persediaan menjadi sering tidak pasti disebut pasar
....
A. mapan
B. dewasa
C. maju
D. berkembang
10) Model distribusi produk yang lebih bersifat top-down di mana para
produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan ke principal atau
distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau
negara tertentu disebut distribusi….
A. langsung
B. langsung melalui transit distributor
C. penyimpanan distributor
D. produk melalui keagenan distributor
Kegiatan Belajar 2
Jaringan Logistik
Kita seringkali mendengar istilah logistik, yang seringkali pula kita artikan
sebagai persediaan barang atau bahan yang kita punya. Namun, benarkah arti
logistik hanya sebatas persediaan barang atau bahan yang kita punya saja?
Logistik merupakan bagian dari rantai pasokan yang turut memengaruhi
keberhasilan pelaksanaan manajemen rantai pasokan, sehingga harus dikelola
dengan baik dan benar. Apa sebenarnya arti logistik? Dalam ranah manajemen
rantai pasokan, logistik dapat diartikan sebagai perpindahan material dan
informasi di dalam rantai pasokan. Material meliputi item-item fisik yang
digunakan dalam proses produksi, meliputi bahan mentah, barang setengah
jadi, barang jadi, bahan bakar, peralatan, suku cadang, perlengkapan kantor,
dan sebagainya. Logistik meliputi aktivitas perpindahan barang dalam suatu
fasilitas, pengaturan pengiriman barang masuk maupun keluar, serta aliran
informasi dalam rantai pasokan.
Pengertian mengenai logistik yang sudah Anda pahami tersebut, tidak
hanya berarti persediaan yang ada, bukan? Pengertian logistik juga ditekankan
pada aliran barang serta informasi yang ada di dalam rantai pasokan. Definisi
mengenai logistik yang lebih luas telah dikemukakan oleh beberapa ahli,
diantaranya adalah menurut Gattorna (1994) yang menyatakan bahwa logistik
merupakan proses pengelolaan strategik dari perolehan, perpindahan, dan
penyimpanan bahan-bahan, suku cadang, produk jadi, serta arus informasi
dalam organisasi dan saluran pemasarannya dengan tujuan untuk
memaksimalkan keuntungan dan menghemat biaya. Kegiatan dalam logistik
ditekankan pada pengelolaan bagaimana mendapatkan barang, bagaimana
memindahkan, serta bagaimana menyimpan barang-barang yang berkaitan
dengan proses produksi. Bowersox et al (2013) mendefinisikan logistik
sebagai suatu tanggung jawab kepemimpinan untuk mendesain dan
menjalankan sistem untuk mengawasi pergerakan dan posisi geografis bahan
baku, barang dalam proses, dan persediaan akhir pada biaya total yang paling
2.24 Manajemen Rantai Pasokan
Gambar 2.7.
Lingkup Manajemen Logistik
EKMA4371/MODUL 2 2.25
Gambar 2.8.
Aspek Nilai Tambah Logistik
Karena barang sudah menjadi barang jadi yang siap dijual, maka nilainya
juga semakin besar jika dibandingkan dengan biaya penyimpanan pada
tahap awal karena yang disimpan hanyalah bahan baku dan bahan
penolong saja.
Misalnya, ketepatan lokasi pabrik, lokasi gudang, lokasi bahan baku dan
sebagainya. Kumpulan berbagai fasilitas dan aktivitas di dalam rantai pasokan
dapat dikelola dengan baik dengan melakukan desain jaringan yang tepat.
Keputusan mengenai desain jaringan dalam rantai pasokan meliputi lokasi
pabrik, lokasi penyimpanan, fasilitas transportasi, alokasi kapasitas, serta
fungsi masing-masing fasilitas. Desain jaringan rantai pasokan meliputi
keputusan mengenai:
1. Peran masing-masing fasilitas.
Peran fasilitas meliputi keputusan mengenai peran apakah yang harus
dijalankan oleh setiap fasilitas? Serta, proses apakah yang dijalankan di
setiap fasilitas?
2. Lokasi fasilitas
Lokasi fasilitas meliputi penentuan dimanakah fasilitas-fasilitas yang
diperlukan harus dibangun?
3. Alokasi kapasitas
Alokasi kapasitas meliputi keputusan mengenai seberapa banyak
kapasitas harus dialokasikan di setiap fasilitas?
4. Alokasi pasar dan pasokan
Alokasi pasar dan pasokan berkaitan dengan keputusan mengenai pasar
mana saja yang harus dilayani oleh setiap fasilitas? Serta, dari mana
sajakah sumber pasokan untuk setiap fasilitas?
yang bersifat lebih fleksibel, sehingga mampu melayani pasar lain di luar pasar
lokalnya. Fleksibilitas pabrikan ini telah banyak membantu Toyota untuk
mengantisipasi perubahan kondisi pasar dunia yang sangat cepat.
Keputusan mengenai lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang
yang sangat kuat. Hal ini dikarenakan mahalnya biaya yang dikeluarkan untuk
menutup satu pabrik ataupun jika memindahkan satu pabrik ke suatu lokasi
yang baru. Penutupan ataupun pemindahan pabrik ini dapat terjadi karena
kurang matangnya perencanaan mengenai lokasi fasilitas. Keputusan lokasi
yang tepat dapat membantu rantai pasokan agar responsif dalam menghadapi
perubahan pasar dengan tetap menekankan pada penghematan biaya. Sebagai
contoh Toyota membangun pabrik perakitan di Lexington, Kentucky, USA,
pada tahun 1998. Pendirian pabrik ini sangat menolong Toyota pada saat Yen
menguat. Memproduksi kendaraan di Jepang menjadi sangat mahal dan akan
sulit bersaing dengan produksi dari Amerika Serikat. Pendirian pabrik di
Lexington terbukti dapat membantu Toyota menekan biaya, dibandingkan jika
Toyota melakukan perakitan di Jepang.
Alokasi pasokan sumber daya dan pasar yang tepat dengan fasilitas yang
ada memiliki dampak yang baik terhadap kinerja rantai pasokan. Hal ini
dikarenakan ketepatan tersebut berdampak pada produksi secara keseluruhan,
persediaan, dan biaya transportasi yang timbul akibat tujuan perusahaan yang
berusaha untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Keputusan ini juga perlu
dipertimbangkan dengan adanya kemungkinan perubahan pasar dan
permintaan, yang berarti juga menyebabkan perubahan kapasitas.
Keputusan mengenai desain jaringan memiliki dampak signifikan
terhadap kinerja karena turut menentukan konfigurasi rantai pasokan dan
menentukan batasan-batasan bagaimana persediaan, transportasi, dan
informasi dapat digunakan untuk menurunkan biaya rantai pasokan ataupun
kecepatan reaksi dalam rantai pasokan. Suatu perusahaan harus mulai
memperhatikan keputusan desain jaringan ketika konfigurasi jaringan rantai
pasokan yang ada saat ini menjadi terlalu mahal atau tidak dapat dengan cepat
merespons perubahan-perubahan permintaan. Perusahaan perlu untuk
mendesain kembali jaringan rantai pasokannya dengan tepat agar dapat
menghemat biaya sekaligus dapat dengan cepat merespons keinginan
konsumen.
EKMA4371/MODUL 2 2.29
1. Faktor strategik
Strategi persaingan yang digunakan oleh suatu perusahaan memiliki
dampak yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan dalam rantai
pasokan. Perusahaan yang menggunakan strategi yang berbeda akan membuat
keputusan desain jaringan yang berbeda-beda pula. Misalnya, perusahaan yang
menggunakan strategi cost leadership menekankan pada biaya yang paling
murah dalam keputusan lokasi fasilitas yang diperlukan. Hal ini berarti,
penentuan desain jaringannya dilakukan berdasarkan keputusan desain mana
yang akan memberi manfaat biaya paling murah. Sedangkan perusahaan yang
menggunakan strategi responsiveness memilih untuk menempatkan
fasilitasnya mendekati pasar. Keputusan ini tetap dipilih walaupun hal ini
memerlukan biaya yang besar dengan tujuan perusahaan dapat cepat
merespons perubahan permintaan konsumen dengan cepat.
2. Faktor teknologi
Karakteristik teknologi produksi yang berbeda akan memiliki dampak
yang signifikan terhadap keputusan desain jaringan yang berbeda pula.
Apabila teknologi yang digunakan menekankan pada skala ekonomis tinggi,
maka dipilih fasilitas yang memiliki kapasitas besar. Sedangkan apabila
teknologi yang digunakan tidak memerlukan biaya tetap yang besar, maka
dapat dipilih fasilitas-fasilitas lokal untuk mendukung rantai pasokan, dengan
kapasitas yang tidak terlalu besar. Fleksibilitas teknologi juga memengaruhi
tingkat konsolidasi yang dapat dicapai dalam rantai pasokan. Apabila
teknologi produksi yang digunakan tidak fleksibel atau jika permintaan satu
negara berbeda-beda dengan negara lainnya, maka perusahaan harus
menyediakan fasilitas jaringan di setiap pasar yang dilayani. Demikian pula
sebaliknya, apabila teknologi yang digunakan bersifat fleksibel, akan lebih
mudah bagi perusahaan untuk melakukan konsolidasi pada beberapa pabrik
besar saja.
2.30 Manajemen Rantai Pasokan
3. Faktor Makroekonomi
Faktor makroekonomi meliputi pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta
faktor-faktor ekonomi lainnya yang bersifat eksternal. Tarif adalah segala
kewajiban yang harus dibayar pada saat produk atau peralatan dipindahkan
atau dikirim melewati batas internasional atau negara. Tarif juga
mempengaruhi keputusan desain jaringan dalam rantai pasokan. Negara yang
memiliki kebijakan menggunakan tarif yang tinggi menyebabkan perusahaan
cenderung untuk tidak melayani pasar lokal maupun mendirikan pabrik di
negara tersebut untuk menghemat kewajiban yang harus dibayar. Insentif pajak
adalah pengurangan dari pajak atau tarif yang seringkali digunakan negara-
negara untuk menarik investor di wilayah dengan perkembangan ekonomi
yang lemah. Nilai tukar mata uang juga merupakan faktor makroekonomi yang
berpengaruh terhadap keputusan desain jaringan kerja. Misalnya suatu
perusahaan menjual produknya ke Amerika Serikat yang diproduksi di Jepang
akan mempertimbangkan apabila terjadi apresiasi nilai Yen terhadap Dolar
Amerika. Biaya produksi dikeluarkan dalam satuan Yen, sedangkan
pendapatan diperoleh dalam bentuk Dolar Amerika. Apabila nilai Yen
terhadap Dolar Amerika meningkat, berarti biaya produksi dalam Dolar juga
meningkat, mengakibatkan keuntungan perusahaan menurun. Pada tahun
1980-an, banyak perusahaan Jepang mengalami kendala ini dan akhirnya
sebagian besar mendirikan fasilitas produksi tersebar di seluruh dunia.
4. Faktor politik
Stabilitas politik suatu negara sangat mempengaruhi keputusan desain
jaringan dalam rantai pasokan. Perusahaan lebih menyukai untuk mendirikan
fasilitas produksinya di negara yang mempunyai stabilitas tinggi serta
kebijakan perdagangan yang jelas.
5. Faktor infrastruktur
Infrastruktur yang baik dapat digunakan sebagai dasar keputusan fasilitas
produksi karena dapat menekan biaya akibat kurang siapnya infrastruktur di
suatu wilayah. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan global lebih menyukai
untuk mendirikan pabrik di China dekat dengan kota Shanghai, Tianjin, atau
GuangZhou, walaupun wilayah ini bukan merupakan wilayah dengan tenaga
kerja dan sewa tanah yang murah. Wilayah-wilayah ini lebih disukai karena
memiliki infrastruktur yang sangat baik dibandingkan dengan wilayah-wilayah
lainnya. Elemen-elemen infrastruktur yang menjadi pertimbangan antara lain
EKMA4371/MODUL 2 2.31
6. Faktor pesaing
Perusahaan perlu mempertimbangkan posisi pesaing pada saat melakukan
desain fasilitas pada rantai pasokan. Penentuan seberapa jauh atau dekat
dengan pesaing memengaruhi penentuan lokasi mana yang akan digunakan
oleh perusahaan. Faktor eksternal, seperti ketersediaan sumber daya dan
tenaga kerja ahli yang banyak terdapat di daerah tertentu saja, seringkali
mengharuskan perusahaan untuk berdekatan dengan pesaingnya.
Gambar 2.9.
Kerangka Desain Jaringan
G. VALUE DENSITY
2. Kereta api
Pengiriman dengan menggunakan kereta api memiliki keunggulan biaya
yang murah, akan tetapi barang tidak bisa langsung diantar ke tujuan, harus
menggunakan mode trucking untuk mengantar sampai ke tujuan.
2.38 Manajemen Rantai Pasokan
3. Air
Pengiriman melalui air (laut maupun sungai) memiliki kelebihan mampu
menampun kapasitas dalam jumlah yang besar serta biaya yang murah, tetapi
memiliki kelemahan bahwa tidak semua area pengiriman memiliki akses
langsung ke laut/sungai.
4. Saluran pipa
Pengiriman melalui pipa hanya terbatas untuk pengiriman benda-benda
cair, gas dengan bentuk dan persyaratan tertentu. Pengiriman melalui pipa ini
tidak memerlukan pengepakan dan biaya pengiriman murah. Namun, biaya
pembuatan saluran pipa sangat mahal.
5. Udara
Pengiriman melalui udara memiliki kelebihan cepat sampai tujuan, namun
biaya yang diperlukan sangat mahal.
Tabel 2.1.
Perbandingan Biaya Pengiriman
Rata-rata biaya simpan: 0,3 Penghematan hari = 6 hari
UPS (8 FE (2 hari-
Penghematan
Berat hari-lewat lewat Titik Impas Nilai Titik Impas Nilai
biaya melalui
(Kg) darat) udara) Produk Produk per Kg
UPS
(1) (2) (3) (4) = (3) – (2) (5) (6) = (5) : (1)
1 Rp33.000 Rp182.500 Rp149.500 Rp30.315.277,78 Rp30.315.277,78
2 Rp36.000 Rp205.000 Rp169.000 Rp34.269.444,44 Rp17.134.722,22
3 Rp38.500 Rp225.000 Rp186.500 Rp37.818.055,56 Rp12.606.018,52
4 Rp41.000 Rp245.000 Rp204.000 Rp41.366.666,67 Rp10.341.666,67
5 Rp43.000 Rp267.500 Rp224.500 Rp45.523.611,11 Rp9.104.722,22
6 Rp45.000 Rp287.500 Rp242.500 Rp49.173.611,11 Rp8.195.601,85
7 Rp46.500 Rp307.500 Rp261.000 Rp52.925.000,00 Rp7.560.714,29
8 Rp47.500 Rp327.500 Rp280.000 Rp56.777.777,78 Rp7.097.222,22
9 Rp48.500 Rp347.500 Rp299.000 Rp60.630.555,56 Rp6.736.728,40
10 Rp50.000 Rp367.500 Rp317.500 Rp64.381.944,44 Rp6.438.194,44
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
2) Aktivitas pada fase perpindahan input seperti bahan baku dan komponen
dari pemasok untuk diproduksi disebut manajemen ....
A. transportasi
B. pergudangan
C. sediaan
D. distribusi fisik
3) Pada kurva nilai biaya, nilai biaya terendah terdapat pada tahap ....
A. produksi
B. pengadaan
C. distribusi
D. penyimpanan
7) Pertimbangan mengenai pajak, tarif, nilai tukar mata uang, serta faktor-
faktor lainnya yang bersifat eksternal dalam penentuan desain jaringan
termasuk dalam faktor ….
A. teknologi
B. infrastruktur
C. strategik
D. makroekonomi
Daftar Pustaka
Bowersox, D.J., Closs, D.J., Cooper, M.B., Bowersox, J.C. 2013. Supply Chain
Logistics Management 4th edition. New York: McGraw-Hill Companies,
Inc.
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Hugos, M. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd ed. New Jersey:
John Wiley & Sons.
Langley, C.J., Coyle, J.J., Gibson, B.J., Novack, R.A., Bardi, E.J. 2008.
Managing Supply Chain: a Logistic Approach 8th edition. Cengage
Learning.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Peramalan Permintaan
Ir. Adi Djoko Guritno, M.SIE., Ph.D.
Meirani Harsasi, S.E., M.Si.
P E N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
A. PENGELOLAAN PERMINTAAN
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal yang memengaruhi permintaan terhadap produk atau jasa
perusahaan merupakan faktor di luar kontrol perusahaan. Perkembangan
ekonomi merupakan salah satu contoh pengaruh yang bersifat positif,
walaupun dampaknya bisa beragam terhadap berbagai produk atau jasa
perusahaan. Sementara itu, beberapa aktivitas ekonomi tertentu seperti
perubahan peraturan pemerintah dapat memengaruhi permintaan suatu produk
atau jasa, tetapi tidak semua produk atau jasa dapat dipengaruhi. Misalnya
peraturan pemerintah mengenai pembatasan penggunaan batu sulfur di pabrik-
pabrik pembangkit listrik akan mengurangi permintaan batu sulfur itu sendiri,
tetapi tidak memengaruhi permintaan listrik. Faktor eksternal lainnya,
misalnya adalah perubahan selera konsumen. Perubahan selera konsumen
dapat berubah dengan sangat cepat, misalnya pada industri fashion. Citra
konsumen terhadap suatu produk juga merupakan faktor penentu lainnya.
Misalnya, di akhir dekade ini, permintaan tembakau di Amerika Serikat
menurun drastis karena masyarakat semakin sadar terhadap bahaya tembakau
bagi kesehatan. Selain itu, tindakan-tindakan pesaing yang meliputi harga,
promosi, serta produk baru juga dapat memengaruhi produk atau jasa
perusahaan. Misalnya, semenjak United Parcel Service mengutamakan
kecepatan dan ketepatan pengiriman barang, maka hal ini berdampak terhadap
permintaan penyedia jasa sejenis lainnya, seperti FedEx atau DHL.
2. Faktor internal
Faktor internal yang dapat memengaruhi permintaan misalnya keputusan
internal mengenai desain produk atau jasa, harga dan promosi periklanan,
desain pengepakan, kuota insentif bagi tenaga penjual, serta ekspansi. Konsep
pengelolaan permintaan menggambarkan proses pengaruh waktu dan volume
permintaan atau adaptasi terhadap pola permintaan yang sulit diubah. Misalnya
pabrik mobil menggunakan potongan harga khusus untuk mendongkrak
penjualan mobil. Manajemen harus benar-benar memperhatikan waktu
permintaan. Usaha untuk memproduksi permintaan konsumen di saat-saat
periode permintaan puncak malah akan menimbulkan biaya yang sangat besar.
Untuk mengatasi hal ini, perusahaan dapat menggunakan insentif harga atau
promosi periklanan untuk mendorong konsumen melakukan pembelian
sebelum dan sesudah masa-masa puncak permintaan. Misalnya perusahaan
telepon mendorong konsumen untuk melakukan telepon ke luar kota di luar
jam-jam sibuk melalui diskon tarif percakapan. Hal ini dapat membantu
EKMA4371/MODUL 3 3.5
Pada gambar tersebut, Anda dapat perhatikan bahwa terdapat pola tren
utama dengan pergerakan yang naik. Pada pola tersebut juga terdapat beberapa
pola pergerakan acak yang bersifat naik dan turun. Variasi merupakan
pergerakan yang tidak dapat diprediksi dan tidak mengikuti pola tertentu,
itulah sebabnya sifatnya tidak dapat diprediksi.
3.6 Manajemen Rantai Pasokan
deviasi yang terjadi cukup besar maka akan dapat mengacaukan bisnis secara
keseluruhan karena akan terjadi perubahan besar pada operasi perusahaan yang
dapat berdampak pada keuangan perusahaan terutama menyangkut masalah
modal kerja.
1. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri dari
nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan peramalan. Untuk
memahami pentingnya pengukuran kesalahan peramalan, perhatikan
contoh berikut. Terdapat dua dealer mobil, salah satu dari mereka
berharap penjualan berada pada kisaran 100 dan 1.900 sedangkan yang
lain berharap penjualan berkisar pada 900 dan 1.100. Walaupun kedua
dealer tersebut mengantisipasi permintaan dengan menghitung rata-rata
sebesar 1.000, sumber peramalan kedua dealer tersebut tentunya tidaklah
sama. Oleh karenanya, kesalahan peramalan (atau ketidakpastian
permintaan) haruslah digunakan sebagai input utama dalam keseluruhan
keputusan rantai pasokan. Perkiraan mengenai ketidakpastian permintaan
seringkali dilupakan dalam melakukan peramalan, sehingga
menghasilkan estimasi yang sangat luas di antara tahap-tahap dalam rantai
pasokan.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
1) Permintaan terhadap suatu produk atau jasa yang disebabkan oleh adanya
permintaan terhadap produk atau jasa lainnya disebut permintaan
A. bebas
B. netral
C. terikat
D. tunggal
EKMA4371/MODUL 3 3.13
C. musiman
D. siklus tren
8) Suatu prediksi atau perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa yang
akan datang merupakan pengertian dari ....
A. permintaan
B. perencanaan
C. penjadwalan
D. peramalan
10) Salah satu karakteristik peramalan yang harus diwaspadai oleh perusahaan
adalah ....
A. adanya permintaan di luar perencanaan, sehingga selalu ada
permintaan cadangan
B. kesulitan memilih metode yang paling tepat
C. peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu
disertakan pengukuran kesalahan peramalan.
D. menekankan pada seni dan pengalaman dalam melakukan peramalan
Kegiatan Belajar 2
Metode Peramalan
b. Metode Delphi
Metode Delphi merupakan teknik terstruktur untuk mendapatkan
kesepakatan dengan ahli serta menghindari adanya dominasi satu individu
terhadap keputusan yang diambil. Metode ini menilai serangkaian
kuesioner yang sudah dipersiapkan sebagai dasar pengambilan keputusan.
Pada Metode Delphi, terdapat tiga partisipan yang dibedakan, yaitu
pengambil keputusan, personel staf, dan responden. Pengambil keputusan
biasanya terdiri dari 5 sampai 10 ahli yang akan membuat keputusan yang
sebenarnya. Personel staf membantu pengambil keputusan menyiapkan,
mendistribusikan, mengumpulkan, dan merangkum hasil kuesioner.
Responden adalah kelompok orang-orang, seringkali berada pada lokasi
yang berbeda-beda, yang diminta pendapatnya kemudian pendapat-
pendapat tersebut dinilai. Kelompok responden ini menyediakan input
kepada pengambil keputusan sebelum peramalan dilakukan.
1. Naive Approach
Cara paling mudah untuk melakukan peramalan adalah mengasumsikan
bahwa permintaan pada periode berikutnya adalah sama dengan permintaan
pada periode baru-baru ini. Contohnya, jika penjualan produk X pada bulan
Januari adalah sebanyak 100 unit, maka kita meramalkan bahwa penjualan
produk X pada bulan Februari adalah juga 100 unit. Apakah hal ini masuk
akal...? Bagaimanapun, naive approach merupakan metode peramalan yang
paling efektif dan efisien, dan seringkali metode ini digunakan sebagai titik
awal untuk melakukan peramalan yang dikombinasikan dengan metode lain
yang lebih rumit.
2. Moving Average
Moving average menggunakan sejumlah data historis aktual untuk
melakukan peramalan. Moving average bermanfaat jika kita mengasumsikan
bahwa permintaan pasar akan tetap stabil dari waktu ke waktu. Sebuah
peramalan dengan moving average 4 bulanan dilakukan dengan menjumlahkan
permintaan selama 4 bulan sebelumnya dibagi dengan 4. Pada penghitungan
bulan berikutnya, data satu bulan di awal diganti dengan data terbaru bulan
sebelumnya, untuk menghindari keacakan data dalam satu rangkaian (4
bulanan).
Di mana:
N = jumlah periode; misalnya 4, 5, atau 6 bulan merupakan 4, 5, atau 6
periode moving average
3.20 Manajemen Rantai Pasokan
Contoh:
Periode Permintaan
1 42
2 40
3 43
4 40 Permintaan terakhir
5 41
43 + 40 + 41
= = 41,33
3
Apabila penjualan aktual pada periode ke-6 tersebut ternyata menjadi 38,
maka peramalan untuk periode ke-7 menjadi:
40 + 41 + 38
= = 39,67
3
Ingat, pada moving average, jika terdapat nilai data aktual terbaru,
peramalan pada periode berikutnya harus diperbaiki dengan menambahkan
nilai terbaru tersebut; dengan kata lain, peramalan dihitung berdasarkan nilai
terbaru.
Di mana:
w1 = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-1
w2 = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-2
wn = bobot yang diberikan untuk nilai permintaan pada periode t-n
n = jumlah periode dalam peramalan
Contoh:
Perhatikan data berikut.
a) Hitung peramalan weighted average menggunakan bobot 0,4 untuk
periode terbaru, berturut-turut ke periode sebelumnya dengan bobot
0,3; 0,2; dan 0,1.
b) Jika permintaan aktual pada periode ke-6 adalah 39, ramalkan
permintaan untuk periode ke-7 dengan menggunakan urutan bobot
yang sama seperti pada poin a).
Periode Permintaan
1 42
2 40
3 43
4 40
5 41
4. Exponential Smoothing
Metode ini merupakan metode yang agak rumit daripada metode weighted
moving average, namun relatif mudah untuk digunakan. Setiap peramalan baru
didasarkan pada peramalan sebelumnya ditambah dengan persentase
perbedaan antara peramalan tersebut dengan nilai sebenarnya pada titik
tersebut dalam suatu seri.
Ft = Ft – 1 + α (At-1 – Ft-1)
Di mana:
Ft = Peramalan periode t
Ft-1 = Peramalan periode sebelumnya
α = smoothing constant (menunjukkan persentase kesalahan
peramalan)
At-1 = permintaan aktual pada periode sebelumnya
Contoh:
Misalkan peramalan periode sebelumnya adalah 42, permintaan
sebenarnya adalah 40, dan α = 0,10. Hasil perhitungan peramalan yang baru
adalah:
Ft = 42 + 0,10(40 - 42) = 41,8
Jika pada periode ini ternyata permintaan aktual adalah 43, maka
peramalan berikutnya menjadi:
Ft = 41,8 + 0,10(43 – 41,8) = 41,92
untuk menentukan garis tren linier adalah least-square method. Metode ini
menghasilkan sebuah garis lurus yang meminimalkan jumlah kuadrat
perbedaan vertikal atau deviasi dari garis ke setiap observasi aktual.
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel yang diprediksi (variabel terikat)
a = intersep sumbu y
b = slope garis regresi (atau nilai perubahan y jika terjadi perubahan
pada x)
x = variabel bebas (dalam hal ini adalah waktu)
∑$ − x y
= &
∑ $& − x
Di mana:
b = slope garis regresi
Σ = tanda jumlah
x = nilai diketahui dari variabel bebas
y = nilai diketahui dari variabel terikat
x = rata-rata dari x
y = rata-rata dari y
n = jumlah observasi
Nilai a dapat diperoleh melalui rumus berikut.
a = y - bx
3.24 Manajemen Rantai Pasokan
Contoh:
Permintaan produk X dari tahun 2012 sampai tahun 2018 adalah sebagai
berikut (dalam unit). Perusahaan ingin meramalkan permintaan tahun
2019 menggunakan tren garis lurus.
Tahun Permintaan
2012 74
2013 79
2014 80
2015 90
2016 105
2017 142
2018 122
2012 1 74 1 74
2013 2 79 4 158
2014 3 80 9 240
2015 4 90 16 360
2016 5 105 25 525
2017 6 142 36 852
2018 7 122 49 854
∑x 28
x = = =4
n 7
∑y 692
y = = = 98,86
n 7
Untuk memperkirakan permintaan pada tahun 2019, maka kita nilai tahun
2019 sebagai x = 8; sehingga peramalan permintaan tahun 2019 adalah:
Permintaan tahun 2019 = 56,70 + 10,54(8)
= 141,02 atau 141 unit
untuk meramalkan permintaan adalah analisis regresi linier dan analisis regresi
linier berganda.
1. Regresi Linier
Regresi linier digunakan apabila variabel bebas yang dipertimbangkan
hanya terdiri dari satu variabel. Misalnya, variabel yang memengaruhi
penjualan adalah tingkat pendapatan saja. Rumus matematika yang digunakan
dalam analisis regresi linier adalah sama dengan rumus matematika pada
metode trend projection. Variabel terikat yang ingin kita ramalkan tetap
disimbolkan dengan ŷ, namun x bukan lagi waktu; x adalah variabel bebas
yang sudah diidentifikasi akan memengaruhi jumlah ŷ.
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel terikat yang diprediksi (dalam hal ini berupa
penjualan atau permintaan produk)
a = intersep sumbu y
b = slope garis regresi
x = variabel bebas
Contoh:
Sebuah perusahaan konstruksi menganalisis bahwa pendapatannya (hasil
penjualan rumah) tergantung pada tingkat upah yang berlaku di suatu daerah.
Pihak manajemen berusaha untuk mencari formulasi matematika untuk
mengetahui hubungan tersebut agar dapat memprediksi penjualan mereka.
Tabel berikut menunjukkan penghasilan perusahaan dari penjualan rumah dan
tingkat upah 6 tahun terakhir.
EKMA4371/MODUL 3 3.27
Hasil penjualan (dalam miliar rupiah), y Tingkat rata-rata upah (dalam juta
rupiah), x
2 1
3 3
3,5 4
2 2
2 1
3,5 7
3
Penjualan
1 2 3 4 5 6 7
Tingkat upah
Dari diagram skater tersebut, kita dapat lihat bahwa terdapat hubungan
positif antara variabel bebas (tingkat upah) dengan variabel terikat (penjualan):
jika tingkat upah naik, maka penjualan cenderung juga meningkat.
Selanjutnya, kita dapat menemukan model matematikanya sebagai
berikut.
3.28 Manajemen Rantai Pasokan
∑x 18
x = = =3
6 6
∑y 15
y = = = 2,5
6 6
∑$ − x y 51,5 − ,6-,34-,2,5-
= & = = 0,25
∑ $& − 80 − ,6-,3& -
x
y = 1,75 + 0,25x
atau:
Penjualan = 1,75 + 0,25 (tingkat upah)
Apabila tingkat upah tahun depan menjadi Rp6 juta, maka perkiraan
penjualan tahun depan adalah sebagai berikut.
ŷ = a + b1x1 + b2x2
Di mana:
Ŷ = variabel terikat (penjualan)
a = intersep sumbu y
x1 dan x2 = nilai dua variabel bebas (tingkat upah dan suku bunga)
b1 dan b2 = koefisien untuk kedua variabel bebas
Metode regresi linier berganda ini merupakan metode yang agak rumit
penghitungannya serta memerlukan data masa lalu yang agak banyak,
sehingga seringkali kita memerlukan bantuan komputer untuk
menyelesaikannya. Contoh berikut akan membantu kita menginterpretasikan
penyelesaian masalah dengan menggunakan regresi linier berganda.
Pada contoh kasus perusahaan konstruksi, diketahui bahwa ŷ adalah
penjualan, x1 adalah tingkat upah, dan x2 adalah tingkat suku bunga. Setelah
melalui penghitungan dengan bantuan komputer, diperoleh model
matematikanya sebagai berikut.
et = At - Ft
Eror positif akan muncul ketika nilai peramalan terlalu rendah, sebaliknya,
eror negatif akan muncul ketika nilai peramalan terlalu tinggi dibandingkan
dengan nilai yang sebenarnya. Contohnya, jika permintaan aktual untuk satu
minggu adalah 100 unit dan nilai peramalan adalah 90 unit, maka eror yang
terjadi adalah 100 – 90 = +10 (positif). Kesalahan peramalan akan
memengaruhi keputusan terkait peramalan dalam hal: (1) menentukan pilihan
metode peramalan di antara berbagai metode peramalan yang ada dan (2)
mengevaluasi keberhasilan atau kesalahan teknik yang digunakan.
Akurasi peramalan merupakan satu faktor signifikan ketika menentukan
satu teknik peramalan di antara berbagai teknik yang tersedia. Akurasi
ditentukan berdasarkan data historis kesalahan (error) dari suatu peramalan.
Terdapat tiga teknik yang umum digunakan, yaitu (1) the mean absolute
deviation (MAD), (2) the mean squared error (MSE), dan (3) the mean
absolute percent error (MAPE). MAD merupakan rata-rata absolute error,
MSE merupakan rata-rata squared errors, dan MAPE merupakan rata-rata
absolute percent error. Rumus MAD, MSE, dan MAPE adalah sebagai
berikut.
EKMA4371/MODUL 3 3.31
∑ |@ABCDEF GH0IDJDEDKF |
MAD =
1
∑,@ABCDEF GH0IDJDEDKF -4
MSE =
1G=
|6789:;8 LM5N:O:;:P8 |
∑ < =>>
6789:;8
MAPE =
1
Contoh:
Periode Aktual Peramalan (A-F) |Error| Error2 [|Error| : Aktual] x
Error 100
1 217 215 2 2 4 0,92
2 213 216 -3 3 9 1,41
3 216 215 1 1 1 0,46
4 210 214 -4 4 16 1,90
5 213 211 2 2 4 0,94
6 219 214 5 5 25 2,28
7 216 217 -1 1 1 0,46
8 212 216 -4 4 16 1,89
-2 22 76 10,26%
∑ |0| &&
MAD = = = 2,75
1 2
∑ 34
MSE = = = 9,5
1 2
|5|
∑ < =>> =>,& %
6789:;8
MAPE = 1
=
2
= 1,28%
alpha (α) terbaik antara α 0,1, 0,2, atau 0,3 yang menghasilkan nilai MAD,
MSE, dan MAPE terendah. Artinya, kesalahan (error) yang terjadi ketika
menggunakan α tersebut adalah yang terkecil.
pola permintaan musiman. Sebagai contoh, ski salju dan minyak pemanas
menjadi lebih laku/laris di musim dingin sedangkan raket tenis dan layar
matahari lebih laku/laris di musim panas.
Persediaan ditentukan oleh banyaknya produsen suatu produk dan oleh
lead-time yang dihubungkan dengan suatu produk. Semakin banyak produsen
suatu produk dan lead-time yang lebih pendek, maka dapat diramalkan
variabelnya. Jika hanya sedikit para penyalur atau ketika lead-time lebih
panjang, terdapat ketidakpastian potensi berlebih di suatu pasar. Variabilitas,
ketidakpastian dalam persediaan menjadikan peramalan lebih sulit dilakukan.
Peramalan dalam rantai persediaan harus meliputi suatu periode waktu yang
terdiri dari lead-time yang dikombinasikan dari semua komponen yang
menghasilkan suatu produk akhir (output). Karakteristik produk meliputi corak
suatu produk yang memengaruhi permintaan pelanggan untuk produk itu.
Banyak produk yang baru dengan cepat berganti dan berubah, seperti produk
elektronik.
Setelah kita membuat suatu peramalan, langkah yang berikutnya yaitu
menciptakan suatu perencanaan perusahaan terhadap permintaan yang
diharapkan tersebut. Kumpulan perencanaan ini akan memenuhi permintaan
dengan cara memaksimalkan laba untuk perusahaan. Selain itu juga
menetapkan jumlah maksimum tingkat produksi dan menginventarisir periode
yang akan datang antara 3 - 18 bulan.
Perencanaan menjadi kerangka dalam membuat keputusan jangka pendek
pada produksi, persediaan, dan distribusi. Keputusan produksi yang dilibatkan
menentukan parameter seperti tingkat produksi dan jumlah kapasitas produksi
untuk menggunakan ukuran dari kemampuan pekerja, dan mencukupi
permintaan yang kemudian dapat berubah menjadi pesanan. Keputusan
distribusi menggambarkan bagaimana dan kapan produk akan dipindahkan
dari tempat produksi ke tempat yang lain jika akan digunakan atau dibeli oleh
pelanggan.
Ada tiga dasar pendekatan untuk menciptakan perencanaan permintaan
yang melibatkan tarik-menarik antar tiga variabel, yaitu:
1) jumlah kapasitas produksi
2) tingkat pemanfaatan kapasitas produksi
3) jumlah persediaan
3.34 Manajemen Rantai Pasokan
Kita akan lihat dengan singkat pada masing-masing tiga pendekatan ini.
Dalam praktik nyata, kebanyakan perusahaan menciptakan kumpulan
perencanaan melalui kombinasi tiga pendekatan ini.
L AT IH A N
Minggu Permintaan
1 400
2 380
3 411
Periode Permintaan
1 420
2 428
3 437
4 446
5 455
6 461
7 470
8 484
R A NG KU M AN
=
3.38 Manajemen Rantai Pasokan
Ft = Ft – 1 + α (At-1 – Ft-1)
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel yang diprediksi (variabel terikat)
a = intersep sumbu y
b = slope garis regresi (atau nilai perubahan y jika terjadi
perubahan pada x)
x = variabel bebas (dalam hal ini adalah waktu)
Di mana:
b = slope garis regresi
Σ = tanda jumlah
x = nilai diketahui dari variabel bebas
y = nilai diketahui dari variabel terikat
x = rata-rata dari x
y = rata-rata dari y
n = jumlah observasi
a = y - bx
ŷ = a + bx
Di mana:
ŷ = nilai variabel terikat yang diprediksi (dalam hal ini berupa
penjualan atau permintaan produk)
a = intersep sumbu y
b = slope garis regresi
x = variabel bebas
ŷ = a + b1x1 + b2x2
Di mana:
ŷ = variabel terikat (penjualan)
a = intersep sumbu y
x1 dan x2 = nilai dua variabel bebas (tingkat upah dan suku
bunga)
b1 dan b2 = koefisien untuk kedua variabel bebas
et = At - Ft
• Terdapat tiga teknik yang umum digunakan, yaitu (1) the mean
absolute deviation (MAD), (2) the mean squared error (MSE), dan
(3) the mean absolute percent error (MAPE). Rumus MAD, MSE,
dan MAPE adalah sebagai berikut.
∑ |@ABCDEF GH0IDJDEDKF |
MAD =
1
∑,@ABCDEF GH0IDJDEDKF -4
MSE = 1G=
|6789:;8 LM5N:O:;:P8 |
∑ < =>>
6789:;8
MAPE = 1
TE S F OR M AT IF 2
6) Data berikut menunjukkan data tingkat penjualan dan biaya promosi pada
suatu perusahaan.
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
∑y 45
y = = =9
n 5
∑x 25
x = = =5
n 5
∑$ − x y 251 − ,5-,5-,9- 26
= & = = =1
∑ $& − 151 − ,5-,25- 26
x
a = y - b x = 9 – (1)(5) = 4
7) B
Tahun Jumlah
(x) Permintaan x2 xy
(y)
1 17
1 17
2 16
4 32
3 16
9 48
4 21
16 84
5 20
25 100
6 20
36 120
7 23
49 161
8 25
64 200
9 24
81 216
∑x 45
x = = =5
n 9
∑y 182
y = = = 20,22
n 9
∑$ − x y 978 − ,9-,5-,20,22- 68,1
= & = = = 1,135
285 − ,9-,25- 60
∑ $& − x
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 4
Persediaan (Inventory)
Ir. Adi Djoko Guritno, MSIE. Ph.D.
Meirani Harsasi, SE., M.Si.
P E N DA H UL U AN
S alah satu unsur penting dalam suatu rantai pasokan adalah persediaan
(inventory). Persediaan menjadi krusial ketika menyangkut investasi yang
cukup besar; apabila tidak dikelola dengan baik akan menyebabkan
terganggunya aliran produk dalam rantai pasokan. Pentingnya manajemen
persediaan dalam rantai pasokan sangat kompleks dan mempunyai dampak
penting pada layanan pelanggan dalam mengukur dan menyediakan sistem
rantai persediaan yang andal, sehingga dapat memberikan tingkat layanan
(service level) ke konsumen yang baik dan biaya persediaan yang optimal.
Bentuk persediaan dalam rantai persediaan dapat meliputi beberapa bentuk,
yaitu: bahan baku (material), bahan setengah jadi (work in-process), bahan jadi
(finished product) dan material pendukung. Masing-masing kebutuhan ini
dalam pengendalian persediaan mempunyai mekanisme sendiri. Untuk
menentukan mekanisme ini cukup sulit sebab proses produksi yang efisien,
pengendalian persediaan dan distribusi yang strategis dapat mengurangi biaya-
biaya dan meningkatkan kualitas pelayanan yang harus mempertimbangkan
interaksi dari berbagai tingkatan di dalam rantai persediaan. Meskipun
demikian, manfaat menentukan pengendalian persediaan mekanisme ini
sangat besar.
Perusahaan mengelola persediaannya karena berbagai alasan. Salah
satunya adalah mengadakan persediaan untuk produk akhir agar dapat
memenuhi permintaan konsumen, terutama untuk perusahaan retail.
Permintaan konsumen kadangkala tidak dapat diprediksi dengan tepat, oleh
karenanya perusahaan mengadakan persediaan di tangan untuk mengantisipasi
ketidakpastian permintaan. Disamping itu, pengadaan persediaan dilakukan
untuk memenuhi permintaan yang bersifat musiman maupun siklus.
Contohnya, perusahaan mainan memproduksi dalam jumlah besar untuk
mengantisipasi melonjaknya permintaan saat liburan sekolah. Di sisi lain,
4.2 Manajemen Rantai Pasokan
Kegiatan Belajar 1
A. PENGELOLAAN PERSEDIAAN
1990-an, muncul kategori baru dalam rantai distribusi yang kini lazim disebut
sebagai ‘modern trade’, yaitu toko pengecer yang berbasis kepada sistem
swalayan dan convenient display. Pada perkembangannya, dari jenis ini
kemudian lahir grup-grup pengecer raksasa yang sangat berpengaruh karena
eksistensinya di banyak negara. Beberapa yang tergolong cukup sukses juga
sudah mulai mapan di Indonesia antara lain Carrefour, Lotte Mart, dan Circle-
K. Di Indonesia sendiri menjelang tahun 2000, muncul grup pengecer lokal
yang merebak dan tumbuh pesat, misalnya Hero, Indomaret, Alfamart,
Matahari, Ramayana, dll. Kekuatan grup-grup tersebut terletak pada jaringan
rantai pasokan, bagaimana memastikan barang yang diinginkan konsumen
selalu tersedia di setiap toko. Kondisi distribusi seperti ini menuntut produsen
untuk mencermati betul-betul tingkat persediaan di setiap jalur distribusi
sehingga pemborosan persediaan atau masalah kekurangan persediaan bisa
ditekan.
Beberapa fungsi penting yang dikandung oleh persediaan dalam
memenuhi kebutuhan perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Menghilangkan risiko keterlambatan pengiriman bahan baku atau barang
yang dibutuhkan perusahaan.
2. Menghilangkan risiko jika material yang dipesan tidak baik sehingga
harus dikembalikan.
3. Menghilangkan risiko terhadap kenaikan harga barang atau inflasi.
4. Untuk menyimpan bahan baku yang dihasilkan secara musiman sehingga
perusahaan tidak akan kesulitan jika bahan itu tidak tersedia di pasaran.
5. Mendapatkan keuntungan dari pembelian berdasarkan potongan kuantitas
(quantity discounts).
6. Memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan tersedianya barang
yang diperlukan.
Satu istilah penting dalam manajemen persediaan adalah lot sizing yang
berarti penentuan seberapa sering dan dalam jumlah berapa untuk memesan
persediaan. Lot size atau batch size sendiri mempunyai arti kuantitas yang
dihasilkan atau dibeli setiap pihak dalam rantai pasokan pada satu periode
waktu tertentu. Misalnya, sebuah toko komputer mencatat bahwa rata-rata
pembelian printer per hari adalah 4 unit printer. Untuk menjaga ketersediaan
barang, manajer toko memesan 80 unit printer setiap kali melakukan
pemesanan barang. Lot size atau batch size dalam hal ini adalah 80 printer.
Dengan tingkat penjualan rata-rata 4 printer per hari, maka dibutuhkan waktu
4.6 Manajemen Rantai Pasokan
selama 20 hari bagi toko untuk menjual semua lot dan mengisi dengan lot yang
baru. Pada contoh ini, toko tersebut menyimpan persediaan printer karena
manajer membeli dalam jumlah lot yang lebih besar daripada penjualan
hariannya. Siklus persediaan merupakan rata-rata persediaan dalam rantai
pasokan yang diproduksi atau dibeli dalam jumlah lot size yang lebih besar
daripada jumlah yang diminta oleh pelanggan. Ketika kita mempelajari siklus
persediaan, maka kita asumsikan bahwa permintaan adalah stabil sepanjang
waktu, tidak ada variasi permintaan. Pada pembahasan tentang lot size ini,
maka notasi yang digunakan adalah:
Siklus persediaan =
Contoh:
Sebuah toko pakaian anak-anak mencatat bahwa permintaan celana
panjang untuk anak laki-laki adalah stabil sebanyak 100 potong per hari. Untuk
menjaga ketersediaan barang, maka pemilik toko memesan ke supplier
sebanyak 1.000 potong celana setiap kali melakukan pemesanan. Maka, siklus
persediaan toko tersebut adalah:
1.000
Siklus persediaan = = = 500
Pengecer
Distributor
Pabrik Persediaan
Pemasok Persediaan
Persediaan
Persediaan
C. BULLWHIP EFFECT
D. KEBIJAKAN PERSEDIAAN
1. Permintaan pelanggan
Pelanggan mempunyai harapan terhadap produk yang diinginkan
menyangkut jumlah produk atau kuantitas, sehingga permintaan pelanggan
yang seringkali bersifat musiman bagi produk tertentu harus diperhitungkan
dengan cermat sebelumnya. Selain itu pelanggan akan terus menggunakan
produk yang tersedia apabila produk tersebut selalu tersedia pada saat
dibutuhkan. Sebaliknya, pelanggan akan beralih ke produk baru atau merek
baru sebagai produk substitusi apabila produk yang sebenarnya diinginkan
pelanggan tidak tersedia.
EKMA4371/MODUL 4 4.11
2. Waktu pesanan
Pelanggan mempunyai batas toleransi terhadap waktu tunggu yang
dijanjikan oleh produsen. Jika waktu tunggu tidak dapat ditoleransi akibat lead
time yang terlalu lama atau sebab lain, maka pelanggan mempunyai peluang
untuk mencari produk alternatif maupun substitusinya.
4. Monitoring
Monitoring secara terus-menerus (continuous monitoring) untuk jenis
persediaan tertentu atau monitoring berkala (periodic monitoring) merupakan
pilihan sistem persediaan yang perlu direncanakan sejak awal untuk
manajemen persediaan.
5. Biaya-biaya persediaan
Biaya persediaan terdiri dari beberapa komponen, misalnya: biaya dari
produk, biaya pemesanan, biaya penyimpanan dan transportasi.
6. Tingkat layanan
Manajemen harus menetapkan suatu tingkat layanan (service level) yang
dapat diterima oleh konsumen sehingga kebijakan persediaan dapat
berimplikasi terjadinya stock-out, back order maupun buy back produk yang
telah diserahkan ke konsumen.
b. Kontrak Persediaan
Dalam suatu kontrak persediaan, penyalur dan pembeli boleh bermufakat
untuk:
menetapkan harga dan potongan volume.
jumlah pembelian maksimum dan minimum.
penyerahan lead-time.
mutu material atau produk.
kebijakan produk
Continuous system
Dalam hal ini persediaan ditentukan berdasarkan continuous basis,
sehingga sistem dapat menyediakan informasi pada saat level tertentu.
Ketika tingkat persediaan mencapai jumlah minimum tertentu, sejumlah
kuantitas tetap tertentu akan dipesan. Keuntungan sistem ini adalah bahwa
pengawasan selalu dilakukan secara kontinu dan dengan pemesanan yang
bersifat tepat, perusahaan dapat menentukan pesanan yang optimal.
Sedangkan kelemahan sistem ini adalah munculnya biaya penyimpanan.
Namun demikian, kadangkala diperlukan pula sistem periodik untuk
mengurangi tingkat kesalahan.
L AT IH A N
3) Jenis-jenis persediaan:
a) Fluctuation stock
b) Anticipation stock
c) Lot-Size inventory
d) Pipeline inventory
(Pelajari Bagian A. Pengelolaan Persediaan serta penjelasan masing-
masing jenis persediaan tersebut).
EKMA4371/MODUL 4 4.15
R A NG KU M AN
Pengertian persediaan tidak hanya terbatas pada produk akhir yang
dihasilkan suatu pabrik, namun lebih luas daripada itu. Pada suatu
perusahaan manufaktur, persediaan dapat berupa bahan mentah, suku
cadang mesin-mesin, tenaga kerja, produk dalam proses, komponen,
modal kerja, peralatan, mesin-mesin dan perlengkapan lainnya.
Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi
permintaan pelanggan, baik pelanggan internal maupun pelanggan
eksternal.
Tujuan pengelolaan persediaan adalah untuk menentukan jumlah stok
persediaan, berapa banyak harus dipesan dan kapan harus dilakukan
pemesanan. Manajemen persediaan merupakan perencanaan dan
pengendalian persediaan untuk memenuhi prioritas-prioritas persaingan
dalam suatu organisasi.
Pertimbangan-pertimbangan dalam pentingnya manajemen persediaan
meliputi:
1) Perubahan tak diduga di dalam permintaan pelanggan. Permintaan
pelanggan sulit untuk diramalkan, dan ketidakpastian permintaan
pelanggan telah meningkat dalam kaitannya dengan:
a) daur hidup produk yang pendek/singkat dari suatu sejumlah
produk yang terus meningkat
b) kehadiran dari banyak pesaing produk di pasar.
2) Suatu ketidakpastian dalam kuantitas dan mutu persediaan, biaya-
biaya penyalur, dan waktu penyerahan.
4.16 Manajemen Rantai Pasokan
Satu istilah penting dalam manajemen persediaan adalah lot sizing yang
berarti penentuan seberapa sering dan dalam jumlah berapa untuk
memesan persediaan. Lot size atau batch size sendiri mempunyai arti
kuantitas yang dihasilkan atau dibeli setiap pihak dalam rantai pasokan
pada satu periode waktu tertentu.
utama dalam rantai pasokan, yaitu aliran barang, jasa, informasi dan
uang.
Untuk menjaga aliran barang, jasa, informasi dan uang dalam rantai
pasokan, sangat diperlukan informasi yang akurat di setiap anggota
rantai pasokan. Informasi dari hulu ke hilir bisa berupa informasi
mengenai kiriman dari pabrik atau vendor sedini mungkin, ketersediaan
barang di pabrik atau vendor, dsb. Dengan informasi ini pengecer bisa
mengetahui lebih akurat barang yang tersedia ataupun yang belum
tersedia sehingga menekan ketidakpastian dan memperbaiki waktu
pemenuhan pesanan (replenishment time). Keadaan ini akan
menurunkan tingkat persediaan di sepanjang jalur rantai pasokan.
Pengelolaan tingkat persediaan menjadi fokus dalam rantai pasokan dan
menjadi ukuran sukses suatu perusahaan. Setiap pihak dalam rantai
pasokan pasti akan menyimpan persediaan. Keterbukaan antar rantai
pasokan sangat diperlukan untuk menyeimbangkan antara permintaan
dan penawaran persediaan. Hal ini mencakup keterbukaan informasi
mengenai persediaan di gudang pabrik maupun di fasilitas penyimpanan
barang lainnya dan inventory in transit.
Kegagalan untuk membuat estimasi yang akurat terhadap permintaan
konsumen dan keterbatasan tukar informasi antar anggota dalam rantai
pasokan akan mengakibatkan membengkaknya tingkat persediaan di
seluruh sistem. Lemahnya data karena keterbatasan data konsumsi
mengakibatkan pedagang menyimpan persediaan secara berlebihan.
Selanjutnya ketidakpastian distributor dalam menduga permintaan
pedagang akan memaksa distributor menyimpan persediaan yang
cenderung berlebihan yang pada akhirnya akan muncul sebagai
permintaan ke pabrik yang kelihatannya begitu besar dan seolah-olah
merefleksikan naiknya konsumsi. Inilah yang disebut sebagai ‘Bullwhip
effect’.
Variabilitas terbesar di dalam rantai pasokan adalah suatu fenomena
yang disebut ‘demand lumping’ yaitu akumulasi permintaan secara
drastis. Ada beberapa cara yang bisa ditempuh untuk mengurangi
‘demand lumping’, yaitu: a) diskon diberikan berdasarkan agregat
pesanan dan bukan per produk, b) ‘turn and earn’, pembelian produk
untuk jenis laku dibatasi sebagai proporsi terhadap penjualan mereka ke
pelanggan, c) promosi dilakukan pada saat permintaan lesu.
Pengelolaan persediaan tidak hanya difokuskan secara internal untuk
mengoptimalkan biaya supaya lebih efisien, tetapi juga secara eksternal.
Beberapa faktor pokok yang dapat memengaruhi kebijakan persediaan
4.18 Manajemen Rantai Pasokan
TE S F OR M AT IF 1
C. anticipation stock
D. pipeline inventory
Kegiatan Belajar 2
Metode Persediaan
Pada saat ini masih banyak perusahaan atau lembaga lain yang memiliki
persediaan barang, baik persediaan bahan baku, barang setengah jadi maupun
barang jadi. Persediaan barang ini biasanya digunakan untuk memenuhi
kebutuhan apabila:
1. Permintaan konsumen bertambah sehingga produksi melonjak tinggi.
2. Suplai bahan baku berkurang sehingga perusahaan sulit mencari bahan
baku, padahal kebutuhan tetap seperti biasanya. Dengan kata lain
persediaan barang digunakan untuk menghadapi ketidakpastian.
1. Biaya penyimpanan.
Biaya penyimpanan berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik
dalam persediaan. Biaya dalam hal ini meliputi bunga, asuransi, pajak,
penyusutan, keusangan, kerusakan, dan biaya dalam pergudangan (misalnya
suhu, kelembaban, cahaya, sewa, dan keamanan). Selain itu dalam hal ini juga
akan muncul opportunity cost yang berkaitan dengan keuangan yang dapat
digunakan untuk kepentingan lain di luar untuk persediaan. Oleh karena itu,
biaya penyimpanan ini dapat bermacam-macam besarnya. Berbagai macam
komponen dalam biaya penyimpanan tergantung pada tipe item yang
disimpan. Misalnya barang-barang yang mudah disembunyikan (handphone,
kalkulator, jam tangan) atau barang-barang mahal (televisi, perlengkapan
komputer, mobil) sangat rentan terhadap pencurian. Sedangkan produk yang
cepat rusak seperti makanan sangat rentan terhadap kerusakan. Biaya
penyimpanan sering dinyatakan dalam dua bentuk: sebagai persentase harga
per unit atau dalam jumlah uang tertentu per unit. Biaya penyimpanan biasanya
berkisar antara 20 persen atau 40 persen dari nilai produk.
2. Biaya pemesanan
Biaya pemesanan adalah biaya yang timbul karena adanya pemesanan dan
pengiriman persediaan. Selain biaya pengiriman, yang termasuk biaya
pemesanan adalah biaya penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat barang
diterima baik pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya pemindahan
barang ke tempat penyimpanan. Biaya pemesanan biasanya dinyatakan dalam
suatu jumlah tetap tertentu per pemesanan, tidak tergantung banyaknya
pesanan.
Apabila perusahaan memproduksi persediaannya, biaya pemasangan
mesin (seperti mempersiapkan peralatan untuk melakukan suatu pekerjaan
dengan menyesuaikan mesin, mengganti alat yang diperlukan) dapat
disamakan dengan biaya pemesanan. Biaya ini berupa biaya tetap per produksi,
tidak tergantung pada jumlah produksi.
3. Biaya kekurangan
Biaya kekurangan muncul ketika permintaan melebihi persediaan di
tangan. Biaya ini termasuk opportunity cost karena tidak melakukan penjualan,
kehilangan kepercayaan konsumen, keterlambatan pembayaran, dan
sebagainya. Apabila biaya ini muncul pada item yang digunakan untuk
EKMA4371/MODUL 4 4.23
Tingkat
Kuantitas pesanan = penggunaan
Q
(tingkat persediaan Rata-rata persediaan
Tingkat persediaan
Persediaa
n minimal 0
Waktu
Gambar 4.2.
Penggunaan Persediaan Sepanjang Waktu
Dari gambar tersebut, kita juga dapat simpulkan hubungan antara biaya
penyimpanan dan biaya pemesanan yang mempunyai sifat kebalikan sebagai
berikut. Jika jumlah kebutuhan barang dalam satu tahun tetap, maka semakin
banyak jumlah barang yang dipesan setiap kali pemesanan (berarti semakin
sedikit dilakukan pemesanan), maka rata-rata barang di dalam gudang semakin
banyak, dampaknya biaya pemeliharaan/penyimpanan juga semakin mahal.
Akan tetapi, karena pemesanan jarang dilakukan, maka biaya pemesanan
EKMA4371/MODUL 4 4.25
2 DS
Q* =
H
Dimana:
Q* = kuantitas optimal setiap kali pemesanan
D = permintaan tahunan
S = biaya pemesanan setiap kali melakukan pemesanan
H = biaya penyimpanan per unit
h = biaya simpan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
C = biaya per unit
Contoh
Sebuah perusahaan “AA” memerlukan bahan baku dengan
kebutuhan/permintaan per tahun sebanyak sebesar 1.000 unit, biaya
pemesanan adalah Rp100.000,00 setiap kali pemesanan, dan biaya
penyimpanan per unit adalah Rp5.000,00; maka jumlah pembelian optimal
setiap kali pemesanan adalah sebagai berikut.
D = 1.000
S = 100.000
H = 5.000
2 DS 2 x1.000 x100.000
Q* = = = 40.000 = 200
H 5.000
Dengan demikian, perusahaan mengetahui jumlah yang paling optimal
untuk dipesan pada setiap kali pemesanan adalah sebanyak 200 unit.
4.26 Manajemen Rantai Pasokan
Contoh:
Pada kasus perusahaan “AA” tersebut, mempunyai 250 hari kerja dalam
satu tahun dan ingin menghitung jumlah pemesanan dalam 1 tahun dan waktu
diantara pemesanan.
.
N= = =5
∗
T= = = 50
TC = " + $
EKMA4371/MODUL 4 4.27
Contoh:
Pada contoh perusahaan “AA”, maka biaya tahunan adalah sebagai
berikut.
TC = " + $
.
= %100.000& + %5.000&
= 1.000.000
Tabel 4.1.
Penjadwalan Diskon Kuantitas
No. Diskon Kuantitas Diskon Diskon (%) Harga Diskon (P)
1 0 – 999 Tidak ada diskon Rp5.000
2 1.000 – 1.999 4 Rp4.800
3 2.000 atau lebih 5 Rp4.750
Pada contoh tersebut dapat Anda perhatikan, harga normal barang tersebut
adalah Rp5.000 per unit. Jika kita membeli dalam jumlah 1.000 sampai 1.999
unit, maka kita mendapat diskon 4% per unit sehingga harga menjadi Rp4.800
per unit; dan apabila kita membeli sebanyak 2.000 unit atau lebih maka diskon
yang diberikan juga semakin besar, yaitu 5% sehingga harga menjadi Rp4.750
4.28 Manajemen Rantai Pasokan
per unit. Tujuan utama keputusan pembelian dengan diskon adalah untuk
meminimalkan biaya. Sekilas kita dapat tentukan bahwa pembelian dalam
jumlah 2.000 unit atau lebih merupakan jumlah pembelian yang paling
menghemat biaya. Namun sebenarnya tidak selalu pembelian dengan diskon
terbesar dapat menghemat biaya. Seperti telah Anda pelajari sebelumnya,
pembelian dalam jumlah besar akan meningkatkan biaya simpan. Semakin
banyak barang yang disimpan, maka biaya simpan juga semakin besar. Namun
demikian, biaya pemesanan juga semakin kecil karena pemesanan semakin
jarang dilakukan. Pertimbangan mengenai kombinasi kedua biaya tersebut
menjadi pertimbangan utama saat melakukan pembelian bahan dengan diskon,
dimana biaya total merupakan penjumlahan dari biaya pemesanan, biaya
penyimpanan, dan biaya produk seperti rumus berikut.
Atau
TC = " + $ + '(
Dimana:
Q = kuantitas yang dipesan
D = jumlah permintaan tahunan
S = biaya pemesanan
P = harga per unit
H = biaya simpan
a. Untuk setiap diskon, hitung jumlah optimal (Q*) dengan rumus sebagai
berikut.
2 DS
Q* =
IP
Contoh
Toko “Anugrah” melakukan pembelian untuk salah satu produknya
dengan diberikan diskon kuantitas seperti pada Tabel 4.2. berikut.
Biaya pemesanan untuk setiap kali pesan (S) adalah Rp49.000, permintaan
tahunan (D) adalah sebesar 5.000 unit, dan biaya penyimpanan dibebankan
sebesar 20% (I) dan harga produk (P) adalah Rp5.000 (harga normal jika tidak
ada diskon). Tentukan kuantitas pembelian yang akan meminimalkan biaya
total.
3. Safety Stock
Safety stock adalah persediaan barang minimum untuk menghindari
terjadinya kekurangan barang. Terjadinya kekurangan barang disebabkan
antara lain karena kebutuhan barang selama pemesanan melebihi rata-rata
EKMA4371/MODUL 4 4.31
Q*
Pengisian persediaan saat
pesanan diterima
Slope = unit/hari = d
ROP
(unit)
Waktu (hari)
Lead time = L
2. Sistem Periodik
Dalam sistem periodik, pembelian barang dilakukan secara periodik.
Artinya setiap saat tertentu (seminggu sekali, sebulan sekali, dua bulan sekali
atau pada jangka waktu tertentu lainnya) dilihat berapakah jumlah barang yang
masih ada di gudang. Berdasarkan atas jumlah itu dihitung jumlah yang harus
dipesan agar jumlah persediaan mencapai jumlah maksimum persediaan yang
telah ditetapkan. Maksimum persediaan barang ini sering juga disebut sebagai
target inventory level. Sistem ini sering disebut dengan periodic review (P)
system.
EKMA4371/MODUL 4 4.33
4. Sistem Visual
Dalam sistem ini digunakan bantuan warna untuk menunjukkan jumlah
persediaan yang ada. Misalnya apabila jumlah barang yang ada di dalam
gudang masih cukup banyak maka digunakan faktur pengiriman barang yang
berwarna putih. Tindasannya dikirimkan kepada bagian pembelian atau bagian
keuangan, sehingga setiap bagian yang bersangkutan dapat mengetahui kalau
4.34 Manajemen Rantai Pasokan
L AT IH A N
barang lain. Misalnya, permintaan ban untuk sepeda yang terikat dengan
permintaan sepeda itu sendiri (Pelajari lagi bagian A. Manajemen
Persediaan Barang).
3) Diketahui:
D = 8.000
S = 30.000
H = 3.000
2 DS 2(8.000)(30.000)
Q* = = = 400unit
H 3.000
4)
No. Diskon Kuantitas Diskon (%) Harga
Diskon Diskon (P)
1 0 – 999 Tidak ada Rp10.000
diskon
2 1.000 – 1.999 4 Rp9.600
3 2.000 atau 5 Rp9.500
lebih
No. Harga per Kuant Biaya Produk Biaya Biaya Simpan Total
Dis Unit (P) itas Tahunan Pemesanan Tahunan
kon Peme (P x D) Tahunan ( ) $& *+*,
sanan ( ) "& -
(Q) % ) / ) '&
2
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7= 4+5+6)
1 Rp10.000 707 Rp50.000.000 Rp353.607 Rp707.000 Rp51.060.607
2 Rp9.600 1.000 Rp48.000.000 Rp250.000 Rp960.000 Rp49.210.000
3 Rp9.500 2.000 Rp47.500.000 Rp125.000 Rp1.900.000 Rp50.025.000
R A NG KU M AN
2 DS
Q* =
H
Dimana:
Q* = kuantitas optimal setiap kali pemesanan
D = permintaan tahunan
S = biaya pemesanan setiap kali melakukan pemesanan
H = biaya penyimpanan per unit
h = biaya simpan per tahun sebagai bagian dari biaya produk
C = biaya per unit
TC = " + $
TE S F OR M AT IF 2
2) Produksi ban mobil sangat ditentukan oleh berapa jumlah mobil yang akan
diproduksi. Permintaan ban mobil merupakan jenis permintaan….
A. tahunan
B. bebas
C. terikat
D. independent
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Burt, D., Petcavage, S., & Pinkerton, R. 2010. Supply Management. The
McGraw-Hill Companies, Inc.
Hugos, M.H. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd edition. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 5
P E N DA H UL U AN
D alam modul ini akan dibahas tentang pemunculan strategi dalam rantai
pasokan yang harus memperhatikan kekuatan rantai pasokan beserta
tingkat ketidakpastian dari konsumen ditinjau dari produk yang diinginkan.
Strategi rantai pasokan yang tepat akan memberikan dampak pada efisiensi
biaya karena rantai pasokan akan dibagi menjadi responsiveness supply chain
(lebih mempertimbangkan pada layanan ke konsumen) dan functional supply
chain (lebih mempertimbangkan pada biaya rantai pasokan). Selain itu
bahasan tentang integrasi dan kolaborasi rantai pasokan perlu untuk dijelaskan
mengingat problem integrasi yang menggabungkan banyak pelaku dalam
rantai pasokan untuk bersama-sama mencapai tujuan sesuai strategi yang telah
dibuat sebelumnya. Nilai penggunaan jenis teknologi informasi dengan
penggunaan informasi pada rantai persediaan yang lebih intensif akan
berakibat pada desain rantai pasokan yang efektif dan manajemen rantai
persediaan yang lebih terintegrasi. Seringkali mengingat pentingnya informasi
ini dalam rantai pasokan muncul pendapat bahwa informasi dapat
menggantikan persediaan. Hal ini berarti bahwa kecepatan perpindahan barang
yang baik tidak memerlukan terlalu banyak persediaan di beberapa titik
penyimpanan melainkan hanya pada persediaan yang terpusat. Persediaan
yang terpusat ini apabila diikuti dengan sistem pengiriman yang baik akan
dapat memenuhi harapan konsumen. Betapapun, pada beberapa titik
kebutuhan pelanggan produk, informasi rantai persediaan harus secara efektif
diatur, dan perubahan ini mendorong ke arah persediaan yang lebih rendah.
Tentu saja, sasaran modul ini akan menandai bagaimana informasi
mempengaruhi operasi dan desain dari rantai persediaan. Dengan manfaat
informasi sekarang yang tersedia, orang dapat mendesain dan beroperasi dalam
rantai persediaan jauh lebih efisien dan efektif dari sebelumnya. Penggunaan
informasi akurat tentang tingkat persediaan, pesanan, status penyerahan dan
5.2 Manajemen Rantai Pasokan
Kegiatan Belajar 1
Gambar 5.1.
Value Chain dalam suatu Perusahaan
5.4 Manajemen Rantai Pasokan
Rantai nilai (value chain) dimulai dari pengembangan produk baru yang
menciptakan spesifikasi produk. Bagian pemasaran melakukan publikasi
kepada konsumen mengenai produk yang dihasilkan sehingga muncul
permintaan dari konsumen. Berdasarkan spesifikasi produk yang telah
ditetapkan, bagian operasi mentransformasi input menjadi output untuk
menghasilkan produk. Kemudian bagian distribusi akan menyampaikan
produk kepada konsumen. Akhirnya bagian pelayanan bertugas untuk
merespons permintaan konsumen selama dan setelah penjualan. Hal ini
merupakan fungsi-fungsi utama yang harus dijalankan agar memperoleh
keberhasilan penjualan. Keuangan, akuntansi, teknologi, dan sumber daya
manusia merupakan pendukung keberhasilan fungsi-fungsi utama dalam rantai
nilai. Untuk menghasilkan strategi kompetitif perusahaan, semua fungsi ini
berperan dan masing-masing harus dikembangkan strateginya.
Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus memastikan
bahwa kemampuan rantai pasokannya harus bisa memenuhi kepuasan
pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Menurut Chopra dan Meindl (2013),
ada tiga langkah untuk mencapai strageic fit yaitu:
(1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasokan;
(2) memahami kemampuan rantai pasokan;
(3) pencapaian strategi yang tepat.
Tabel 5.1.
Pengaruh Kebutuhan Pelanggan Terhadap Implied Demand Uncertainty
Berikut ilustrasi lain yang berkaitan dengan perbedaan tersebut dalam hal
tingkat pelayanan. Dengan meningkatkan tingkat pelayanan ke pelanggan,
maka akan meningkatkan juga implied demand uncertainty walaupun demand
uncertainty pada produk utama tidak berubah. Berkaitan dengan demand
uncertainty produk dan kebutuhan pelanggan yang bervariasi, maka rantai
pasokan akan mencoba melihat pengaruhnya pada implied demand
uncertainty. Tabel 5.1 menggambarkan bagaimana kebutuhan pelanggan yang
bervariasi akan mempengaruhi implied demand uncertainty.
Setiap kebutuhan individual dari pelanggan memberikan kontribusi
terhadap implied demand uncertainty, sehingga kita bisa memakai implied
demand uncertainty sebagai bentuk umum untuk membedakan tipe permintaan
yang berbeda-beda. Korelasi antara implied demand uncertainty dan atribut
yang lain bisa ditunjukkan seperti Tabel 5.2 berikut.
Tabel 5.2.
Korelasi Antara Implied Demand Uncertainty dan Atribut Lain
Low Implied High Implied
Uncertainty Uncertainty
Margin produk Rendah Tinggi
Rata-rata kesalahan peramalan 10% 40–100%
Rata-rata tingkat persediaan habis 1-2% 10-40%
Rata-rata forced season end 0% 10-24%
markdown
Responsiveness
High
Low
Cost
High Low
Gambar 5.2.
Kurva Cost-Responsiveness Efficient Frontier
Responsive
Supply Chain
t
Fi
c
gi
Responsiveness ate
r
Spectrum
St
of
ne
Zo
Efficient Supply
Chain
Certain Implied Uncertain
Demand Uncertainty Demand
Spectrum
Gambar 5.3.
Zone Strategic Fit
Berdasar pada zone strategic fit di atas maka kita bisa menentukan strategi
apa yang bisa dipilih dalam rantai pasokan untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Untuk mencapai strategi yang tepat secara keseluruhan, sebuah
perusahaan harus mempertimbangkan seluruh fungsi strategisnya dalam value
chain. Harus dipastikan bahwa seluruh fungsi dalam value chain mempunyai
EKMA4371/MODUL 5 5.9
Strategi lead time Turun tetapi tidak dengan Harus benar-benar rendah
biaya yang tinggi meskipun membutuhkan biaya
yang signifikan
B. STRATEGI LEAD-TIME
Order Fullfilment
Salah satu cara untuk menurunkan lead time gap yaitu dengan
menurunkan logistic lead time dan secara bersamaan dengan menaikkan waktu
untuk customer order cycle dengan meningkatkan peringatan dini untuk setiap
permintaan dari pelanggan melalui improved visibility of demand.
Hal ini akan berdampak pada percepatan dari aliran pekerjaan yang sedang
dilakukan dan batch yang dihilangkan tadi akan bergabung menjadi sebuah
proses batch yang lebih besar pada bottleneck. Selanjutnya, proses ini akan
membuat aliran yang lebih cepat melalui bottleneck tersebut. Hal selanjutnya
yang perlu diperhatikan adalah bahwa idle time dari proses non-bottleneck
tidak perlu menjadi perhatian, apabila dampaknya adalah mengurangi jumlah
antrean pekerjaan yang harus dilakukan yang terdapat pada bottleneck.
Perluasan dari teori tersebut adalah ide tentang `drum-buffer-rope`.
“Drum” adalah jadwal yang mengatur serangkaian produksi tertentu.
Tujuannya adalah untuk menjadwalkan kembali agar dapat memanfaatkan
sumber daya bottleneck secara maksimal. “Buffer” menggambarkan sumber
daya yang terbatas di luar bottleneck untuk meminimalkan risiko persediaan
menganggur. “Rope” menggambarkan sinkronisasi serangkaian proses operasi
untuk memastikan efektivitas operasi bottleneck. Peran “buffer” ini adalah
untuk menjaga jumlah minimal persediaan di depan bottleneck. Metode ini
juga dapat digambarkan sebagai berikut. Suatu penyangga atau penahan
ditempatkan sebelum bottleneck untuk memastikan bahwa faktor yang
membatasi sistem tersebut dapat bekerja pada kapasitas penuh. Tali (rope)
digambarkan dengan analogi pada sebuah pasukan tentara yang sedang
bergerak dan orang yang paling lambat pergerakannya “diikat” dengan sang
pimpinan barisan agar sang pemimpin tahu keadaan pergerakan anak buahnya.
Pada konsep rantai pasokan, tali tersebut dapat diartikan apabila terjadi
pergantian jumlah bahan, komponen, dan lainnya akan dikomunikasikan
dengan pemasok.
Tabel 5.4.
Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasokan
Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasokan
Silo mentality Kelemahan dalam melihat gambaran besar dan bertindak hanya
pada satu bagian dalam perusahaan atau satu perusahaan
dalam supply chain
Lack of supply chain visibility Ketidakmampuan dalam berbagi atau mendapatkan informasi
trading partner, sebagai keinginan dari partisipan dalam rantai
pasokan
Lack of trust Ketidakmauan dalam bekerja sama atau berbagi informasi
karena adanya ketakutan jika bagian lain akan mengambil
keuntungan dari mereka atau menggunakan informasi secara
tidak layak
Lack of knowledge Kekurangan kemampuan proses dan sistem informasi mengenai
kepentingan SCM diantara manajemen dan karyawan lainnya
dalam perusahaan dan diantara partner
Activities causing bullwhip effect Kurangnya koordinasi dan adanya distorsi informasi yang meliputi
pemesanan dan pengiriman dari level yang lebih bawah menuju
level yang lebih atas sehingga terjadi distorsi informasi yang
berakibat pada variabilitas permintaan dan pesanan yang diterima.
Demand forecast updating Menggunakan berbagai pesanan konsumen untuk menciptakan
dan memperbarui peramalan, jadwal produksi, dan kebutuhan
pembelanjaan
Order batching Membuat pesanan barang dalam jumlah besar dari pemasok
untuk mengurangi biaya pemesanan dan transportasi
Price fluctuation Menawarkan harga diskon kepada pembeli, menyebabkan
perubahan pola pembelian
Rationing and hortage gaming Mengalokasikan pasokan produk ke pembeli, menyebabkan
pembeli meningkatkan pesanan diluar kebutuhannya dimasa
yang akan datang
stocks), dan pemesanan dengan muatan penuh (truckloads) bahan baku dapat
menimbulkan pemesanan setiap bulannya atau dalam waktu interval yang
berbeda. Maka, pemasok melakukan pemesanan dalam jarak tertentu;
kemudian, sampai terdapat pesanan berikutnya. Jenis order batching ini
memperbesar perubahan permintaan dan dapat menyebabkan bullwhip effect.
Jenis lain dari order batching dapat muncul ketika pedagang perlu memenuhi
kuota akhir tahun penjualan, atau ketika pembeli ingin menghabiskan anggaran
belanja tahunannya. Pedagang akan membuat pemesanan produksi untuk
memenuhi permintaan mendatang, dan pembeli akan melebihkan
pembelanjaan untuk menghabiskan uang anggaran belanjanya. Perubahan,
peningkatan konsumsi dan produksi ini dapat meningkatkan bullwhip effect.
Jika waktu peningkatan ini sama untuk beberapa konsumen, maka bullwhip
effect juga akan semakin kuat.
Dengan melakukan pembaruan peramalan, visibility informasi dan sering
melakukan pemesanan dalam ukuran yang lebih kecil cenderung akan
mengurangi permasalahan order batching. Ketika pemasok mengetahui bahwa
pesanan dalam jumlah besar muncul karena kebutuhan untuk menghabiskan
anggaran belanja, pemasok tidak akan mengubah peramalan berdasarkan
informasi tersebut. Ketika menggunakan sistem pemesanan secara otomatis,
biaya pemesanan akan berkurang, sehingga dapat memungkinkan perusahaan
menambah frekuensi pemesanan. Untuk menghilangkan pemesanan dalam
jumlah penuh (truckloads), perusahaan dapat melakukan pemesanan dalam
jumlah yang lebih kecil dari berbagai produk dari pemasok atau menggunakan
freight forwarder untuk menggabungkan pengiriman jumlah kecil untuk
menghindari biaya transportasi yang tinggi.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
1) Berikut ini adalah fungsi-fungsi utama dalam value chain, kecuali ....
A. pemasaran dan penjualan
B. pelayanan
C. distribusi
D. pembelian
5.32 Manajemen Rantai Pasokan
2) Berikut ini adalah fungsi-fungsi pendukung dalam value chain, kecuali ....
A. distribusi
B. keuangan
C. akuntansi
D. sumber daya manusia
5) Sebuah perusahaan yang tidak berada pada keadaan efficient frontier bisa
memperbaiki posisinya dari sisi responsiveness maupun biaya dengan
cara ....
A. menurunkan harga
B. meningkatkan efficient frontier
C. menggeser efiicient frontier-nya
D. menurunkan tingkat persediaan
9) Dalam pandangan marketing, waktu yang dibutuhkan dari sejak order dari
pelanggan diterima sampai dengan barang dikirim ke pelanggan disebut
A. order cycle time
B. periodic cycle
C. basic cycle time
D. interval system
10) Waktu yang dibutuhkan untuk mengonversi dari order menjadi dalam
bentuk kas disebut ....
A. customer order cycle
B. cash to cash cycle
C. order cycle
D. periodic cycle
Kegiatan Belajar 2
kemungkinan terdapatnya pamrih yang berbeda satu sama lain yaitu pedagang
akan cenderung memaksimalkan keuntungan sedangkan pelanggan
menginginkan harga serendah mungkin. Dengan transparansi data yang begitu
terbuka, wajar bilamana perusahaan enggan berbagi data yang bersifat strategis
seperti laporan keuangan, jadwal produksi dan nilai persediaan secara on-line.
Itu sebabnya diperlukan adanya ikatan front-end partnership agreement antar
partner. Bagan CPFR menurut Chase (2004), sebagai berikut:
"Tier n" "Tier 3" "Tier 2" "Tier 1" Distribution center Retailer
Vendor Vendor Vendor Vendor
Gambar 5.5.
CPFR Model oleh Chase dan Jacobs (2011)
Pada dasarnya CPFR akan dapat dilakukan jika pelaku antar bagian
fungsional bersedia untuk bekerja sama dalam melakukan peramalan sehingga
produk dari kolaborasi itu dijadikan dasar untuk pencapaian tujuan rantai
pasokan bersama. Kaitan antara ramalan penjualan dengan produksi
digambarkan oleh Coyle et al. (2003) pada bagan berikut:
Sesuai bagan di bawah ini, CPFR menekankan pentingnya berbagi data
pembelian oleh konsumen di antara para rekanan pedagang sehingga tercipta
jalur yang lebih transparan antara konsumen dengan rantai pasokan. Pada
praktiknya kegiatan ini bermula dari berbagi marketing plan. Atas perencanaan
yang telah disepakati bersama kemudian dibuat ramalan per SKU dalam unit
per satuan waktu yang telah memperhitungkan pengaruh dari promosi yang
mungkin direncanakan untuk SKU tertentu. Kemudian angka – angka ini di
masukkan ke internet yang bisa di akses oleh para pemasok maupun pedagang.
5.36
Ada tiga (3) elemen penting dalam CPFR yaitu : collaborative demand
planning, joint capacity planning and synchronized order fulfillment.
Kolaborasi yang berlandaskan keterbukaan berbagi data semacam ini akan
meningkatkan kualitas peramalan permintaan di sepanjang rantai pasokan dan
dengan demikian juga akurasi dalam order fulfillment (Coyle et.al., 2003)
Collaborative
demand planning
Gambar 5.7.
CPFR process by Coyle et al. (2003)
B. BULLWHIP EFFECT
kepada distributor. Dengan cara yang sama, distributor, atau tingkat ketiga
dalam rantai persediaan, menerima pesanan dari pedagang eceran,
menggunakan peramalan ini untuk menentukan tingkat persediaan targetnya,
dan menempatkan suatu pesanan kepada tingkat keempat dari rantai
persediaan, yaitu pabrik.
Pada rantai persediaan dengan permintaan dipusatkan, masing-masing
tingkatan dalam rantai persediaan menerima peramalan dari pedagang eceran
yang berarti mengikuti suatu kebijakan persediaan berdasar pada permintaan
awal. Oleh karena itu, dalam hal ini kita sudah memusatkan informasi
permintaan, teknik peramalan dan kebijakan persediaan. Jika L menjadi lead-
time antara tingkatan i dan tingkatan i+1 dalam rantai pasokan, maka berarti
lead-time L menggambarkan bahwa suatu pesanan yang ditempatkan di awal
periode t akan tiba pada periode t+L. Sebagai contoh, jika suatu pesanan
ditempatkan oleh pedagang eceran kepada pedagang besar pada awal periode
t, dan tiba pada t+2, maka lead-time1 atau L 1 adalah 2. Dengan cara yang
sama, jika lead-time dari pedagang besar kepada distributor adalah dua
periode, berarti L2 adalah 2. Demikian pula jika lead-time dari distributor ke
pabrik adalah juga dua periode, berarti L3 adalah 2. Dalam hal ini, total lead-
time dari pedagang eceran kepada pabrik adalah perbedaan dari pesanan di
masing-masing tingkatan dari rantai persediaan.
Perbedaan pesanan dalam rantai persediaan mengakibatkan variabilitas
pesanan menjadi lebih besar ketika proses terus bergerak naik dalam rantai
persediaan. Misalnya, pesanan yang ditempatkan oleh tingkat kedua (pedagang
besar) menjadi lebih variabel dibanding pesanan yang ditempatkan oleh
pedagang eceran (tingkat yang pertama) dan pesanan yang ditempatkan oleh
tingkat yang ketiga akan lebih bervariasi dibanding pesanan yang ditempatkan
oleh tingkat yang kedua dan seterusnya.
Permintaan dengan informasi yang didesentralisasikan menunjukkan
rantai persediaan yang terdesentralisasi. Dalam hal ini pedagang eceran tidak
membuat peramalan sendiri, tetapi setiap tingkat dalam rantai pasokan harus
membuat peramalannya masing-masing berdasarkan permintaan dari tingkat
sebelumnya. Dalam hal ini berarti pedagang besar menggunakan suatu
peramalan rata-rata bergerak untuk meramalkan rata-rata permintaan.
Selanjutnya, pedagang besar menggunakan peramalan ini untuk menentukan
tingkat persediaan targetnya serta menempatkan pesanan kepada distributor.
Dengan cara yang sama, distributor menggunakan peramalan rata-rata
bergerak dengan pengamatan atas pesanan dari pedagang besar untuk
EKMA4371/MODUL 5 5.41
b. Mengurangi variabilitas
Bullwhip effect dapat dikurangi dengan mengurangi variabilitas
permintaan pelanggan di tiap-tiap tingkatan pada rantai persediaan.
Sebagai contoh, jika kita dapat mengurangi variabilitas permintaan
pelanggan pada pedagang eceran, maka variabilitas di tingkat pedagang
besar juga dapat dikurangi, walaupun masih ada kemungkinan bullwhip
effect terjadi.
c. Pengurangan lead-time
Lead-time yang besar akan semakin memperbesar variabilitas dalam
rantai persediaan. Lead-time pada masing-masing tingkatan
memungkinkan semakin besarnya variabilitas di masing-masing
tingkatan. Semakin besar lead-time, juga akan semakin memperbesar
kemungkinan terjadi bullwhip effect. Dengan demikian, mengurangi lead-
time berarti juga mengurangi bullwhip effect.
d. Strategi Partnerships
Strategi partnership dilakukan dengan memberikan informasi secara
bersama diantara tingkatan dalam rantai persediaan. Dengan memiliki
informasi yang sama, maka setiap tingkatan dalam rantai persediaan dapat
mengatur permintaannya sehingga dapat mengurangi dampak bullwhip
effect.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
2) Terdapat tiga (3) elemen penting dalam CPFR seperti berikut ini, kecuali
A. collaborative demand planning
B. joint capacity planning
C. synchronized order fulfillment
D. integration and information
C. perluasan pasar
D. material yang diperlukan
10) Salah satu strategi dalam CPFR yang dilakukan dengan memberikan
informasi secara bersama diantara tingkatan dalam rantai persediaan
adalah ....
A. mengurangi ketidakpastian
B. mengurangi variabilitas
C. strategi partnership
D. mengurangi lead-time
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Burt, D., Petcavage, S., & Pinkerton, R. 2010. Supply Management. The
McGraw-Hill Companies, Inc.
Hugos, M.H. 2011. Essentials of Supply Chain Management 3rd edition. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 6
P E N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
1. Risiko internal
Risiko ini umumnya terjadi pada kegiatan operasional seperti
terlambatnya pengiriman, kekurangan stok barang, risiko finansial dan lain
sebagainya, dimana risiko-risiko tersebut umumnya dapat dikontrol oleh
manajer. Contohnya apabila mengalami risiko dari pihak supplier, maka multi-
sourcing adalah salah satu solusi yang diterapkan sehingga manajer memiliki
cadangan supply meskipun salah satu supplier mengalami gangguan. Selain
itu, risiko aliran material dapat berkurang dengan adanya penyimpangan
cadangan di sepanjang rantai pasokan sehingga manajer memiliki backup
inventory apabila terjadi variasi dalam aliran material.
2. Risiko eksternal
Risiko eksternal merupakan risiko yang datang dari lingkungan luar rantai
pasokan dan berada diluar kontrol dari manajemen seperti kejadian bencana
alam, perang, aksi terorisme, permasalahan dengan partner dagang dan lain
sebagainya. Dalam menyikapi risiko eksternal ini, manajer tidak dapat
mengubah risiko, namun manajer dapat mendesain suatu kondisi yang dapat
meminimalkan dampak dari risiko tersebut. Contohnya, di Amerika Serikat
bagian pesisir barat daya selalu terdapat risiko terjadinya angin ribut atau
badai. Manajer tidak dapat menghilangkan risiko tersebut, namun manajer
dapat meminimalisir risiko yang terjadi dengan membangun gedung yang
aman terhadap badai, menutup gedung perkantoran selama badai terjadi atau
memindahkan lokasi gedung ke tempat yang lebih aman.
6.6 Manajemen Rantai Pasokan
Elemen kunci dari rantai pasokan adalah hubungan dan keterkaitan antar
stakeholder di dalamnya. Untuk itu, risiko yang terjadi pada salah satu
stakeholder akan memberikan efek kepada stakeholder lain yang berada dalam
satu rantai pasokan dikarenakan adanya hubungan dan keterkaitan di
dalamnya. Oleh karena itu, rantai pasokan yang terintegrasi dan kerja sama
antar stakeholder diperlukan untuk kepentingan bersama dan mengurangi
kerentanan rantai pasokan terhadap risiko. Water (2007) mengklasifikasikan
integrasi dalam supply chain risk management menjadi 5 level sebagai berikut:
Level 1: tidak ada manajemen risiko yang secara signifikan diterapkan
oleh stakeholder dalam keseluruhan rantai pasokan.
Level 2: beberapa penerapan manajemen risiko yang dasar diterapkan di
dalam aktivitas logistik yang terpisah di dalam beberapa organisasi.
Level 3: manajemen risiko diterapkan untuk fungsi logistik yang luas
namun penerapan tersebut masih dalam organisasi yang berbeda (belum
ada integrasi antar organisasi).
Level 4: penerapan manajemen risiko menjadi lebih luas dan terkoordinasi
sepanjang rantai pasokan dengan mengikutsertakan peran supplier tingkat
pertama dan Customs.
Level 5 : penerapan manajemen risiko diperluas ke rantai pasokan yang
lebih luas.
Secara umum, manajemen risiko pada rantai pasokan (supply chain risk
management) berhubungan dengan aktivitas identifikasi, penilaian, dan
penentuan prioritas risiko yang dilakukan dengan cara penggunaan sumber
daya yang terkoordinir dan efektif sebagai upaya untuk meminimalkan,
memantau, dan mengendalikan probabilitas dan dampak dari peristiwa yang
dapat menimbulkan gangguan. Terdapat 6 gangguan dasar dalam rantai
pasokan yaitu (Xanthopoulos et al., 2011):
1. Gangguan pada aktivitas pasokan
2. Gangguan pada aktivitas transportasi
3. Gangguan pada fasilitas
4. Gangguan pada aliran komunikasi
5. Gangguan pada permintaan
6. Gangguan pada angkutan barang
Dampak ekonomi yang diakibatkan oleh gangguan merupakan isu yang
krusial bagi manajemen rantai pasokan, dimana hal tersebut dapat
meningkatkan kesadaran stakeholder akan risiko signifikan yang ditimbulkan
EKMA4371/MODUL 6 6.7
Beberapa kategori risiko dalam rantai pasokan dan faktor yang memicu
risiko digabungkan dari beberapa studi yang pernah dilakukan sebagaimana
terlihat pada tabel di bawah ini (Chopra and Sodhi, 2004; Schoenherr et al.,
2008)
Tabel 6.1.
Supply Chain Categories and Their Triggers
Risk Category Risk Triggers
Demand risks Order fulfillment errors.
Inaccurate forecasts due to longer lead time, product variety, swing demands,
seasonality, short life cycles, and small customer base.
Information distortion due to sales promotions and incentives, lack of SC visibility,
and exaggeration of demand during product shortage.
Delay risks Excessive handling due to border crossings or change in transportation mode.
Port capacity and congestion.
Custom clearances at ports.
Transportation breakdowns.
Disruption risks Natural disasters
Terrorism and wars.
Labor disputes.
Single source of supply.
Capacity and responsiveness of alternate suppliers.
Inventory risks Cost of holding inventories
Demand and supply uncertainty
Rate of product obsolescence
Supplier fulfillment
Manufacturing Poor quality (ANSI or other compliance standards)
(process) Lower process yields
breakdown risks Higher product cost
Design changes
Physical plant Lack of capacity flexibility
(capacity) risks Cost of capacity
supply Quality of service, including responsiveness and delivery performance
(procurement) Supplier fulfillment errors
risks Selection of wrong partners
High capacity utilization supply source
Inflexibility of supply source
Poor quality of process yield at supply source
Supplier bankruptcy
Rate of exchange
Percentage of a key component or raw material procured from a single source
EKMA4371/MODUL 6 6.9
Gambar 6.1.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan ISO 31000:2009
EKMA4371/MODUL 6 6.11
Gambar 6.2.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan AS/NZS 4360: 2004
Gambar 6.3.
Tahapan Manajemen Risiko Berdasarkan COSO ERM 2004
b. Identifikasi risiko.
Identifikasi risiko merupakan proses sistematis untuk menjaring setiap
risiko yang berpotensi menghambat pencapaian tujuan dan sasaran
perusahaan sehingga tidak ada risiko potensial yang tidak teridentifikasi.
Pada tahap ini akan dilakukan identifikasi risiko kepada risk owner untuk
mengenali dan menemukan jawaban terhadap apa, bagaimana, dan
mengapa dengan memperhatikan uraian sebab risiko itu terjadi serta
uraian dampak risiko yang ditimbulkan.
c. Analisis risiko
Analisis risiko merupakan tahap kedua dari proses assessment. Pada
tahap ini dilakukan proses penilaian risiko yang dilakukan dengan
menggunakan kriteria risiko yang telah ditetapkan perusahaan.
Menurut Waters (2007), tujuan dari analisis risiko adalah menunjukkan
risiko yang menjadi prioritas sekaligus mengidentifikasi risiko yang signifikan
dan membutuhkan perhatian dengan segera, sedangkan risiko yang tidak
signifikan dapat diabaikan.
d. Evaluasi risiko
Tahap terakhir proses assessment risiko adalah evaluasi risiko. Tujuan dari
proses evaluasi risiko adalah untuk menentukan prioritas pengelolaan risiko
sehingga diketahui risiko mana saja yang perlu segera mendapatkan perhatian
dan penanganan risiko (mitigasi) lebih lanjut. Tahap ini dilakukan untuk
mengetahui berapa jumlah risiko yang ekstrem, tinggi, sedang, dan rendah.
Klasifikasi tersebut dapat diketahui dengan melakukan pemetaan risiko ke
dalam peta risiko (risk map) yang nantinya akan dilakukan penentuan
peringkat risiko. Penentuan ini berdasarkan pengalaman para risk officer dalam
6.14 Manajemen Rantai Pasokan
menentukan risiko mana yang menempati peringkat atas untuk diberi prioritas
perhatian.
Risiko yang sudah teridentifikasi oleh perusahaan dapat dilakukan
penilaian secara kualitatif dengan menggunakan risk mapping sebagaimana
terlihat pada gambar berikut,
2
Appetite risk Manage risk (biru)
(hijau)
1
1 2 3 4 5
LIKELIHOOD
sehingga level risiko dapat bergeser menjadi level transfer risk, manage
risk maupun appetite risk.
2) Manage risk
yaitu risiko yang berada pada area biru dimana risiko tersebut perlu di
manage (manage risk) karena risiko tersebut sering terjadi namun
memiliki dampak yang kecil. Tindakan pencegahan yang diupayakan
bertujuan untuk menggeser level risiko menjadi level appetite risk
sehingga risiko tersebut berada dalam batas toleransi risk owner.
4) Appetite risk
yaitu risiko yang jarang terjadi dan memiliki dampak kecil bagi risk
owner. Risiko ini umumnya merupakan risiko yang dapat diterima oleh
risk owner sehingga tidak memerlukan mitigasi. Risiko ini berada pada
area berwarna hijau.
5) Penanganan risiko
Pada kerangka kerja ISO 31000, penanganan risiko merupakan tahapan
pemilihan dan implementasi alternatif kontrol yang tepat untuk memodifikasi
risiko. Penanganan risiko merupakan mitigasi dari kategori risiko yang telah
ditentukan sebelumnya. Selain itu dapat pula dilakukan modifikasi dampak
atau konsekuensi dari risiko, dapat dilakukan perubahan pada probabilitas
terjadinya suatu risiko, dapat membagi risiko dengan pihak lain, dapat
menahan risiko, atau dapat pula meningkatkan risiko untuk tujuan
mendapatkan suatu peluang.
Terdapat dua penanganan risiko yang dapat diimplementasikan yaitu
melalui mitigasi risiko (risk mitigation) dan penanganan risiko (risk
treatment). Risk mitigation merupakan tindakan yang dapat direkomendasikan
sebelum risiko tersebut terjadi, dimana tindakan ini bertujuan untuk mencegah
risiko terjadi. Namun, rekomendasi tindakan apabila risiko tersebut telah
terjadi juga diperlukan melalui risk treatment. Hal itu bertujuan untuk
meminimalkan kerugian yang dialami apabila risiko tersebut terjadi.
EKMA4371/MODUL 6 6.17
pertanian dapat memiliki beberapa risiko yang berasal dari sumber yang
berbeda-beda mulai dari petani hingga perusahaan. Risiko-risiko tersebut
dapat memengaruhi kuantitas dan kualitas hasil pertanian mulai dari petani
hingga ke perusahaan.
Tabel 6.4.
Kategori Risiko Utama Pada Rantai Pasokan Pertanian
Gambar 6.5.
Matriks Identifikasi Problem.
Untuk mengetahui strategi rantai pasokan apa yang tepat bagi perusahaan,
maka diperlukan analisis dahulu dalam beberapa aspek, yaitu menganalisis
tujuan strategis perusahaan, kemampuan sumber daya perusahaan, aktivitas
rantai pasokan perusahaan, serta karakteristik pasar dan produk dari
perusahaan tersebut (Leonardo dan Indriyani, 2015).
Karakteristik produk dicirikan oleh berbagai aspek, yang antara lain siklus
hidupnya, jumlah variasinya, stabilitas permintaannya dan sebagainya.
Produk-produk fungsional dicirikan oleh siklus hidupnya yang panjang,
variasinya sedikit, dan permintaannya yang relatif stabil serta bisa diprediksi
dengan cukup baik. Sedangkan pada produk-produk inovatif, terdapat
permintaan yang tidak stabil dan sulit diramalkan serta siklus hidup yang
pendek. Produk inovatif biasanya muncul sebagai respons atas perubahan
pasar yang cepat berubah atas sebagai akibat dari kemampuan teknologi dan
inovasi yang bagus (Leonardo dan Indriyani, 2015).
Manuj dan Mentzer (2008) mengelompokkan strategi dalam menangani
risiko menjadi enam strategi sebagai berikut:
a. Penundaan (postponement)
Melakukan penundaan terhadap penggunaan sumber daya sehingga proses
menjadi lebih fleksibel dan menunda biaya yang harus dikeluarkan.
Strategi ini dapat dilakukan untuk kasus seperti standardisasi, penggunaan
produk yang sama (commonality), dan modular design untuk menunda
proses diferensiasi produk.
b. Spekulasi (speculation)
Strategi ini merupakan kebalikan dari strategi postponement yang juga
dikenal dengan sebutan pengambilan risiko yang selektif.
c. Hedging
Memiliki pemasok dan fasilitas yang tersebar secara global sehingga
strategi ini dapat mengurangi dampak dari risiko.
d. Control/share/transfer
Strategi melalui penerapan integrasi vertikal (vertical integration),
kontrak dan kesepakatan.
e. Sekuritas atau keamanan
Strategi ini meliputi penanganan terhadap keamanan sistem informasi,
pelanggaran terhadap angkutan barang, terorisme, vandalisme, kejahatan,
dan sabotase.
f. Menghindar (avoidance)
Menghindari kondisi yang memiliki risiko seperti menunda untuk masuk
ke pasar atau segmen yang baru atau hanya terjun dalam pasar dengan
tingkat ketidakpastian (uncertainty) yang rendah.
6.22 Manajemen Rantai Pasokan
Chopra dan Meindl (2004) mengemukakan dua strategi supply chain yaitu
lean supply chain (efficient supply chain) dan agile supply chain (responsive
supply chain). Efficient supply chain menitikberatkan pada upaya memenuhi
permintaan konsumen pada harga terendah dengan cara meminimumkan biaya
total (strategi low cost), sedangkan responsive supply chain menitikberatkan
pada upaya merespons permintaan konsumen secara cepat, sehingga
mendukung adanya persediaan dalam mengantisipasi permintaan yang tidak
pasti dan mengantisipasi fluktuasi dalam persediaan pemasok (strategi
inovatif).
Strategi rantai pasokan yang tepat akan memberikan dampak pada efisien
biaya, karena rantai pasokan akan dibagi menjadi responsiveness supply chain
(lebih mempertimbangkan pada layanan ke konsumen) dan function supply
chain (lebih mempertimbangkan pada biaya rantai pasokan). Responsiveness
dalam rantai pasokan akan menimbulkan biaya. Sebagai contoh, respons
terhadap permintaan yang beragam akan menimbulkan peningkatan kapasitas
tentunya akan meningkatkan biaya.
Setelah mengetahui strategi rantai pasokan, maka langkah selanjutnya
adalah mencocokkan antara strategi rantai pasokan dengan strategi kompetitif.
Strategic fit berarti kompetitif dan strategi rantai pasokan memiliki tujuan yang
sama. Strategic fit dapat gagal dicapai dikarenakan keseluruhan desain rantai
pasokan, proses, dan sumber dayanya tidak menyediakan kemampuan untuk
menunjang strategic fit yang ingin dicapai (Chopra dan Meindl, 2007).
Gambar 6.6.
Supply Chain Decision-Making Framework
Seperti telah Anda pelajari pada Modul 5, bahwa menurut Chopra dan
Meindl (2007), terdapat 3 langkah yang perlu dilakukan perusahaan untuk
mencapai strategic fit yaitu, (1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari
rantai pasokan; (2) memahami kemampuan rantai pasokan; dan (3) pencapaian
strategi yang tepat.
Konsep strategic fit ini dapat diterapkan pada contoh berikut. Praktik just
in time (JIT) merupakan praktik pengelolaan persediaan yang meminimalkan
atau bahkan meniadakan persediaan untuk meningkatkan efisiensi. Pada
dasarnya JIT adalah konsep “pull”, di mana permintaan pada akhir aliran
menarik produk terhadap pasar dan di belakang aliran produk-produk
komponen juga ditentukan oleh permintaan yang sama. Hal ini bertentangan
secara tradisional dengan sistem “push”, di mana produk diproduksi atau
dirakit dalam batch untuk mengantisipasi permintaan dan diposisikan dalam
rantai pasokan sebagai buffer antara berbagai fungsi dan entitas (Christopher,
2011).
Sistem push bekerja berdasarkan data historis seperti data permintaan
(demand) sebelumnya. Manufaktur memutuskan terlebih dahulu berapa
banyak jumlah item yang harus diproduksi kemudian berharap item-item ini
sesuai permintaan pasar tanpa menyebabkan kelebihan persediaan. Secara
ekstrem yang membedakan antara sistem push dan pull adalah, adanya
pengambilan keputusan terpusat dan tidak adanya komunikasi antara berbagai
stakeholders.
Rantai pasokan menuntut adanya kerja sama dan integrasi yang terpadu
dari semua pihak yang terlibat dalam proses pemenuhan permintaan
konsumen, dimana setiap pihak dari rantai pasokan harus memiliki tujuan yang
sama. Terdapat dua strategi/karakteristik di dalam rantai pasokan yaitu
responsif dan efisiensi. Dua hal ini memiliki efek trade-off bagi perusahaan,
yaitu dimana perusahaan harus mengorbankan salah satu dari dua karakteristik
atau dengan kata lain tidak memungkinkan sebuah perusahaan memiliki kedua
karakteristik tersebut dalam waktu yang bersamaan (Chopra dan Meindl,
2007).
6.24 Manajemen Rantai Pasokan
Gambar 6.7.
Aliran Barang dan Aliran Informasi pada Sistem Pull
(Kusnadi, 2012)
Gambar 6.8.
Matrix Matching Products with Supply Chain (Fisher, 1997)
Gambar 6.9.
Pendekatan Lead Time untuk Klasifikasi Inventory
L AT IH A N
2) Risiko dalam rantai pasokan meliputi risiko internal dan risiko eksternal.
(Pelajari kembali pengertian masing-masing risiko pada Bagian A.
Definisi manajemen risiko dan manajemen risiko pada rantai pasokan).
5) Klasifikasi risiko
a) Risiko suplai (supply risk)
b) Risiko permintaan (demand risk)
c) Risiko operasional (operational risk)
d) Risiko keamanan (security risk)
6.28 Manajemen Rantai Pasokan
R A NG KU M AN
3) Risiko pada rantai pasokan dapat terjadi secara tiba-tiba dan tidak
terprediksi yang dapat mengganggu aliran material serta berdampak pada
terganggunya perencanaan aliran material. Tujuan dari Supply Chain Risk
Management (SCRM) adalah untuk menjamin bahwa aktivitas rantai
pasokan dapat berjalan seperti perencanaan dengan lancar dan tanpa
hambatan pada aliran material mulai dari supplier awal hingga konsumen
akhir.
10) Tahapan analisis manajemen risiko berdasarkan ISO 31000: 2009 terdiri
dari:
a) Menentukan konteks
b) Identifikasi risiko.
c) Analisis risiko
d) Evaluasi risiko
e) Penanganan risiko
EKMA4371/MODUL 6 6.31
TE S F OR M AT IF 1
3) Integrasi dalam supply chain risk management dibagi menjadi lima level.
Salah satu level ketika penerapan manajemen risiko menjadi lebih luas
dan terkoordinasi dengan mengikutsertakan peran pemasok dan pelanggan
merupakan level ....
A. satu
B. dua
C. tiga
D. empat
4) Tipe risiko yang berupa potensi terjadinya variasi biaya, waktu, kualitas
dan lainnya dalam aktivitas inbound supply yang mempengaruhi
kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen
merupakan risiko….
A. supply
B. demand
C. operational
D. security
7) Suatu cara untuk membantu para pemain rantai pasokan memahami risiko
yang ada pada komoditas hasil pertanian merupakan tujuan dari ….
A. risk management and potential
B. agricultural risk potential
C. manajemen risiko pertanian
D. RapAgRisk
9) Salah satu strategi dalam menangani risiko dengan cara memiliki pemasok
dan fasilitas yang tersebar secara global sehingga dapat mengurangi
dampak dari risiko merupakan strategi ….
A. postponement
B. speculation
C. hedging
D. avoidance
6.34 Manajemen Rantai Pasokan
10) Salah satu strategi dalam menangani risiko dengan cara menghindari
kondisi yang berisiko seperti menunda masuk ke pasar disebut strategi….
A. postponement
B. speculation
C. hedging
D. avoidance
Kegiatan Belajar 2
Gambar 6.10.
Komponen dari Manajemen Logistik
Beberapa aktivitas inti yang berkaitan dengan logistik adalah desain rantai
pasokan (supply chain), pengadaan (procurement) atau pembelian
(purchasing), transportasi, penerimaan, pergudangan, penanganan bahan
(material handling), distribusi, daur ulang, pengembalian dan pembuangan
limbah, serta komunikasi. Hal terpenting dalam suatu aktivitas logistik adalah
bagaimana membuat keseluruhan aktivitas tersebut saling bekerja sama untuk
mendapatkan aliran material yang efisien (Waters,2007).
Tidak terdapat standar khusus yang digunakan dalam menentukan
komponen biaya logistik. Menurut Rushton et al. (2006) dalam Pishvaee et al.
EKMA4371/MODUL 6 6.37
meningkatnya biaya persediaan dan fasilitas, maka semakin besar pula jumlah
fasilitas yang digunakan dalam rantai pasokan. Semakin kecil biaya
transportasi, maka jumlah fasilitas semakin besar. Jika jumlah fasilitas
bertambah pada suatu titik dimana dalam perjalanan economics of scale hilang,
maka biaya transportasi bertambah. Jumlah total logistik adalah seluruh
persediaan, transportasi dan biaya fasilitas (Christopher, 2011).
B. PROFIT MARGIN
yang diperoleh dan bila dibandingkan standar rasio akan diketahui apakah
margin yang diperoleh perusahaan sudah tinggi atau sebaliknya.
2. Net Profit Margin Ratio: Besar kecilnya rasio profit margin pada setiap
transaksi sales ditentukan oleh dua faktor, yaitu net sales dan laba usaha
atau net operating income tergantung kepada pendapatan dari sales dan
besarnya biaya usaha (operating expenses). Dengan jumlah operating
expenses tertentu rasio profit margin dapat diperbesar dengan
memperbesar sales, atau dengan jumlah sales tertentu rasio profit margin
dapat diperbesar dengan menekan atau memperkecil operating expenses.
3. Operating Profit Margin Ratio: Selisih antara net margin ratio (rasio laba
bersih dengan penjualan) dengan 100% menunjukkan persentase yang
tersisa untuk menutup harga pokok penjualan dan biaya operasi,
persentase yang tersisa ini dinamakan operating margin ratio atau rasio
antara (harga pokok penjualan + biaya operasi) dengan penjualan bersih
(Munawir, 2001).
Menurut Pearce et al. (2009) istilah rantai nilai (value chain) digambarkan
sebagai cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi
pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas yang membedakan produk,
aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat segera
EKMA4371/MODUL 6 6.41
Menurut Gereffi & Gary (2005) kategori rantai nilai terdiri dari:
a. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven): Pada kategori
ini, rantai nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan
transnasional yang terintegrasi secara vertikal (misalnya, anak
perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada perintah dari kantor
pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional dan
paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai
tersebar.
b. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven): Pada hal ini,
produsen hulu sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar
dan mapan (atau disebut dengan lead firms). Hal ini tidak hanya
terkait dengan transaksi bisnis atau pesanan, tetapi juga untuk
mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali produsen harus
melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi,
dengan tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian, diperlukan
biaya peralihan yang tinggi untuk pindah ke bidang bisnis baru.
Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan kecil yang kerap
“terkurung” oleh kendali lead firm.
c. Relational Value Chains: Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu
situasi dimana perusahaan produsen, berdasarkan desain dan
kapasitas produksi yang disyaratkan, dapat menegosiasikan
hubungannya dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan arus
informasi dua arah pada masalah seperti kondisi pasar,
teknologi/desain produk dan proses dsb., maka hubungan intra rantai
nilai dalam kategori ini dicirikan dengan adanya saling
ketergantungan dalam lingkup tertentu. Peralihan dari rantai nilai
pasti (captive) ke hubungan (relational) dalam literatur lain (contoh:
bidang ekonomi, teknologi dan perdagangan, literatur bisnis
internasional) disatukan dengan kemajuan dari penataan bergaya
OEM (Original Equipment Manufacturing) menjadi lebih ODM
(Own Design Manufacturing).
6.44 Manajemen Rantai Pasokan
e. Market Driven Value Chains: Tipe ini mengacu pada suatu situasi
yang mendekati struktur pasar yang benar-benar kompetitif dalam
literatur ekonomi mikro. Dalam kategori ini, terdapat berbagai pilihan
pasokan/permintaan dan switching costs ke mitra rantai nilai baru
cukup rendah bagi kedua belah pihak.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
3) Beberapa aktivitas inti yang berkaitan dengan logistik adalah desain rantai
pasokan (supply chain), pengadaan (procurement) atau pembelian
(purchasing), transportasi, penerimaan, pergudangan, penanganan bahan
(material handling), distribusi, daur ulang, pengembalian dan
pembuangan limbah, serta komunikasi.
4) Komponen biaya logistik terdiri atas aktivitas transportasi, persediaan
administrasi, pajak, risiko dan kerusakan, penanganan bahan dan
pengemasan.
6.46 Manajemen Rantai Pasokan
TE S F OR M AT IF 2
5) Salah satu rasio dalam profit margin yang mencerminkan tingkat efisiensi
perusahaan, sehingga rasio yang tinggi menunjukkan keadaan yang
kurang baik, karena berarti bahwa setiap rupiah penjualan yang terserap
dalam biaya juga tinggi disebut ....
A. operating ratio
B. net profit margin ratio
C. gross profit margin ratio
D. operating profit margin ratio
9) Berikut ini adalah tahapan dalam analisis value chain, kecuali ....
A. mengidentifikasi aktivitas value chain
B. mengidentifikasi cost driver
C. mengembangkan keunggulan bersaing
D. mengembangkan ukuran value chain
10) Kategori rantai nilai yang terjadi ketika rantai nilai dan tata kelolanya
terikat dalam perusahaan transnasional yang terintegrasi secara vertikal
(misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada perintah
dari kantor pusat) disebut ....
A. Modular atau Balanced Value Chains
B. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven)
C. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven)
D. Relational Value Chains
Daftar Pustaka
P E N DA H UL U AN
2012). Dalam hal ini, Nokia dapat dengan cepat merespons disruption yang
secara tiba-tiba datang pada aktivitas supply chain nya. Oleh karena itu, perlu
adanya tindakan mitigasi terhadap risiko disruption yang mungkin dapat
terjadi pada rantai pasokan di suatu perusahaan, dimana disruption tersebut
dapat muncul dari internal maupun eksternal perusahaan. Kolaborasi dan
koordinasi antar pihak dalam perusahaan juga diperlukan dalam memberikan
respons yang cepat dan tepat terhadap supply chain disruption tersebut.
Efisien, reliabel dan memiliki respons yang cepat merupakan kunci utama
dalam rantai pasokan yang berpengaruh terhadap profitabilitas. Saat ini,
banyak manajer rantai pasokan yang hanya berfokus kepada peningkatan
efisiensi melalui pengurangan biaya dalam aktivitas operasional rantai
pasokan, namun kurang memperhatikan mengenai kekuatan dan reliabilitas
dari rantai pasokan itu sendiri. Hal tersebutlah yang dapat memicu adanya
supply chain disruption karena disruption merupakan indikasi bahwa rantai
pasokan dalam suatu perusahaan tidak kuat dan reliabel (Gurnani et, al, 2012).
Gangguan dalam rantai pasokan dapat dan memiliki dampak finansial dan
strategis yang besar. Namun, apabila strategi operasional dirancang dan
diimplementasikan secara efektif maka hal tersebut dapat memitigasi risiko
finansial dan strategis yang diakibatkan oleh gangguan dalam rantai pasokan.
Dalam beberapa kasus, adanya gangguan dapat berdampak pada fasilitas
produksi atau transportasi yang tidak dapat digunakan atau dapat beroperasi
dengan kapasitas yang lebih kecil (Kouvelis et al., 2012).
Ketidakpastian (uncertainty) dan risiko merupakan hal yang sulit
dihindari dalam rantai pasokan, sehingga perlu untuk melakukan manajemen
yang baik terhadap aktivitas rantai pasokan. Beberapa faktor yang
berkontribusi terhadap ketidakpastian dan risiko tersebut antara lain (Simchi-
Levi et al., 2009):
1. Menyeimbangkan antara permintaan dan penawaran adalah tantangan
terbesar karena hal tersebut membutuhkan biaya yang besar dan risiko
manajemen rantai pasokan yang tinggi.
2. Level dari persediaan dan back order yang berfluktuasi di sepanjang aliran
rantai pasokan. Hal tersebut dikarenakan setiap tier cenderung melakukan
pemesanan kepada pemasok dengan volume permintaan (demand) lebih
besar dari permintaan konsumennya. Fluktuasi tersebut terjadi di
sepanjang rantai pasokan sehingga dapat memicu terjadinya bullwhip
effect.
EKMA4371/MODUL 7 7.3
Kegiatan Belajar 1
Pada era saat ini dan mendatang, perusahaan akan lebih rentan mengalami
disruption jika dibandingkan beberapa waktu lalu. Hal itu disebabkan oleh tren
dan praktik yang diterapkan dalam mengelola aktivitas rantai pasokan saat ini.
Berikut adalah beberapa tren dan praktik yang dapat memicu supply chain
disruption (Kouvelis et al., 2012):
1. Lingkungan yang kompetitif. Beberapa perusahaan mengalami
perbedaan yang besar antara kondisi saat ini dengan beberapa dekade lalu.
Pada era ini, kompetisi antar perusahaan menjadi lebih intens, permintaan
yang berubah dengan cepat, meningkatnya permintaan yang mengarah
kepada kustomisasi, meningkatnya variasi produk dan pendeknya siklus
hidup produk. Hal tersebut memberikan tantangan tersendiri bagi
perusahaan untuk mengelola antara penawaran dan permintaan. Namun di
sisi lain, perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan peramalan
terhadap permintaan konsumen dan melakukan penyesuaian terhadap
perubahan siklus hidup produk serta perubahan preferensi konsumen.
4. Single sourcing. Strategi ini memang dapat menekan harga beli barang
karena pembelian dalam jumlah besar dan menekan biaya administrasi
karena perusahaan hanya mengelola satu supplier. Namun, single
sourcing dapat meningkatkan kerentanan rantai pasokan jika single
supplier tersebut tidak dapat mengirimkan produk tepat waktu atau dalam
jumlah yang sesuai.
8. Perencanaan dan eksekusi yang buruk. Hal ini dapat berdampak pada
seringnya terjadi ketidakcocokan antara supply dan demand. Perencanaan
yang buruk dapat disebabkan oleh ketidakakuratan informasi mengenai
7.6 Manajemen Rantai Pasokan
inventory dan kapasitas yang ada. Sistem informasi yang buruk dapat
memengaruhi kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi masalah
yang akan datang. Perusahaan juga akan memiliki keterbatasan dalam
menyinkronkan kondisi perusahaan dengan kondisi di sepanjang rantai
pasokan sehingga berdampak pada kesalahan dalam melakukan eksekusi.
Beberapa tren dan praktik di atas memang dapat meningkatkan kinerja dan
profitabilitas dari supply chain. Namun, tren dan praktik di atas juga dapat
menjadikan rantai pasokan lebih rentan terhadap disruption. Untuk itu,
perusahaan perlu untuk merancang dan mengembangkan suatu pendekatan
yang dapat meminimalkan risiko terhadap disruption tanpa harus
mengorbankan efisiensi. Berikut beberapa pendekatan yang dapat dilakukan
(Kouvelis et al., 2012):
1. Memperbaiki tingkat akurasi pada peramalan permintaan.
Peramalan permintaan yang tidak akurat berdampak pada tidak cocoknya
jumlah supply dan demand. Untuk itu, perusahaan perlu melakukan
pendekatan kuantitatif untuk meningkatkan tingkat akurasi dan reliabilitas
terhadap hasil peramalan. Perusahaan juga perlu untuk
mempertimbangkan error dalam peramalan permintaan (forecast demand
error) untuk mengembangkan perencanaan ke depan. Penyesuaian
terhadap peramalan seperti lead time, waktu transit, kapasitas dan
sebagainya juga diperlukan supaya hasil lebih akurat.
Gambar 7.1.
Tactical Loss dan Strategic Loss pada Supply Chain Disruption
produk yang terlambat dan cacat. Pada umumnya variasi tersebut hanya
dalam jumlah yang kecil dan dalam waktu yang pendek. Sehingga akan
lebih baik jika perusahaan memiliki sistem yang dapat mengidentifikasi
jika delay yang terjadi memakan waktu yang lama. Sebagai contoh, ketika
Philips mengalami kebakaran pada pabriknya, Nokia yang telah
menginstal sistem monitoring produksi dapat melakukan perencanaan dan
memberikan respons yang lebih cepat terkait pasokan produknya daripada
Ericsson untuk menghadapi supply disruption yang dialami Philips.
pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat dan tepat. Selain itu,
perusahaan perlu untuk membangun hubungan yang baik dan kuat dengan
supplier sehingga supplier akan membagi informasi dengan perusahaan dan
berusaha bersama untuk menyelesaikan permasalahan bersama.
Dalam sistem produksi, kerusakan pada mesin dapat berdampak terhadap
jumlah produksi yang dihasilkan. Apabila perusahaan memiliki kapasitas
berlebih dan persediaan yang cukup untuk mengantisipasi kejadian tersebut,
maka kerusakan tersebut kemungkinan tidak akan memengaruhi aktivitas di
luar pabrik. Oleh karena itu, penerapan strategi inventory diperlukan untuk
mengantisipasi disruption yang mungkin saja terjadi sehingga dampak dari
disruption tersebut dapat diminimalisir dan tidak secara langsung dirasakan
oleh konsumen. Terdapat tiga strategi yang dapat diterapkan dalam aktivitas
rantai pasokan yaitu proteksi terhadap inventory, kapasitas produksi dan
informasi (Gurnani et, al, 2012).
1. Proteksi terhadap inventory
Dalam rantai pasokan, bervariasinya tingkat permintaan konsumen
merupakan salah satu tantangan yang menjadi perhatian perusahaan
sehingga tidak jarang suatu perusahaan memiliki persediaan untuk
mengantisipasi variasi dari permintaan tersebut. Persediaan cadangan
secara umum dibutuhkan oleh setiap tier di sepanjang rantai pasokan
namun dengan jumlah yang bervariasi disesuaikan dengan kondisi
perusahaan. Retailer perlu menyediakan persediaan cadangan untuk
menghadapi permintaan pelanggan akhir yang bervariasi, manufaktur
memerlukan work-in-process inventory untuk menghadapi fluktuasi laju
produksi, sedangkan cadangan persediaan bahan baku diperlukan sebagai
proteksi terhadap keterlambatan pengiriman. Namun, variasi yang rutin
terjadi seperti variasi permintaan dan disruption yang bersifat katastropik
seperti bencana alam merupakan permasalahan yang berbeda, sehingga
cadangan persediaan untuk keduanya juga dipisahkan (Gurnani et, al,
2012).
L AT IH A N
5) Terdapat tiga strategi yang dapat diterapkan dalam aktivitas supply chain
yaitu proteksi terhadap persediaan, kapasitas produksi dan informasi.
(Pelajari kembali pada Bagian B. Mitigasi dampak dari supply chain
disruption).
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
1) Berikut adalah beberapa tren dan praktik yang dapat memicu supply chain
disruption, kecuali....
A. lingkungan yang kompetitif
B. meningkatnya kompleksitas
C. outsorcing dan partnership
D. permintaan pelanggan yang stabil
C. responsif
D. proteksi
Kegiatan Belajar 2
Berikut ini adalah lima strategi operasional yang dapat dilakukan untuk
mengatasi gangguan pada rantai pasokan (Handfield et al., 2008):
7.22 Manajemen Rantai Pasokan
Contoh Kasus
Dalam lingkungan global seperti saat ini, gangguan dalam jaringan rantai
pasokan dapat terjadi dan perusahaan perlu untuk melakukan proses mitigasi
dan memberikan respons terhadap gangguan tersebut. Heizer dan Render
(2011) mengklasifikasikan gangguan dalam rantai pasokan menjadi:
1. Proses seperti ketersediaan bahan baku dan komponen lain, masalah
kualitas, dan logistik.
2. Kontrol seperti dalam hal desain produk dan penjadwalan terhadap
aktivitas logistik.
3. Lingkungan seperti adanya biaya bea cukai, adanya tarif, bencana alam,
fluktuasi mata uang dan isu politik.
EKMA4371/MODUL 7 7.25
Rantai pasokan dapat berjalan dengan baik ketika permintaan selalu stabil
sehingga perencanaan produksi dapat dengan mudah dilakukan. Namun
gangguan dalam rantai pasokan dapat terjadi ketika permintaan menjadi
fluktuatif. Gangguan terhadap rantai pasokan tersebut dialami oleh perusahaan
Procter & Gambles’s (P&G) pada produk popok “Pampers”, dimana
permintaan yang tidak selalu stabil berdampak pada kemungkinan terjadinya
stockout atau kekurangan produk. Stockout tersebut secara jangka pendek
berdampak pada hilangnya potensi untuk memperoleh penjualan sedangkan
secara jangka panjang stockout dapat berdampak pada hilangnya loyalitas
konsumen yang beralih ke produk pesaing. Untuk mengantisipasi hal tersebut
terjadi secara terus menerus, P&G menggunakan label produk dengan
mengaplikasikan Radio Frequency ID (RFID) yang dapat memberikan
informasi mengenai kondisi inventory di toko secara real-time sebagaimana
terlihat pada Gambar 7.2.
Gambar 7.2.
Sistem Teknologi RFID Walmart dan P&G
Berikut adalah detail sistem yang digunakan oleh Wal-mart dan P&G
dalam pengaplikasian RFID:
1. Meningkatnya permintaan terhadap produk popok “Pampers” disebabkan
oleh banyak faktor, salah satunya adalah promosi yang diberikan oleh
retailer seperti Wal-mart. Promosi tersebut menarik konsumen untuk
membeli produk sehingga permintaan menjadi meningkat.
2. Di setiap kemasan “Pampers” terpasang label RFID. Ketika jumlah
produk di rak toko mencapai level minimum yang telah ditentukan,
7.26 Manajemen Rantai Pasokan
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
1) Salah satu cara untuk mengatasi gangguan pada rantai pasokan adalah
dengan memiliki persediaan yang digunakan untuk memenuhi permintaan
konsumen ketika terjadi permasalahan dengan supply produk. Strategi ini
merupakan strategi....
A. menerapkan supply cadangan
B. variasi supply produk
C. memiliki inventory cadangan
D. memperkuat rantai pasokan
C. supply cadangan
D. inventory cadangan
9) Contoh gangguan rantai pasokan yang bersifat rutin dan memberi dampak
besar antara lain ....
A. kerusakan mesin
B. kekurangan bahan baku dan bahan penolong
C. masalah kualitas
D. bencana alam dan mogok kerja
10) Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengatasi
gangguan yang bersifat rutin adalah dengan melakukan persediaan
cadangan atau buffer stock terhadap ketidakpastian yang mungkin terjadi.
Strategi ini dilakukan dengan cara....
A. menambah jumlah supplier
B. mencari supplier dengan lokasi yang terdekat
C. menentukan kebijakan pembelian barang (replenishment policy)
D. menambah jumlah persediaan cadangan
Daftar Pustaka
Shu, T., S. Chen, K. K. Lai, X. Zhang, and S. Wang. 2014. Managing Risk of
Supply Chain Disruptions. Routledge Publisher: New York.
Modul 8
PENDAHULUAN
onsumen selalu menginginkan adanya produk yang diperlukan tersedia
K pada saat dibutuhkan. Dengan semakin ketatnya persaingan, maka
konsumen dapat dengan mudah memilih produk lain apabila produk yang
diinginkannya tidak terdapat di pasar. Kondisi ini menyebabkan perusahaan
harus memperhatikan ketersediaan produk sehingga kebutuhan konsumen
dapat terpuaskan. Koordinasi antar anggota rantai pasokan dapat dilakukan
untuk menjaga ketersediaan produk.
Tingkat ketersediaan produk diukur menggunakan cycle service level atau
laju pemenuhan (fill rate), yang merupakan ukuran kepuasan permintaan
pelanggan berdasarkan keadaan persediaan. Tingkat ketersediaan produk
mengarahkan pada tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat ketersediaan produk
adalah komponen penting dari responsive supply chain. Rantai pasokan dapat
menggunakan tingkat ketersediaan produk yang tinggi untuk meningkatkan
reaksi dan ketertarikan pelanggan. Hal ini dapat meningkatkan pendapatan
dalam rantai pasokan, yaitu dengan meningkatkan penjualan melalui
ketersediaan produk yang besar ketika pelanggan datang membeli. Tetapi,
tingkat ketersediaan produk yang tinggi memerlukan persediaan yang besar,
sehingga hal ini cenderung akan menaikkan biaya dalam rantai pasokan. Oleh
karena itu, perlu mencapai keseimbangan antara tingkat ketersediaan dan biaya
persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang optimal ini adalah salah satu
cara untuk memaksimalkan keuntungan dalam rantai pasokan.
Pada modul 7 ini akan dibahas mengenai tingkat ketersediaan produk yang
optimal agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan dapat menentukan tingkat
ketersediaan produk yang optimal dengan mempertimbangkan biaya
overstocking dan understocking. Secara khusus, setelah mempelajari modul
ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan :
8.2 Manajemen Rantai Pasokan
Kegiatan Belajar 1
lebih sedikit daripada jumlah yang diminta), ketika akan memutuskan tingkat
ketersediaan produk.
Biaya penimbunan (the cost of overstocking) dinotasikan sebagai Co,
merupakan kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak terjual di akhir
musim penjualan. Cost of understocking dinotasikan sebagai Cu, merupakan
kerugian perusahaan setiap kehilangan penjualan dikarenakan tidak
tersedianya persediaan. Cost of understocking seharusnya termasuk pada batas
kehilangan dari sekarang hingga penjualan selanjutnya apabila pelanggan tidak
kembali. Kesimpulannya, ada dua faktor yang mempengaruhi tingkat optimal
ketersediaan produk, yaitu:
1. Biaya penimbunan barang (Cost of overstocking the product)
2. Biaya kekurangan persediaan (Cost of understocking the product)
Tabel 8.1.
Distribusi Permintaan Parka SS Store
Permintaan Di Peluang Peluang Kumulatif Permintaan Peluang Permintaan
(dalam ratusan) Pi Setara / Kurang dari Di (pi) Lebih dari Di
4 0,01 0,01 0,99
5 0,02 0,03 0,97
6 0,04 0,07 0,93
7 0,08 0,15 0,85
8 0.09 0,24 0,76
9 0,11 0,35 0,65
10 0,16 0,51 0,49
11 0,2 0,71 0,29
12 0,11 0,82 0,18
13 0,1 0,92 0,08
14 0,04 0,96 0,04
15 0,02 0,98 0,02
16 0,01 0,99 0,01
17 0,01 1 0
10
Perkiraan keuntungan = [Di ( p − c ) − (1.000 − Di )(c − s ) ]pi
i =4
+ (1 − Pi )1.000( p − c ) = $49.900
Tabel 8.2
Perkiraan Kontribusi Marginal Setiap Penambahan 100 Parka
Tambahan Perkiraan Keuntungan Perkiraan Batas Perkiraan Batas
(Ratusan) Marginal Biaya Kontribusi
1.100 5.500 x 0,49 = 2.695 500x 0,51 = 255 2.695 - 255 = 2.440
1.200 5.500 x 0,29 = 1.595 500 x 0,71 = 355 1.595 - 355 = 1.240
1.300 5.500 x 0,18 = 990 500 x 0,82 = 410 990 - 410 = 580
1.400 5.500 x 0,08 = 440 500 x 0,92 = 460 440 - 460 = -20
1.500 5.500 x 0,04 = 220 500 x 0,96 = 480 220 - 480 = -260
1.600 5.500 x 0,02 = 110 500 x 0,98 = 490 110 - 490 = -380
1.700 5.500 x 0,01 = 55 500 x 0,99 = 495 55 - 495 = -440
Dari Tabel 8.2 kita dapat melihat, Perkiraan keuntungan dari pemesanan
1.300 parka = $49.900 + $2.440 + $1.240 + $580 = $54.160
Hal ini berarti 8% lebih peningkatan keuntungan relatif atas kebijakan
memesan 1.000 parka.
Alur total perkiraan keuntungan dengan jumlah pesanan akan ditunjukkan
pada Gambar 8.1. Jumlah pesanan optimal berarti memaksimalkan keuntungan
yang diharapkan.
EKMA4371/MODUL 8 8.9
Perkiraan Kentungan
SS Store
R* Jumlah Pesanan
Gambar 8.1
Perkiraan Keuntungan Sebagai Fungsi dari Jumlah Pesanan SS Store
Saudara mahasiswa, dalam pembahasan ini, kita akan fokus pada produk
musiman seperti jaket ski di mana semua persediaan diusahakan untuk habis
pada akhir musim dengan asumsi persediaan pada musim yang lalu tidak turut
dijual pada musim ini. Harga eceran per unit adalah p, biaya adalah c, dan
salvage value (nilai simpan) adalah s. Maka:
Sisa unit tambahan tak terjual apabila permintaan berada pada atau di
bawah O*. Hal ini terjadi dengan peluang CSL* dan menghasilkan biaya c –
s. Jadi kita memiliki persamaan sebagai berikut:
(1 – CSL*)(p – c) – CSL*(c – s)
EKMA4371/MODUL 8 8.11
Karena perkiraan batas kontribusi harus sama dengan 0 pada level cycle
service optimal, maka kita memiliki persamaan sebagai berikut:
CSL*=peluang(permintaan ≤ O*) = p − c = 1
Cu
=
p−s Cu + Co 1 + (Cu / Co )
Contoh Soal:
Manajer sebuah toko alat-alat olahraga “Sport Mart” harus memutuskan
jumlah alat-alat ski yang dibeli untuk musim dingin. Berdasarkan data yang
lalu, manajer memperkirakan permintaan terdistribusi normal dengan mean (μ)
=35- dan standar deviasi (σ) = 100. Setiap pasang alat ski memerlukan biaya
(c) = $100 dan harga (p) = $250. Setiap peralatan yang tidak terjual di akhir
musim akan dihargai $85. Apabila menyimpan persediaan , maka biaya yang
timbul adalah $5 untuk setiap pasang alat ski. Tentukan CSL*!
Jawab:
Salvage value s = $85 - $5 = $80
Cost of understocking = Cu = p-c = $250-$100 = $150
Cost of overstocking = Co = c-s = $100-$80 =$20
Maka CSL* adalah = Cu = 150 = 0.88
Cu + C o 150 + 20
Pada kasus semacam ini, permintaan yang muncul ketika persediaan habis
tidak hilang, tetapi ditunda sampai persediaan ada. Karena tidak ada
permintaan yang gagal, maka memperkecil biaya menjadi setara dengan
memaksimalkan keuntungan. Sebagai contoh, pertimbangan Wal-Mart
menjual detergen. Manajer toko menawarkan suatu diskon Cu untuk setiap
pelanggan yang ingin membeli detergen ketika persediaan sedang habis.
Jaminan ini akan membuat semua pelanggan kembali lagi ketika persediaan
telah terisi.
Jika manajer toko meningkatkan tingkat persediaan pengaman, maka
banyak pemesanan yang dapat terpenuhi. Hal ini menurunkan biaya
kekurangan persediaan, tetapi akan meningkatkan biaya penyimpanan.
Manajer toko harus memilih tingkat persediaan pengaman yang memperkecil
EKMA4371/MODUL 8 8.13
biaya penyimpanan dan biaya kekurangan persediaan. Dalam kasus ini, tingkat
optimal CSL dapat dihitung melalui persamaan berikut ini:
HQ
CSL * = 1 −
DC u
Pada kasus ini, kita asumsikan Cu adalah biaya kehilangan satu permintaan
selama periode stockout. Pada umumnya, level cycle service optimal akan
lebih tinggi jika penjualan gagal daripada penjualan tertunda selama periode
stockout.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR MA TIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Cycle service level merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur
A. perputaran persediaan
B. perputaran tenaga kerja
C. tingkat ketersediaan produk yang optimal
D. tingkat persediaan bahan baku yang optimal
2) Biaya yang timbul karena kerugian perusahaan dari setiap unit yang tak
terjual di akhir musim penjualan disebut biaya .....
A. penimbunan
B. persediaan
C. kekurangan persediaan
D. kerugian
Kegiatan Belajar 2
store. Nordstorm memiliki margin yang lebih tinggi dan cost of understocking
yang lebih tinggi. Ini berarti tingkat ketersediaan produk lebih tinggi daripada
discount store dengan margin yang lebih rendah dan sebagai akibatnya, biaya
stockout juga lebih rendah.
CSL*
Co/Cu
Gambar 8.2
Dampak Perubahan Co/Cu Pada Cycle Service Level Optimal
1. Memperbaiki peramalan
Perusahaan berusaha untuk lebih memahami pelanggan-pelanggannya
dan berkoordinasi dengan rantai pasokan untuk memperbaiki peramalan.
Penggunaan sistem informasi perencanaan permintaan juga dapat membantu
hal ini. Kita tunjukkan bahwa perbaikan peramalan dapat membantu
perusahaan meningkatkan keuntungannya sekaligus menurunkan persediaan
yang berlebihan, sama seperti mengurangi kerugian karena understocking.
2. Tanggapan Cepat
Tanggapan cepat adalah sekumpulan tindakan rantai pasokan yang
diambil untuk mengurangi replenishment lead time. Manajer-manajer rantai
pasokan mampu meningkatkan ketepatan peramalan seperti pengurangan lead
time, sehingga mampu menyesuaikan permintaan dan penawaran yang lebih
baik agar dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan.
Contoh berikut dapat membantu Anda menggambarkan hal ini (Chopra
dan Meidl, 2004). Saks Fifth Avenue merupakan department store yang
menjual syal kashmir dari India dan Nepal. Musim penjualannya adalah sekitar
14 minggu. Biasanya, replenishment lead time berlangsung selama 25-30
minggu. Dengan waktu lead time 30 minggu, pembeli di Saks harus memesan
dengan baik sebelum musim penjualan dimulai. Hal ini sulit bagi pembeli
untuk membuat peramalan permintaan yang akurat. Ini berakibat pada
tingginya permintaan tak pasti, terutama pembeli memesan terlalu banyak atau
terlalu sedikit syal setiap tahunnya. Jika pabrik di Asia mengurangi
replenishment lead time hingga 15 minggu, pembeli di Saks tetap harus
menyerahkan semua pesanan sebelum musim penjualan dimulai. Namun
demikian, pesanan dapat ditentukan lebih dekat dengan musim penjualan yang
akan menghasilkan peramalan yang lebih baik. Pengurangan ketidakpastian ini
akan meningkatkan keuntungan Saks.
Pembeli mampu menduga secara tepat ketika mereka telah mengamati
permintaan pada minggu pertama atau kedua musim penjualan. Andaikan
pabrik mampu mengurangi replenishment lead time menjadi 6 minggu, maka
pembeli akan memecah pemesanan mereka menjadi dua tahap. Pertama, enam
minggu sebelum musim penjualan dimulai. Pengurangan ini menyebabkan
pembeli di Saks memberhentikan semua pembelian hingga dua pemesanan.
Pemesanan pertama diserahkan 6 minggu sebelum musim penjualan dimulai.
Pada saat penjualan dimulai, pembeli mengganti permintaan pada minggu
pertama dan menyerahkan pesanan kedua setelah minggu pertama. Pemesanan
EKMA4371/MODUL 8 8.21
Tabel 8.3.
Perkiraan Keuntungan dan Overstock pada Saks Tanpa Perbaikan Ketepatan
Pendugaan untuk Pemesanan Kedua
CSL Ukuran Rata-rata Perkiraan Pesanan Pesanan sampai Rata-Rata Rata-rata Perkiraan
Pesanan overstock Keuntungan Awal pada level Total overstock Keuntungan
pesanan kedua Pesanan
1 378 97 $23,624 209 209 349 69 $26,590
0.9 367 86 $24,034 201 201 342 60 $27,085
0.9 355 73 $24,617 193 193 332 52 $27,154
0.9 343 66 $24,386 184 184 319 43 $26,944
0.8 329 55 $24,609 174 174 313 36 $27,413
0.8 317 41 $25,205 166 166 302 32 $26,915
Persediaan tdk
terjual pada akhir
musim
Jumlah siklus
pemesanan per
musim
Gambar 8.3.
Kelebihan Persediaan versus Jumlah Pemesanan per Musim
EKMA4371/MODUL 8 8.23
Keuntungan yang
diharapkan
Jumlah siklus
pemesanan per
musim
Gambar 8.4.
Keuntungan yang Diharapkan versus Jumlah Pemesanan per Musim
Tabel 8.4 Perkiraan Keuntungan dan Overstock pada Saks dengan Asumsi
Perbaikan Keakuratan untuk Pesanan Kedua.
kita memperoleh level optimal cycle service setiap warna, sebagai berikut:
p − c 30
CSL* = = = 0.75
p − s 40
8.26 Manajemen Rantai Pasokan
bervolume rendah dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh dari sumber
fleksibel sementara produk bervolume tinggi dengan permintaan tidak pasti
sedikit diperoleh dari sumber efisien. Sebagai contoh tailored sourcing
berbasis Pada tailored sourcing berbasis produk, produk yang bervolume
rendah dengan permintaan yang tidak pasti diperoleh dari sumber yang
fleksibel, sedangkan produk bervolume tinggi dengan sedikit ketidakpastian
permintaan diperoleh dari sumber yang efisien. Contohnya adalah Levi
Staruss. Levi menjual jeans berukuran standar yang dapat dikonsumsi orang
tertentu yang sesuai. Jeans jenis standar memiliki permintaan yang relatif
stabil dibandingkan dengan jeans biasa yang memiliki ketidakpastian
permintaan yang tinggi. Jeans biasa diproduksi dengan fasilitas fleksibel
sementara jeans standar diproduksi dengan fasilitas yang efektif.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
• Level cycle service optimal sebagai suatu fungsi rasio dari cost of
overstocking dan cost of understocking menunjukkan bahwa apabila rasio
cost of overstocking dan cost of understocking semakin kecil, maka tingkat
ketersediaan produk yang optimal akan semakin meningkat. Fakta ini
menjelaskan perbedaan antara tingkat optimal ketersediaan produk antara
high-end store seperti Nordstorm dan discount store. Nordstorm memiliki
margin yang lebih tinggi dan cost of understocking yang lebih tinggi. Ini
berarti tingkat ketersediaan produk lebih tinggi daripada discount store
dengan margin yang lebih rendah dan sebagai akibatnya, biaya stockout
juga lebih rendah.
TE S F OR M AT IF 2
3) Salah satu cara yang dapat dilakukan seorang manajer untuk mengurangi
ketidakpastian adalah dengan....
A. meningkatkan persediaan
B. memperbaiki peramalan
C. menambah stok pada item tertentu
D. mengurangi jalur distribusi
Di Pi Di x Pi
4 0.02 0.08
5 0.03 0.15
6 0.05 0.3
7 0.08 0.56
8 0.09 0.72
9 0.11 0.99
10 0.16 1.6
Total 4.4
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.
Modul 9
P E N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Saudara mahasiswa, Anda tentunya sudah tidak asing lagi dengan istilah
teknologi informasi, bukan? Teknologi informasi semakin banyak berperan
dalam kehidupan kita sehari-hari, termasuk dapat digunakan untuk mengelola
rantai pasokan dengan lebih baik. Untuk memperoleh keberhasilan
berdasarkan informasi dalam suatu rantai pasokan, para manajer harus
mengetahui bagaimana informasi tersebut diperoleh dan dianalisis. Di sinilah
teknologi informasi (TI) diperlukan. TI terdiri dari perangkat keras dan
perangkat lunak, yang digunakan untuk memperoleh, menganalisis dan
melaksanakan seluruh informasi dalam sebuah rantai pasokan. TI berperan
layaknya mata dan telinga (bahkan kadang sedikit seperti otak) dalam suatu
manajemen rantai pasokan, yaitu dengan menangkap dan menganalisis seluruh
informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang terbaik. Misalnya,
sebuah sistem TI pada industri personal computer (PC) dapat memberi
informasi kepada para manajer berapa banyak chip Pentium yang telah
tersedia. TI juga digunakan untuk menganalisis informasi dan
merekomendasikan tindakan yang dapat dilakukan.
Menggunakan sistem TI untuk menangkap dan menganalisis informasi
dapat memberikan akibat yang signifikan pada pencapaian keberhasilan
sebuah perusahaan. Sebagai contoh, suatu stasiun kerja dalam perusahaan
komputer dan server menemukan bahwa banyak informasi mengenai
permintaan pelanggan tidak digunakan untuk menyusun jadwal produksi dan
tingkat permodalan. Kelompok perusahaan yang kekurangan informasi
permintaan ini, dipaksa untuk membuat persediaan dan menghasilkan
keputusan secara “buta-tuli”. Dengan menerapkan sebuah sistem software
rantai pasokan, perusahaan mampu untuk mengumpulkan dan menganalisis
data untuk memproduksi tingkat persediaan yang direkomendasikan.
Menggunakan sistem TI dimungkinkan bagi perusahaan untuk memotong
sebagian persediaannya karena manajer sekarang dapat membuat keputusan
berdasarkan pada informasi yang akurat, bukan berdasarkan tebakan.
EKMA4371/MODUL 9 9.3
Ketika manajer memiliki informasi bagus, mereka perlu melihat hal yang
memungkinkan mereka untuk mengambil langkah-langkah penting dalam
lingkup global. Dengan lingkup global ini, mereka mampu membuat
9.4 Manajemen Rantai Pasokan
keputusan paling tepat untuk rantai pasokan. Oleh karena itu, informasi adalah
kunci untuk keberhasilan rantai pasokan.
Informasi sebagai kunci utama tidak hanya berfungsi pada tiap langkah
rantai pasokan, tapi juga dalam setiap fase dari pembuatan keputusan rantai
pasokan yang meliputi fase strategis atau desain, fase perencanaan dan fase
operasional. Misalnya, informasi dan analisis memiliki peran yang signifikan
selama perumusan strategi rantai pasokan dengan mengembangkan dasar
untuk pengambilan keputusan seperti mendorong/menarik batas rantai
pasokan. Informasi juga memainkan peran utama lain dalam keputusan
operasional misalnya produk apa yang akan diproduksi selama produksi hari
ini. Manajer perlu memahami bagaimana menganalisis informasi untuk
membuat keputusan yang bagus.
Sebagai contoh, Wal-Mart menjadi pelopor dalam hal menangkap
informasi dan menganalisisnya untuk membuat keputusan rantai pasokan yang
baik. Wal-Mart mengumpulkan data riil mengenai produk apa yang akan dibeli
pada setiap jaringan toko mereka dan mengirim kembali data ini ke pabrik
pemasok. Kemudian, Wal-Mart menganalisis permintaan informasi ini untuk
menentukan berapa banyak persediaan di setiap toko dan memutuskan kapan
pengiriman sebaiknya dilakukan. Selanjutnya, pabrik pemasok akan
menggunakan informasi ini untuk mengatur jadwal produksi mereka sehingga
produk dapat diselesaikan dan dikirim tepat pada waktunya sesuai permintaan
toko-toko Wal-Mart. Antara Wal-Mart dan pemasok utama tidak hanya
menangkap informasi yang mereka miliki, tetapi juga menganalisis dan
melakukan tindakan yang tepat berdasar analisis tersebut.
Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi dan fasilitas dalam rantai
pasokan, seperti berikut ini.
1. Persediaan.
Pengambilan keputusan mengenai persediaan yang optimal memerlukan
informasi mengenai pola permintaan, biaya pengiriman, biaya kehabisan
persediaan, dan biaya pemesanan. Sebagai contoh, Wal-Mart
mengumpulkan perincian mengenai permintaan, biaya, margin, dan
informasi pemasok untuk membuat keputusan mengenai persediaannya.
2. Transportasi
Memutuskan jaringan transportasi, rute, mode pengiriman dan rekanan
membutuhkan informasi mengenai biaya, lokasi pelanggan dan ukuran
EKMA4371/MODUL 9 9.5
3. Fasilitas
Menentukan lokasi, kapasitas dan penjadwalan fasilitas memerlukan
informasi mengenai efisiensi dan fleksibilitas, permintaan, nilai tukar,
pajak dan sebagainya. Para pemasok Wal-Mart menggunakan informasi
permintaan dari toko Wal-Mart untuk menyusun jadwal produksi mereka.
Wal-Mart menggunakan informasi tentang permintaan untuk menentukan
lokasi toko-toko barunya dan fasilitas yang diperlukan.
Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang ketiga proses tersebut pada
Kegiatan Belajar 2. Terdapat perangkat lunak penting lain yang turut
mempengaruhi proses makro rantai pasokan, yaitu transaction management
foundation (TMF), yang meliputi dasar sistem ERP (dan komponennya seperti
finansial dan sumber daya manusia), software infrastruktur, dan software
integrasi. TMF software sangat dibutuhkan untuk ketiga proses makro dan
9.12 Manajemen Rantai Pasokan
untuk komunikasi satu dengan lainnya. Hubungan antara tiga proses makro
dan TMF dapat dilihat dalam Gambar 9.1.
Gambar 9.1.
Hubungan Tiga Proses Makro dan TMF
Kinerja fungsional sangat penting bagi pelanggan karena hal itu dapat
bermanfaat untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Kinerja fungsional
juga berkaitan dengan penggunaan software yang tepat. Beberapa software
memiliki fungsi yang sangat canggih tetapi sulit untuk digunakan. Akibatnya,
kecanggihan yang dimiliki tetap saja tidak dapat digunakan. Sebaliknya,
software lain yang kurang canggih tetapi mudah untuk digunakan dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan pengguna.
Kemampuan integrasi sangat penting karena berbagai alasan. Aplikasi
yang mudah digunakan untuk integrasi dan mudah diimplementasikan dapat
memberikan nilai lebih. Integrasi juga penting untuk proses makro yang
berbeda. Aplikasi yang terintegrasi ke proses makro dapat memberikan
keuntungan bagi proses pengambilan keputusan.
Yang terakhir, ekosistem perusahaan, merupakan jaringan dari mitra
software, menyediakan bantuan dalam penjualan dan implementasi software.
Perusahaan yang memiliki kerja sama yang baik dengan mitra akan memiliki
posisi yang baik pula. Seperti yang telah kita tekankan sebelumnya, kriteria-
kriteria tersebut juga penting bagi pelanggan software rantai pasokan. Kriteria
ini juga merupakan kunci keberhasilan bagi perusahaan software karena
mereka mengembangkan pencapaian rantai pasokan bagi perusahaan. Lalu,
perusahaan harus menilai penyedia software untuk menentukan pilihan mereka
dari penjual software.
L AT IH A N
3) Jelaskan informasi dapat digunakan untuk keputusan apa saja dalam rantai
pasokan!
4) Jelaskan proses makro rantai pasokan!
5) Jelaskan tiga faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan-
perusahaan software yang berpusat pada proses makro!
R A NG KU M AN
yang luas yang berlawanan antara fungsi dan perusahaan. Informasi harus
mempunyai karakteristik agar berguna ketika membuat keputusan rantai
pasokan, yaitu :
a) Informasi harus akurat.
b) Informasi harus dapat diakses tepat waktu.
c) Informasi harus yang benar.
3) Informasi digunakan ketika perusahaan membuat berbagai macam
keputusan mengenai persediaan, transportasi dan fasilitas dalam rantai
pasokan.
4) Kesimpulannya, informasi sangat penting untuk membuat keputusan
rantai pasokan yang tepat pada tiga tingkatan pembuatan keputusan
(strategi, perencanaan, dan operasi) dan pada setiap pengendali rantai
pasokan lainnya (persediaan, transportasi, dan fasilitas). TI bermanfaat
tidak hanya untuk mengumpulkan data untuk membentuk rantai pasokan
yang baik, tetapi juga digunakan untuk menganalisis data untuk
membentuk rantai pasokan yang dibuat dapat memaksimalkan
keuntungan.
5) Dari sudut pandang perusahaan, semua proses dalam rantai pasokan dapat
dikategorikan ke dalam tiga daerah utama : Customer Relationship
Management (Manajemen Hubungan Dengan Pelanggan/CRM), Internal
Supply Chain Management (Manajemen Rantai Pasokan Internal /ISCM),
dan Supplier Relationship Management (Manajemen Hubungan Dengan
Pemasok / SRM).
TE S F OR M AT IF 1
8) Proses makro yang fokus pada interaksi aliran atas antara perusahaan dan
para pemasok disebut ….
A. ISCM
B. SRM
C. CRM
D. TMF
Kegiatan Belajar 2
Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara perusahaan
dan pelanggan pada rantai pasokan. Tujuan dari proses makro CRM adalah
untuk mengetahui dan “melacak” permintaan pelanggan. Kelemahan dalam
proses ini dapat mengakibatkan hilangnya permintaan dan pelanggan karena
penawaran tidak diproses dan dilaksanakan secara efektif. Proses kunci CRM
meliputi :
1. Pemasaran
Proses pemasaran melibatkan keputusan mengenai pelanggan mana yang
menjadi target, bagaimana mengarahkan pelanggan, produk apa yang
ditawarkan, bagaimana menentukan harga produk, serta bagaimana
melakukan promosi untuk menarik pelanggan. Penyedia software yang
berhasil dalam area pemasaran menyediakan sistem yang mampu
menganalisis pengembangan keputusan dalam hal pemasaran seperti
harga, keuntungan produk, keuntungan pelanggan, dan fungsi-fungsi
lainnya.
2. Penjualan
Proses penjualan berpusat pada pembuatan penjualan yang nyata untuk
pelanggan. Perbedaannya dengan proses pemasaran adalah bahwa pada
proses pemasaran lebih berfokus pada perencanaan untuk siapa barang
dijual dan apa yang dijual. Proses penjualan termasuk menyediakan
tenaga penjual mengenai informasi yang mereka butuhkan untuk
melakukan penjualan dan kemudian mengeksekusi penjualan aktual.
Melaksanakan penjualan mungkin membutuhkan tenaga penjual untuk
membangun dan mengatur penawaran dengan memilih di antara
EKMA4371/MODUL 9 9.21
3. Manajemen pemesanan
Proses manajemen pemesanan sangat diperlukan bagi kedua pihak, baik
konsumen maupun produsen. Bagi konsumen, informasi mengenai
keberadaan pesanan sangat diperlukan untuk memastikan kapan pesanan
dapat diterima. Sedangkan bagi produsen, proses ini diperlukan untuk
merencanakan dan melaksanakan pemenuhan pesanan konsumen. Proses
ini menghubungkan permintaan dari pelanggan dengan penawaran dari
perusahaan. Software manajemen pemesanan secara tradisional biasanya
merupakan bagian dari sistem ERP. Sedangkan saat ini, sistem
manajemen pemesanan yang baru telah berkembang dengan fungsi
tambahan yang muncul dalam organisasi.
4. Pusat panggilan/pelayanan
Sebuah pusat pelayanan merupakan titik kontak utama antara perusahaan
dan pelanggannya. Pusat pelayanan membantu pelanggan melakukan
pemesanan, mendapatkan informasi tentang produk, menyelesaikan
masalah, serta menyediakan informasi mengenai status pemesanannya.
Penyedia software yang berhasil dapat membantu mengembangkan pusat
pelayanan dengan memfasilitasi dan mengurangi pekerjaan bagian
pelayanan pelanggan.
Proses CRM yang telah disebutkan di atas merupakan hal penting dalam
rantai pasokan karena menghubungkan perusahaan dengan pelanggan.
Pelanggan harus menjadi titik awal ketika perusahaan berusaha meningkatkan
keunggulan rantai pasokan karena semua permintaan dan pendapatan
perusahaan berawal dari pelanggan. Dengan demikian, proses makro CRM
merupakan titik awal ketika mengembangkan kinerja rantai pasokan. Hal ini
juga penting dicatat bahwa proses CRM (dan juga software CRM) harus di
integrasi dengan operasi internal perusahaan untuk mengoptimalkan kinerja
rantai pasokan.
9.22 Manajemen Rantai Pasokan
2. Perencanaan permintaan
Proses ini meliputi peramalan permintaan konsumen di masa depan.
Perencanaan peramalan juga termasuk keputusan untuk mengelola
permintaan, seperti perencanaan promosi. Penyedia software
memfasilitasi perusahaan untuk melakukan akuntansi perencanaan
permintaan dalam pemasaran dan promosi.
3. Perencanaan penawaran
Proses perencanaan penawaran merupakan input peramalan permintaan
yang kemudian menentukan perencanaan optimal agar dapat memenuhi
permintaan konsumen. Perencanaan pabrik dan perencanaan persediaan
merupakan area yang disediakan oleh software perencanaan penawaran.
4. Pemenuhan
EKMA4371/MODUL 9 9.23
5. Bidang pelayanan
Akhirnya, setelah produk berhasil disalurkan kepada pelanggan,
secepatnya perusahaan harus menyediakan layanan. Proses pelayanan
berpusat pada tingkat penentuan persediaan suku cadang serta
penjadwalan panggilan untuk layanan.
Seperti telah Anda pelajari, bahwa tujuan proses makro ISCM adalah
untuk memenuhi permintaan yang dihasilkan oleh proses CRM, maka
dibutuhkan integrasi yang kuat antara proses makro ISCM dan CRM. Ketika
meramalkan permintaan, sangat diperlukan interaksi dengan CRM karena
aplikasi CRM dapat “menyentuh” pelanggan dan memiliki banyak data serta
pandangan terhadap perilaku pelanggan. Dengan cara yang sama, proses ISCM
juga harus mempunyai integritas kuat dengan proses makro SRM. Perencanaan
penawaran, pemenuhan dan bidang pelayanan semua tergantung pada supplier
dan juga proses SRM. Pengelolaan pesanan, seperti yang telah dibahas dalam
CRM, harus terintegrasi pemenuhan dan menjadi input bagi perencanaan
permintaan yang efektif.
Penyediaan software ISCM telah membantu meningkatkan pengambilan
keputusan dalam proses ISCM. Integrasi antara CRM dan SRM,
bagaimanapun, masih belum cukup pada tingkat organisasi dan tingkat
software. Kesempatan di masa depan akan muncul dalam mengembangkan
setiap proses ISCM, tetapi yang lebih penting adalah mengembangkan
integrasi antara CRM dan SRM.
2. Sumber
Proses sumber merupakan penentuan pemasok yang meliputi seleksi
pemasok, kontrak manajemen, dan evaluasi pemasok. Tujuan kuncinya
adalah untuk menganalisis jumlah yang dikeluarkan dengan masing-
masing pemasok. Pemasok dievaluasi melalui beberapa kriteria utama
tertentu seperti lead time, keandalan, kualitas dan harga. Evaluasi ini
membantu mengembangkan kinerja pemasok dan pemilihan pemasok.
Kontrak manajemen juga merupakan bagian penting dari sumber, seperti
banyak kontrak pemasok dengan detail yang kompleks yang harus dilacak
(seperti pengurangan harga untuk mencapai volume target tertentu).
Software yang berhasil pada area ini mampu membantu menganalisis
kinerja pemasok dan mengatur kontrak.
3. Negosiasi
Negosiasi dengan pemasok melibatkan banyak langkah yang dimulai
dengan permintaan kuota (request for quote / RFQ). Proses negosiasi juga
dapat meliputi rancangan dan eksekusi pelelangan. Tujuan dari proses ini
adalah untuk menegosiasikan kontrak yang efektif yang menetapkan
harga dan parameter pengiriman bagi pemasok yang paling sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Software yang berhasil dalam area ini mampu
melakukan otomatisasi proses RFQ.
EKMA4371/MODUL 9 9.25
4. Pembelian
Proses pembelian merupakan pelaksanaan pembelian aktual dari para
pemasok. Hal ini meliputi penciptaan, pengelolaan dan persetujuan
pesanan pembelian. Software yang berhasil pada area ini mampu
mengotomatisasi proses pengadaan dan membantu menurunkan biaya dan
waktu produksi.
5. Kolaborasi penawaran
Ketika perjanjian antara perusahaan dengan pemasok terjadi, kinerja
rantai pasokan dapat ditingkatkan dengan berkolaborasi dalam hal
peramalan, perencanaan produksi, serta tingkat persediaan. Tujuan dari
kerja sama ini adalah memastikan rencana yang sudah tersusun dalam
rantai pasokan. Software yang baik di area ini harus mampu memfasilitasi
kolaborasi peramalan dan perencanaan dalam rantai pasokan.
Perbaikan yang nyata dalam rantai pasokan dapat dicapai apabila proses
SRM terintegrasi dengan baik dengan proses CRM dan ISCM yang sesuai.
Sebagai contoh, ketika merancang sebuah produk, menyatukan input dari
pelanggan adalah langkah yang alami untuk mengembangkan rancangan. Hal
ini akan membutuhkan masukan dari proses dalam CRM. Sumber, negosiasi,
pembelian dan kerja sama melekat dalam ISCM pada saat masukan dari
pemasok diperlukan untuk memproduksi dan melaksanakan perencanaan yang
optimal. Namun demikian, segmen ini juga memiliki kebutuhan untuk
berhubungan dengan proses CRM, seperti manajemen pemesanan. Sekali lagi,
integrasi dari tiga proses makro diperlukan untuk meningkatkan kinerja rantai
pasokan.
Para pemain dalam bidang software yang hanya berfokus pada SRM
sepertinya tidak memiliki kesempatan untuk mengembangkan area
fungsionalnya. SRM telah menjadi salah satu daya tarik semua pemain besar
dalam ISCM dan ERP. Oleh karena itu, pemain tunggal SRM bersaing ketat
dengan pemain ISCM dan ERP yang lebih besar yang memiliki kemampuan
integasi dan ekosistem yang jauh lebih baik. Tanpa keuntungan fungsional,
sulit bagi pemain SRM untuk bertahan atas diri mereka sendiri. Karena itu, di
masa depan, sepertinya area SRM akan didominasi oleh pemain ISCM maupun
ERP.
Ketiga proses makro yang telah dibahas sebelumnya dapat digambarkan
pada gambar 9.2.
9.26 Manajemen Rantai Pasokan
TMF
Gambar 9.2.
Proses Makro dalam Rantai Pasokan
Pada tingkat yang lebih tinggi, diyakini bahwa ketiga proses makro SCM
akan berlanjut untuk mengendalikan evolusi perkembangan perusahaan
software. Sampai saat ini, perusahaan software yang berfokus pada ketiga
proses makro akan lebih berkembang dan lebih maju dari pada perusahaan
lainnya. Keberhasilan mereka terletak pada kemampuan untuk
mengintegrasikan antara proses makro dan memperkuat ekosistem mereka.
Kesimpulan ini mempunyai implikasi penting bagi perusahaan pengguna
software. Seperti telah kita bahas sebelumnya, bahwa salah satu kriteria
keberhasilan perusahaan software adalah apabila software yang diciptakan
mampu meningkatkan kinerja penggunanya. Oleh karena itu, pengguna
software rantai pasokan harus mengidentifikasi daerah dalam tiga proses
makro yang peningkatannya mampu menyediakan keuntungan maksimal.
Keputusan mengenai software dan TI yang digunakan seharusnya mampu
mendukung tujuan untuk meningkatkan kinerja selama proses makro
berlangsung.
Berdasarkan materi yang telah kita bahas sebelumnya, terdapat beberapa
catatan penting yang harus Anda perhatikan. Salah satunya adalah kesimpulan
analisis kita bahwa akan sangat sulit bagi perusahaan baru untuk menerobos
keberhasilan perusahaan software utama yang berhasil memimpin dalam hal
fungsionalitas, integrasi, dan ekosistem yang telah dipunyai perusahaan besar.
Namun demikian, terdapat dua jalur potensial yang dapat dilakukan
perusahaan baru untuk memasuki pasar. Pertama adalah melalui penciptaan
fungsionalitas superior, baik itu merupakan fungsionalitas spesifik yang
diperlukan oleh industri tertentu atau suatu aplikasi yang dapat meminimalkan
kekurangan software yang digunakan saat ini. Jalur lain adalah pengembangan
produk terintegrasi yang dapat meningkatkan pertalian antara proses makro.
Kesulitan yang sering ditemui adalah memulai mengumpulkan sumber daya
untuk membangun integritas produk melalui CRM, ISCM, dan SRM.
9.28 Manajemen Rantai Pasokan
Perusahaan software yang besar yang memiliki sumber daya yang luar biasa
dapat mengambil jalur ini. Contohnya adalah Microsoft. Microsoft
menekankan pada pertumbuhan dan ukuran pasar perusahaan software dan
memulai usaha untuk memasuki wilayah ini. Microsoft melakukan akuisisi
dalam jumlah yang sangat besar, dan menunjukkan tanda-tanda bahwa hal itu
akan menjadi perhatian utama mereka di masa-masa yang akan datang.
Walaupun dengan akuisisi ini Microsoft bukanlah pemain utama dalam
software rantai pasokan dan hanya menargetkan perusahaan kecil sebagai
pelanggannya. Akibatnya, pelanggan besar dan pendapatan yang besar
diterima oleh pemain pasar software rantai pasokan yang sudah mapan. Namun
demikian, usaha dan strategi Microsoft ini menunjukkan bahwa TI rantai
pasokan merupakan satu bidang software yang menjanjikan di masa depan.
L AT IH A N
R A NG KU M AN
1) Proses makro CRM terdiri dari proses yang berada di antara perusahaan
dan pelanggan pada rantai pasokan. Tujuan dari proses makro CRM
adalah untuk mengetahui dan “melacak” permintaan pelanggan.
Kelemahan dalam proses ini akan menghasilkan hilangnya permintaan
dan pelanggan karena penawaran tidak diproses dan dieksekusi secara
efektif. Proses kunci CRM meliputi pemasaran, penjualan, manajemen
pemesanan, dan pusat panggilan/pelayanan
EKMA4371/MODUL 9 9.31
TE S F OR M AT IF 2
Daftar Pustaka
Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. 2011. Operations and Supply
Chain Management 13th edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Russel, R.R., & Taylor, B.W. 2014. Operations and Supply Chain
Management. 8th edition. John Wiley & Sons, Inc.
Wisner, J., Tan, K., & Keong, G. 2009. Principles of Supply Management 2nd
edition. Cengage Learning.