DIPLOMA DE NIVEL 7 DE LA OITM EN GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO | RESÚMENES DE TAREAS

Portada de la tarea
Debe rellenarse y añadirse al principio de cada tarea.
Nombre del alumno Susan Vilogini Sellathurai
Número de registro del
alumno
Nombre del centro de
estudios
Título de la cualificación DIPLOMATURA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO
Nº de referencia de la
R/617/5012
unidad
Título de la unidad Gestión estratégica de recursos humanos
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1. Declaro que el trabajo adjunto es original mío. Ninguna parte significativa del mismo ha sido
presentada para ninguna otra tarea y he reconocido en mis notas y bibliografía todas las fuentes
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2. Reconozco que mi tarea será sometida a un escrutinio electrónico de honestidad académica.
3. Entiendo que el incumplimiento de estas directrices puede instigar los procedimientos de mala
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___Signed______________ _________________
Firma del alumno Firma del tutor
Fecha: 07 de junio de 2021 Date:
 Hoja de evaluación
Diploma OTHM de nivel 7 en Gestión y Liderazgo Estratégicos (MECR)
Gestión estratégica de recursos humanos (F/616/2725)
(Marque la casilla correspondiente)
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1. Comprender el 1.1 Justificar críticamente la importancia de la gestión de los
papel de la
recursos humanos en las organizaciones.
gestión de los
recursos 1.2 Evaluar el papel y la finalidad de la función y las actividades
humanos.
de gestión estratégica de los recursos humanos en una
organización.
1.3 Evalúe cómo se relaciona la gestión de recursos humanos
con otras áreas funcionales.
2. Ser capaz de 2.1 Evaluar los factores empresariales que deben tenerse en
crear un plan de
cuenta antes de planificar los recursos humanos.
recursos
humanos para 2.2 Determinar las necesidades de recursos humanos en
una organización.
diferentes contextos organizativos.
 2.3 Elaborar un plan de recursos humanos para una
organización.
3. Comprender el 3.1 Explique la finalidad de la política de recursos humanos.
papel de las
cuestiones 3.2 Evaluar el impacto de los requisitos normativos y jurídicos
jurídicas y éticas
en las políticas de recursos humanos de una organización.
en el desarrollo
de la política de 3.3 Evaluar el impacto de la ética empresarial, la RSE y los
recursos
humanos. requisitos de sostenibilidad en las políticas de recursos
humanos de una organización.
4. Ser capaz de 4.1 Analizar críticamente el impacto de la estrategia, la
planificar y
estructura y la cultura de una organización en la gestión de
desarrollar
estrategias de los recursos humanos.
recursos
humanos. 4.2 Desarrollar una estrategia de RRHH estructurada, pertinente
y global.
4.3 Realizar un seguimiento crítico de la eficacia de la gestión
de los recursos humanos.
5. Comprender los 5.1 Evaluar críticamente las relaciones entre la estrategia
enfoques de la
empresarial y la gestión de los recursos humanos.
gestión de
recursos 5.2 Explicar la aplicación y medición de los enfoques de RR.HH.
humanos en las
organizaciones y utilizando métricas pertinentes.
su relación con el 5.3 Supervisar y evaluar una estrategia de recursos humanos que
rendimiento
organizativo. respalde la misión, la visión, los valores y los objetivos de la
organización.
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS

CASA CLUB DE LONDRES

ASIGNACIÓN

Estudiante
Susan Vilogini Sellathurai

DIPLOMA DE NIVEL 7 DE LA OITM EN GESTIÓN

ESTRATÉGICA
 Y LIDERAZGO
Contenido

1. The fox and hound - bar de cócteles muy anticuado y en gran parte sin servicio de
camareros.................................................................................................................................10
2. 4 salas de actos (sin equipo de sala de reuniones incorporado).................................10
3. Las habitaciones no se han reformado en mucho tiempo..........................................10
4. Renovación y mantenimiento de mobiliario, instalaciones y accesorios...................10
5. Reservas y front office, siguen en hoja de cálculo excel...........................................10
6. Para crear reservas se utiliza un proceso manual.......................................................10
7. Ineficacia de los sistemas implantados......................................................................10
8. Estructura jerárquica y de personal definida en los departamentos...........................10
9. No se anima al personal a tomar decisiones..............................................................10
10. La falta de oportunidades y la escasa formación como.............................................10
11. El personal no está contento con su jefe....................................................................10
• Alineación de las estrategias de la casa club y las estrategias de gestión de recursos
humanos...................................................................................................................................11
• Rendimiento de los empleados de Club House en la consecución de su objetivo.....11
• Creación de valor y cultura en la Casa Club..............................................................11
• Gestión eficaz de los recursos humanos....................................................................11
 11
TAREA 1 - BREVE INFORME..............................................................................................20
1.1 INTRODUCCIÓN.....................................................................................................21

1.2 PROBLEMAS ACTUALES IDENTIFICADOS......................................................21

1.3 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH..................21

1.4 SHRM Y SU VALOR AÑADIDO PARA LCH.......................................................21

1.5 SERVICIOS ESTRATÉGICOS DE RRHH A LA CASA CLUB DE LONDRES...22

1.6 FACTORES A TENER EN CUENTA ANTES DE LA RENOVACIÓN................22

1.7 REQUISITOS PRELIMINARES DE RRHH PARA LA CASA CLUB DE

LONDRES............................................................................................................................23

TAREA 2 - PLAN DE RRHH Y MEMORÁNDUM..............................................................24

2.1. PLAN DE RRHH - DETERMINAR LAS NECESIDADES DE RRHH..................25

2.2. ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN....................................................................26

2.3. PROCESO DE ENTREVISTA Y CONTRATACIÓN.............................................28

2.4. ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN....................................................................30

2.5. ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN....................................................................30

2.6. MEMO.......................................................................................................................32

2.7. IMPACTO DE LAS POLÍTICAS EN LA ÉTICA Y LA RSE.................................35

TAREA 3 - INFORME............................................................................................................36
3.1. IMPACTO DE LAS TEORÍAS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO EN LA
ESTRATEGIA ORGANIZATIVA......................................................................................37

3.1.1 Teoría de la gestión de Maslow..........................................................................37

3.1.2 Teoría X y Teoría Y Teoría de la gestión...........................................................38

3.1.3 Teorías transaccionales y transformacionales.....................................................39

3.2 ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y CULTURA ORGANIZATIVAS.................40

3.2.1 Impacto de las estrategias organizativas en la gestión de RRHH.......................40

3.2.2 Impacto de la estructura organizativa en la gestión de RRHH...........................41

3.2.3 Impacto de la cultura organizativa en la gestión de los RRHH..........................43

3.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN EN RRHH ESTRATÉGICA........................................44

3.4 LA CULTURA Y LA ESTRUCTURA Y SU REPERCUSIÓN EN LOS

PROYECTOS Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL....................................................45

3.5 DESARROLLAR, SUPERVISAR Y EVALUAR LA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO........................................................................................................................47

4 REFERENCIA...............................................................................................................50
Hola a todos, soy Susan Sellathurai y represento a la empresa HR Consulting Services. La
misión y la visión del club han sido ofrecer hospitalidad de alta calidad a precios asequibles,
algo que no se ha conseguido en los últimos años. Así que hoy les presentaré la importancia
de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM) y cómo London Club House podría
añadir valor a la Casa Club y explicar qué servicios de Recursos Humanos Estratégicos
podríamos proporcionar. Y también los factores que la Casa Club debería tener en cuenta
antes de embarcarse en la renovación y reestructuración y los requisitos de RRHH para la
organización teniendo en cuenta el nuevo contrato.
1. The fox and hound - bar de cócteles muy anticuado y en gran parte sin servicio de
camareros
2. 4 salas de actos (sin equipo de sala de reuniones incorporado)
3. Las habitaciones no se han reformado en mucho tiempo.
4. Renovación y mantenimiento de mobiliario, instalaciones y accesorios.
5. Reservas y front office, siguen en hoja de cálculo excel
6. Para crear reservas se utiliza un proceso manual
7. Ineficacia de los sistemas implantados.
8. Estructura jerárquica y de personal definida en los departamentos
9. No se anima al personal a tomar decisiones
10. La falta de oportunidades y la escasa formación como
11. El personal no está contento con su jefe
 • Alineación de las estrategias de la casa club y las estrategias de gestión de recursos
humanos.
• Rendimiento de los empleados de Club House en la consecución de su objetivo
• Creación de valor y cultura en la Casa Club
• Gestión eficaz de los recursos humanos

 Algunos factores clave hacen que la SHRM sea importante para la LCH. La globalización,
o mundialización, es el proceso de interacción e integración entre personas, empresas y
gobiernos de todo el mundo, ya que LCH trata con personas de distintos países.

 Cambios tecnológicos significativos: los sistemas de reservas (booking.com, sitios web de

agencias de viajes, etc.), los sistemas de gestión de activos, los sistemas de información de
recursos humanos, los anuncios de Google y las redes sociales deben adoptarse para estar
presentes en el mercado actual.

 La tendencia económica se refiere al funcionamiento de la economía del país en cuestión,

al crecimiento de su PIB y a los cambios políticos.

 La escasez de talentos se da prácticamente en toda la industria. La clave está en que la

SHRM desempeñe un papel fundamental a la hora de conseguir talentos con salarios
asequibles. Esto también empujará a RRHH a contratar nuevos talentos para la empresa y
formarlos en el campo de la hostelería para minimizar el efecto de la escasez de talento.
También hay que tener en cuenta la EDAD, el sexo y la población del Estado durante la
contratación.
 Por ello, la SHRM es muy importante para LCH.

1) Desarrollar competencias estratégicas: asegurarse de que el LCH necesita normas y

empleados competentes y altamente motivados para lograr una ventaja competitiva
sostenible.

2) Dar Sentido de Dirección: Orienta al LCH en la dirección correcta para que se

cumplan los requisitos empresariales del LCH y los requisitos individuales y
cooperativos de sus empleados mediante la creación y consecución de políticas y
programas de RRHH coherentes y razonables.

3) Lograr la integración: El objetivo de SHRM es proporcionar un marco unificado, de

modo que el sistema de RRHH organizado funcione de forma sinérgica de acuerdo
con los objetivos estratégicos de LCH.

4) Formular la estrategia empresarial: centrándose en las medidas a través de las cuales la

organización puede utilizar el poder de sus recursos humanos para aumentar los
beneficios.
 Hay que realizar un mejor análisis de los puestos de trabajo para conocer la escasez de
empleados, contratarlos, formarlos y motivarlos para que rindan bien.

 Crear un entorno en el que todos los empleados trabajen en equipo y colaboren

eficazmente con la dirección.

 Analizar continuamente la competencia y su mercado para detectar cualquier cambio

necesario para tener una ventaja competitiva.

 Dar a los empleados un sentimiento de responsabilidad y orgullo en el trabajo.

 Crear un mejor entorno de trabajo y crecimiento profesional dentro de la organización.

¿Cómo funciona el sector en la situación actual en cuanto a crecimiento y declive y el coste de
mantener una mano de obra desde la contratación hasta la jubilación? También hay que fijarse
en la ubicación de la empresa, si es un estado muy demandado o no. También es importante
centrarse en la informática porque desempeña un papel fundamental en términos de
publicidad y reservas en línea.

También tenemos que centrarnos en cómo aumentar la productividad y la eficiencia de los

empleados actuales a través de la Formación y el Desarrollo. Tenemos que analizar la
competencia en torno a la empresa y cómo hacen negocios los competidores. También
debemos centrarnos en la oferta y la demanda de mano de obra y sus paquetes salariales.
También hay que prever el crecimiento profesional de los empleados.
Estructura organizativa propuesta

 Nivel superior
 Nivel profesional
 Nivel Junior
En primer lugar, tenemos que hacer un análisis exhaustivo de los puestos para detectar las
lagunas del proceso y saber si es necesario crear algunos puestos o suprimir otros para que el
proceso sea fluido y rápido. Una vez realizado el análisis de puestos, tenemos que crear la
descripción de todos los puestos y realizar las modificaciones necesarias en los puestos
existentes. Una vez realizada la descripción del puesto de trabajo, tenemos que elaborar las
especificaciones del mismo. Significa quién se adaptará a este puesto, es decir, educación,
experiencia, edad, sexo, altura, etc.
La formación del personal es una parte importante así como la tarea clave de la Gestión de
Recursos Humanos. Es la vía vital para motivar a los empleados y aumentar la productividad
en el negocio de LCH. La formación y el desarrollo de los empleados son las tareas clave para
ayudar a todos a estar más unidos y trabajar en equipo. LCH podría contratar a empleados con
experiencia o formar a empleados cualificados. Cuando el LCH forma a su propio personal,
proporcionando y formando un ambiente agradable, una especificación precisa del trabajo y la
pasión del trabajo, se construirá el espíritu de equipo entre los empleados y el equipo de
gestión dentro del proceso en el LCH.
 Determinar los resultados de RRHH, identificar los puntos fuertes y débiles de RRHH y
mejorar los puntos débiles

 Mayor énfasis en la rendición de cuentas y la responsabilidad profesional para demostrar

la eficacia RRHH

 La evaluación basada en objetivos consiste en averiguar si el objetivo fijado se ha

alcanzado en el plazo previsto o no. Y la basada en procesos consiste en comprobar si los
empleados siguen exactamente los protocolos de procesos establecidos por la dirección.
También debemos supervisarlos mediante informes y reuniones periódicas y revisiones
continuas.
TAREA 1 - BREVE INFORME
1.1 INTRODUCCIÓN

El Servicio de Consultoría de RRHH proporciona soluciones SHRM completas a la Casa

Club de Londres. Esta SHRM permite a la empresa contratar empleados cualificados,
comprometidos y bien motivados para lograr una ventaja competitiva sostenida al tiempo
que cumple la visión y la misión de London Club House. Según Armstrong (2011), el
objetivo fundamental de la gestión estratégica de los recursos humanos es generar
capacidad estratégica garantizando que la organización cuente con los empleados
cualificados, comprometidos y bien motivados que necesita para lograr una ventaja
competitiva sostenida.

1.2 PROBLEMAS ACTUALES IDENTIFICADOS

La consultoría de RR.HH. identificó algunos problemas graves relacionados con el

informe, a saber: servicio de bar sin utilizar y anticuado, salones de actos sin equipar,
interior y renovación anticuados, reservas manuales mediante el proceso Excel, ineficacia
de los sistemas, jerarquía y estructura de la plantilla, toma de decisiones, oportunidades y
formación y empleados descontentos con la dirección actual.

1.3 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

La importancia de la Gestión Estratégica de RRHH consiste en alinear las Estrategias de

la Casa Club y las estrategias de GRH para que trabajen conjuntamente en la consecución
de la Visión y la Misión de LCH. También ayuda al Club House Employees Performance
a alcanzar su objetivo con un mínimo de recursos. Ayuda a crear valor organizativo y
cultura en la Casa Club, al tiempo que mantiene una gestión eficaz de los recursos
humanos.

1.4 SHRM Y SU VALOR AÑADIDO PARA LCH

Algunos factores clave hacen que la SHRM sea importante para la LCH. La
globalización, o mundialización, es el proceso de interacción e integración entre
personas, empresas y gobiernos de todo el mundo, ya que LCH trata con personas de
distintos países. Cambios tecnológicos significativos: los sistemas de reservas
(booking.com, sitios web de agencias de viajes, etc.), los sistemas de gestión de activos,
los sistemas de información de recursos humanos, los anuncios de Google y las redes
 sociales deben adoptarse para estar presentes en el mercado actual. Factores
interculturales: LCH tratará con empleados y clientes de diferentes orígenes culturales,
por lo que es importante comprender su importancia y practicar una cultura que sea
mutua para todos. La tendencia económica se refiere al funcionamiento de la economía
del país en cuestión, al crecimiento de su PIB y a los cambios políticos. La escasez de
talentos se da prácticamente en toda la industria. La clave está en que la SHRM
desempeñe un papel fundamental a la hora de conseguir talentos con salarios asequibles.
Esto también empujará a RRHH a contratar nuevos talentos para la empresa y formarlos
en el campo de la hostelería para minimizar el efecto de la escasez de talento. También
hay que tener en cuenta la EDAD, el sexo y la población del Estado durante la
contratación.

1.5 SERVICIOS ESTRATÉGICOS DE RRHH A LA CASA CLUB DE

LONDRES

Se ofrecerán los siguientes servicios a LCH. Ayudará a desarrollar Competencias

Estratégicas: para asegurarse de que el LCH necesita estándares y empleados
competentes y altamente motivados para lograr una ventaja competitiva sostenible y para
dar Sentido de Dirección: Orienta al LCH en la dirección correcta para que los requisitos
empresariales del LCH y los requisitos individuales y cooperativos de sus empleados se
cumplan mediante la creación y consecución de políticas y programas de RRHH
coherentes y razonables. También para lograr la Integración: El objetivo de SHRM es
proporcionar un marco unificado, de modo que el sistema de RRHH organizado funcione
de forma sinérgica de acuerdo con los objetivos estratégicos de LCH y crear una
estrategia empresarial: concentrándose en las medidas a través de las cuales la
organización puede utilizar el poder de sus recursos humanos para aumentar los
beneficios.

1.6 FACTORES A TENER EN CUENTA ANTES DE LA RENOVACIÓN

Es importante tener en cuenta algunos factores antes de emprender una reforma. En

primer lugar para ver cómo funciona esta industria en la situación actual sobre
Crecimiento y Declive. Necesito una evaluación del sector. En segundo lugar, el coste de
mantener a un empleado desde su contratación hasta su jubilación. En tercer lugar,
 también hay que centrarse en la ubicación de la empresa, si se trata de un estado muy
demandado o no. En cuarto lugar, también es importante centrarse en las TI y los medios
sociales, ya que desempeñan un papel fundamental en términos de publicidad y reservas
en línea.

También tenemos que centrarnos en cómo aumentar la productividad y la eficiencia de

los empleados actuales a través de la Formación y el Desarrollo. Hay que analizar la
competencia en torno a la empresa y cómo hace negocios el competidor. También
debemos centrarnos en la oferta y la demanda de mano de obra y en sus paquetes
salariales. Y tenemos que hacer previsiones sobre el crecimiento profesional de los
empleados.

1.7 REQUISITOS PRELIMINARES DE RRHH PARA LA CASA CLUB

DE LONDRES

El rendimiento del London Club House depende por completo de los Recursos Humanos.
Se ha ido formando el Nivel Senior hasta el Nivel Junior. El rendimiento organizativo se
refiere a los efectos de diversos procesos organizativos que tienen lugar en forma de sus
operaciones rutinarias (Hussein et al., 2014). A continuación se muestra el Plan de RRHH
para London Club House tras un completo estudio y análisis de los puestos de trabajo de
cada departamento. Una vez realizado el análisis de puestos, hay que proceder a la
contratación de empleados muy competitivos, altamente cualificados y motivados para el
London Club House. Y se aconseja hacer un análisis de la persona en la educación, la
edad, antecedentes penales, la fiabilidad y la aptitud física que altamente necesario para la
Casa Club de Londres.

La formación y el desarrollo de los empleados en London Club House puede ser una tarea
difícil para RRHH. Casi todos los departamentos necesitan formación en todas las áreas
relacionadas con la hostelería. Una inversión adecuada en Formación y Desarrollo es
clave. Según Jehanzeb & Bashir, (2013) las organizaciones invierten más de 126.000
millones de dólares al año en formación y desarrollo de los empleados.

Una vez realizado el reclutamiento, la selección y la formación, es importante evaluar el

rendimiento de los empleados para identificar las carencias de los empleados y
determinar los resultados de RR.HH., identificar los puntos fuertes y débiles de RR.HH.,
identificar y mejorar los puntos débiles, justificar el uso de los recursos y la estrategia,
hacer mayor hincapié en la rendición de cuentas y la responsabilidad profesional para
demostrar la eficacia de RR.HH. El seguimiento y la evaluación del rendimiento de los
empleados se basarán en la evaluación por objetivos, la evaluación por procesos, la
evaluación por resultados, los informes periódicos, las reuniones, los círculos de calidad,
las revisiones de progreso y los hitos.

Hay muchas razones que subrayan la necesidad de evaluar la formación y el desarrollo,

en particular la demanda de los ejecutivos, en relación con la cantidad gastada y las horas
consumidas, junto con el impacto de la formación en la organización. La recesión
económica del mercado mundial es otro motivo de evaluación, que ha aumentado la
competencia por unos recursos escasos. (Ahmad y Din, 2021)

TAREA 2 - PLAN DE RRHH Y MEMORÁNDUM

2.1. PLAN DE RRHH - DETERMINAR LAS NECESIDADES DE RRHH

Según Cascio (1992), la planificación de los recursos humanos puede definirse como el
esfuerzo por anticiparse a las futuras demandas empresariales y medioambientales de
una organización, y por proporcionar los empleados necesarios para cumplir dichas
demandas y satisfacerlas. The London Club House tendrá que pasar por 5 etapas del
plan de RRHH para garantizar el cumplimiento de las estrategias de la empresa. Estas
etapas garantizarán una planificación y aplicación fluidas de los RRHH para obtener
una ventaja competitiva y una organización eficaz.

Determinar las necesidades de recursos

humanos

Determinar la mejor estrategia de contratación

Entrevistas y proceso de contratación

Formación y desarrollo
 Evaluación del rendimiento

En primer lugar es necesario Determinar las necesidades de recursos humanos. Esta

parte está profundamente implicada en el plan estratégico de London Club House.
Necesitamos comprender el crecimiento o decrecimiento que se espera en la
organización, cómo repercutirá esto en la plantilla y cuál es la situación económica y,
por último, cuáles son nuestras previsiones de ventas para los próximos 5 años para
London Club House.

2.2. ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN

En segundo lugar, determinar la mejor estrategia de contratación. Las estrategias de

contratación contribuyen a la realización de las funciones directivas de manera operativa
(Reclutamiento y Selección, 2016). Una vez establecido el plan, es necesario planificar una
estrategia que aborde el modo en que HR Consultancy contratará a las personas adecuadas en
el momento oportuno para el London Club House. Según la siguiente figura, LCH debe
centrarse en tres niveles a la hora de contratar personal. El primer nivel es el superior, en el
que se necesita contratar a 4 gerentes que tengan experiencia y habilidades en el trabajo,
donde puedan desempeñarse bien con menos supervisión y generar ventas. Cuando se realiza
la selección de los empleados, es vital asegurarse de que poseen las cualificaciones,
competencias y habilidades deseadas que se requieren para desempeñar las funciones del
puesto de trabajo de forma bien organizada (Reclutamiento y selección, 2016).

Figura 1
En el segundo nivel, el de los profesionales, LCH necesita contratar a 5 personas para llevar a
cabo las tareas establecidas por la dirección o los altos cargos. Estas personas están bien
formadas para motivar a los empleados y saben cómo hacer el trabajo. La contratación de
estas personas se basará en su capacidad para seguir los procesos del sistema y tomar
decisiones con rapidez para resolver problemas.

La tercera capa es la capa junior, que tendrá experiencia técnica, con la actitud de aprender y
desarrollarse por sí misma. En este nivel, los empleados sabrán lo que se espera de ellos y lo
que tienen que hacer. Estos empleados seguirán las instrucciones y el proceso establecidos por
el nivel superior. Estas personas son muy importantes para el LCH porque la mayor parte del
tiempo tratan directamente con los clientes. A continuación se indican las formas en que LCH
podría anunciar sus vacantes para encontrar a los mejores en el mercado.

Formas de publicidad y contratación

Nivel Junior / Nivel profesional Nivel superior

 Anuncios de empleo -  Anuncios de empleo en  Proceso de búsqueda de

Sitios de empleo LinkedIn directivos
 Sitios web de empresas  Caza de cabezas  Caza de cabezas
 Sitios de contratación  Empresas de contratación  LinkedIn Empleo
 Publicidad en papel  Remisión de empleados.  Ofertas de empleo
 Anuncios en Facebook  Sitios web de empresas
 Contratación en el
campus
 Feria de empleo
 Empresas de contratación
 Programas de prácticas

2.3.PROCESO DE ENTREVISTA Y CONTRATACIÓN

En tercer lugar, las entrevistas y el proceso de contratación deben realizarse con cuidado.
Una vez que LCH dispone de todos los candidatos potenciales, debe llevar a cabo un proceso
de selección adecuado, que consiste en entrevistar y contratar a los candidatos.

Se trata de un proceso en el que un empleado potencial es evaluado y valorado por LCH para
un posible empleo. Con este proceso, el LCH espera determinar si el candidato es adecuado
para el puesto. La entrevista de trabajo precede a la decisión de contratación y sirve para
evaluar al candidato. A continuación, se evalúan los currículos de los candidatos interesados y
se preselecciona a un número reducido de candidatos para las entrevistas. La entrevista de
trabajo es una de las herramientas más útiles para evaluar y valorar a los empleados
potenciales. Que este candidato conozca la cultura de LCH y las exigencias del puesto.

Para el nivel Junior, desde el nivel de selección hasta la contratación habrá un largo proceso
que se muestra a continuación.

CV masivo recibido Lista corta Cvs/ Preselección Entrevista telefónica

Entrevista personal Centro de Evaluación Entrevista final

Aceptación del trabajo Contratado

Para el Nivel Profesional desde el nivel de selección hasta el de Contratación habrá una forma
diferente de contratar empleados.
CV masivo recibido Lista corta Cvs/ Preselección Entrevista telefónica

Entrevista final Aceptación del trabajo Contratado

Para el Nivel Senior desde el nivel de selección hasta la Contratación tendrá un proceso de
contratación sencillo.

Entrevista telefónica Entrevista final Aceptación del trabajo Contratado

Los atributos de los candidatos tienen un mayor impacto en la organización. Por tanto, la
selección debe ser precisa al 100%. HR Consultancy sugiere que los atributos que se muestran
a continuación son fundamentales a la hora de evaluar al candidato.

General - Aptitud mental: Capacidad de los candidatos para aprender y procesar

información.
Rasgos: - Personalidad: Diligencia, cordialidad, estabilidad emocional,
extroversión, franqueza a nuevos aprendizajes y experiencias
- Intereses, objetivos y valores: Motivos, objetivos y visión de los solicitantes.

Experiencial - Experiencia: conocimientos pertinentes para el puesto derivados de la experiencia

previa.
Factores: - Formación: Conocimientos pertinentes para el puesto de trabajo adquiridos
en la educación previa
- Formación: conocimientos pertinentes para el puesto adquiridos en la
formación previa

Trabajo principal - Conocimientos declarativos : Conocimientos adquiridos por los

solicitantes
Elementos: - Aptitudes y capacidades técnicas: Capacidad de los candidatos para
completar las tareas. necesarios para realizar el trabajo
Motivación: Disposición de los candidatos a emplear el esfuerzo necesario
para realizar el trabajo.
2.4.ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN

En cuarto lugar, hay que preparar la formación y el desarrollo de los empleados contratados.
"La formación, en la definición más simplista, es una actividad que cambia el
comportamiento de las personas" (Mccleland 2002, 7). Según el Plan Estratégico de la
SHRM, ¿la formación en hostelería? ¿Qué necesidades de formación surgen? ¿Hay algún
programa nuevo que todos deban aprender? ¿Hay problemas para gestionar los conflictos y
los problemas? Cualesquiera que sean los temas de formación, el LCH debe abordar los
planes para ofrecer formación en el plan de gestión de recursos humanos. Según Bell et al.
(2003), la formación es uno de los medios más adecuados para aumentar la productividad de
las personas y alcanzar los objetivos de la organización.

En cuanto a la formación y el desarrollo, habrá más métodos para formar a los nuevos
reclutas. Los métodos son los siguientes.
1. Entrenamiento en interiores
2. Formación al aire libre
3. Formación en el puesto de trabajo - Rotación laboral
4. Creación de equipos
5. Taller y seminario públicos

2.5.ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN

Por último, una vez impartida la formación, es importante realizar una evaluación del
rendimiento. LCH tiene que supervisar los resultados de la inversión de tiempo, experiencia
y energía, y compararlos con las Estrategias de LCH. Esta evaluación ayudará a LCH a
determinar los resultados de RRHH, identificar los puntos fuertes y débiles de RRHH,
identificar y mejorar los puntos débiles, justificar el uso de los recursos y la estrategia y hacer
mayor hincapié en la responsabilidad. Habrá métodos para controlar el rendimiento de los
empleados. Se trata de la evaluación basada en objetivos, la evaluación basada en procesos, la
evaluación basada en resultados, los informes periódicos, las reuniones y las revisiones de
progreso.
LCH puede supervisar el rendimiento mediante la evaluación basada en objetivos, la
evaluación basada en procesos, los informes periódicos y las reuniones y revisiones de
progreso. A continuación figura el desglose que debe utilizarse para evaluar a los empleados
del LCH.

Nivel superior Nivel profesional Nivel Junior

Evaluación basada en Evaluación basada en

procesos procesos
Evaluación por objetivos Informe periódico a la Encuentros con el Pesebre
Dirección Revisión del progreso

Averiguar si se han Averiguar si se han Para saber si el proceso se

alcanzado o no los objetivos alcanzado o no los objetivos ha llevado a cabo o no. Los
generales del departamento. y procesos generales del objetivos individuales se
No tiene valor monetario. departamento. No se ha cumplen o no. El desarrollo
valorado monetariamente y individual se ha producido o
se ha mejorado el proceso. no.
2.6. MEMO

A - Todos los empleados de LCH

En - Departamento de Gestión de Recursos Humanos

CC - Consejo de Administración, administradores y miembros

01
Fecha - de junio de 2021

Asunto - Beneficios de las políticas de RRHH

La política de RRHH es una guía escrita para empleados y directivos sobre cómo gestionar
una serie de cuestiones y conflictos laborales. En London Club House, desempeña un papel
importante en la aplicación práctica y eficaz de la estrategia de RR.HH. de LCH. También
aportan coherencia y transparencia a empleados y directivos, contribuyendo a mejorar el
contrato psicológico y a crear una cultura organizativa positiva.

Las políticas de RRHH comunicarán los valores y las expectativas sobre cómo se hacen las
cosas en el LCH y mantendrán al LCH en conformidad con la legislación y ofrecerán
protección contra reclamaciones laborales. De este modo se aplicarán las mejores prácticas
adecuadas al PCH y se apoyará el trato justo y constante del personal, la equidad y la
transparencia. También ayudará a la dirección a tomar decisiones coherentes, uniformes y
previsibles.

Estas políticas de LCH deben contener los siguientes factores relacionados con las Leyes que
ha creado el Gobierno para proteger tanto a los Empleados como a los Empleadores. Una
empresa no puede despedir a un empleado sin seguir los procedimientos y pasos necesarios
para ello. Debe haber reuniones informales, reuniones formales, advertencias verbales,
advertencias escritas y procedimientos de reclamación. Las políticas de LCH deben tener unas
directrices claras y su lectura debe ser libre.

• Contratación y selección
• Salud y seguridad
• Igualdad y diversidad
 • Retribuciones, beneficios y gastos
• Tiempo de trabajo y tiempo libre
• Formación y desarrollo;
• Maternidad/Paternidad
• Intimidación y acoso
• Disciplina, despido y reclamación;
• Mejora del rendimiento
• Confidencialidad de la información;

Salario mínimo nacional

La ley entró en vigor en 1999,

• Retribución basada en las recomendaciones de la Comisión de Bajos Salarios
• Tres cuantías de salario que pueden aplicarse:
- El tipo principal del SMI se aplica a los trabajadores mayores de 22 años.
- La tasa de desarrollo del SMI se aplica a los jóvenes de 18 a 21 años.
- El tercer tipo del SMI se aplica a los trabajadores de 16 a 17 años.
Mayores de edad (no aprendices)

Normativa sobre igualdad en el empleo (religión o convicciones) de 2003

La ley ofrece protección contra la discriminación de un empleado o candidato a un puesto de

trabajo por motivos de su religión o convicciones. La normativa ofrece protección contra el
acoso o la victimización.
– Acoso: conducta no deseada que atenta contra la dignidad de las personas o
crea un ambiente intimidatorio u ofensivo.
– Victimización: tratar a las personas de manera menos favorable por algo que
hayan hecho en virtud de la normativa o en relación con ella.
Hay excepciones limitadas a la normativa, por ejemplo el nombramiento de un ministro de
iglesia cuando el solicitante se limita a una fe concreta.

Normativa sobre igualdad en el empleo (orientación sexual) de 2003

Esta normativa se aplica a la discriminación por motivos de orientación hacia personas del
mismo sexo (lesbianas u homosexuales), del sexo opuesto (heterosexuales) y del mismo y
opuesto sexo (bisexuales). La normativa cubre la discriminación directa o indirecta por
motivos de orientación sexual y la orientación sexual de alguien con quien la persona se
relaciona o trabaja. La normativa también ofrece ahora protección a la pareja de hecho como
equivalente a un empleado casado en derechos laborales como la formación profesional o el
permiso de paternidad.

Normativa sobre igualdad en el empleo (edad) de 2006

• Esta normativa se aplica a todos los empresarios de los sectores público y privado.
• La normativa se aplica a los empleados y otros trabajadores, titulares de cargos, socios
de empresas, etc., de cualquier edad.
• La normativa afecta a todos los ámbitos del empleo, incluidos:
- Contratación, condiciones, ascensos y traslados
- Formación
- Prestaciones
- Despido
- Jubilación
- Pensiones de jubilación
• La legislación prevé una edad de jubilación estándar de 65 años.
– Las edades de jubilación obligatoria por debajo de los 65 años no suelen estar
justificadas.
– Además, los trabajadores tienen derecho a solicitar trabajar más allá de esa
edad.

Ley nº 45 de 1971 sobre el cese de la relación laboral (disposiciones especiales).

Ningún empresario podrá poner fin a la relación laboral programada de un trabajador sin -.
(a) El consentimiento previo por escrito del trabajador; o (b) la aprobación previa por escrito
del Comisario. (MADIHAHEWA, 2021)

A los efectos de la presente Ley, se considerará que el empleo programado de cualquier

trabajador ha sido terminado por su empleador si por cualquier motivo, que no sea debido a
una sanción impuesta a modo de acción disciplinaria, los servicios de dicho trabajador en
dicho empleo son terminados por su empleador, y se considerará que dicha terminación
incluye - (a) el no empleo del trabajador en dicho empleo por parte de su empleador, ya sea
temporal o permanentemente, o (b) el no empleo del trabajador en dicho empleo como
consecuencia del cierre por parte de su empleador de cualquier comercio, industria o negocio.
(MADIHAHEWA, 2021)

Cuando un empresario ponga fin a la relación laboral programada de un trabajador a causa de

una sanción impuesta en virtud de una medida disciplinaria, el empresario deberá notificar por
escrito a dicho trabajador los motivos de la extinción de la relación laboral antes de que expire
el segundo día laborable posterior a la fecha de dicha extinción. (MADIHAHEWA, 2021)

2.7. IMPACTO DE LAS POLÍTICAS EN LA ÉTICA Y LA RSE

La dirección de LCH respeta el aspecto personal de los empleados, que debe ser
respetado y no divulgado, y también promete proteger su vida personal. La dirección de
LCH valorará las creencias religiosas, políticas y sociales de todos los empleados. El
departamento de Gestión de LCH exhibirá un liderazgo individual como modelo a
seguir para mantener los más altos estándares de conducta ética. La dirección de LCH
será éticamente responsable de promover y fomentar la equidad y la justicia para todos
los empleados.

LCH Management protege los derechos de las personas, especialmente en la adquisición

y distribución de información, al tiempo que garantiza la veracidad de las
comunicaciones y facilita la toma de decisiones con conocimiento de causa. LCH
Gestión también mejora los locales y equipos, ser una gestión atenta, ayudando a
mejorar las condiciones de trabajo y reducir el estrés en el trabajo.
TAREA 3 - INFORME
3.1. IMPACTO DE LAS TEORÍAS DE GESTIÓN Y LIDERAZGO EN LA
ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

3.1.1 Teoría de la gestión de Maslow

Teoría de Maslow (1943) sobre la motivación, Maslow afirma en su jerarquía de

necesidades que existen al menos cinco conjuntos de objetivos que se denominan
necesidades básicas.

Figura 1: Jerarquía de necesidades(Maslow 1943)

De acuerdo con la estructura anterior, LCH tiene que asegurarse de que los
empleados siempre estén motivados para llegar a lo más alto, de modo que toda la
empresa funcione. En 1943, Maslow argumentó que los seres humanos tienen
necesidades internas que les impulsan hacia la autorrealización y la superioridad
personal. Afirmó que existen cinco posiciones únicas de necesidades y que una
vez satisfecha una necesidad en una posición de la jerarquía, influirá en nuestra
actitud. LCH necesita centrarse a partir de las necesidades de seguridad.
 2ª
capa, las necesidades de seguridad son más importantes para todos los
empleados de LCH. La ausencia de seguridad económica debida a las crisis
económicas y a la falta de oportunidades laborales, estas necesidades de seguridad
se manifestarán de formas tales como la preferencia por la seguridad en el empleo.
También se habla de empleo, recursos, salud y propiedad.

Eltercer nivel, las necesidades de pertenencia, se refiere a las necesidades humanas

de sentir y tener un sentimiento de pertenencia y de ser aceptado en los grupos
sociales a los que decide pertenecer o en los que se encuentra. Esto podría incluir
que el personal de LCH sea respetado y querido por sus colegas, por el director y
por la organización en su conjunto. Esto contribuirá a que el personal de LCH sea
más fiel a la empresa.

El cuarto estrato son las necesidades de estima, este estrato es el respeto y la

confianza: el ser humano tiene la necesidad de sentirse respetado, esto incluye la
necesidad de tener autoestima y amor propio. A este nivel, los empleados de LCH
deben ser respetados y gozar de confianza. Los empleados sienten que necesitan
ser respetados por los demás. También incluye reconocimientos laborales,
satisfacción en el trabajo, premios, aumentos salariales y ascensos en LCH.

La quinta capa es la autoestima. En este nivel, los empleados de LCH buscan, alto
reconocimiento, convertirse en los expertos de la industria, individuos altamente
respetables en la industria hotelera donde la gente tiende a respetar de todas las
industrias. Este nivel de necesidades es el deseo de lograr todo lo que se pueda y
de llegar a ser lo máximo que se pueda (Srivastava 2005, 69.)

3.1.2 Teoría X y Teoría Y Teoría de la gestión

En la década de 1960, el psicólogo social Douglas McGregor desarrolló dos

teorías opuestas que explicaban cómo las creencias de los directivos sobre lo que
motiva a su gente pueden afectar a su estilo de gestión. Las clasificó en Teoría X
y Teoría Y. Esta teoría se adapta muy bien a la gestión de LCH en términos de
estilos de liderazgo de los directivos de LCH.
 Si a los empleados de LCH no les gusta su trabajo y tienen poca motivación,
entonces, según McGregor, es probable que utilice un estilo autoritario de
dirección para hacer las cosas. . McGregor llamó a esto Teoría X y si los
empleados de LCH se enorgullecen de su trabajo y lo ven como un reto, entonces
es más probable que adopte un estilo de gestión participativo. Los directivos que
utilizan este enfoque confían en que su gente se responsabilice de su trabajo y lo
haga eficazmente por sí misma. McGregor llamó a esto Teoría Y.

Figura 2: Teoría X - Teoría Y(Douglas McGregor 1960)

De acuerdo con lo anterior, la práctica actual es similar a la teoría X, en la que los

empleados de LCH no se sienten trabajando y se sienten desmotivados. Los
empleados de LCH creen que sus jefes no les escuchan y les presionan. También
consideran que no hay desarrollo en la empresa y que la dirección practica un
estilo de liderazgo autoritario.

3.1.3 Teorías transaccionales y transformacionales

Teorías transaccionales, centradas en el carácter de la supervisión, la organización

y el rendimiento del grupo. Estas teorías proponían que el liderazgo implicaba el
uso de un sistema de recompensas y castigos. El principal defensor de esta teoría
fue Burns (1978). Las teorías transformacionales, también conocidas como teorías
relacionales, se centraban en las conexiones que se forman entre líderes y
seguidores. Los líderes transformacionales inspiran a la gente ayudando y
facilitando que los miembros del grupo vean la importancia y el bien superior de
 la tarea. Estos líderes se centran en el rendimiento de los miembros del grupo,
pero también quieren que cada empleado desarrolle su potencial. Los líderes con
este tipo de estilo suelen tener elevadas normas éticas y morales Burns (1978).

Figura 3: Líder transaccional VS transformacional (Odumeru & Ifeanyi 2013)

Estas dos teorías funcionan bien con su propio entorno de trabajo. Ambas teorías
tienen sus pros y sus contras, que también aportan resultados a la organización.
Sin embargo, según el estudio de caso de LCH, no se han practicado teorías en
LCH, ya que no se han producido resultados. Ambas teorías explican que los
empleados están motivados por ambos estilos de liderazgo, pero en el LCH no se
demuestra que los empleados estén motivados en absoluto para trabajar en el
LCH.

3.2 ESTRATEGIAS, ESTRUCTURAS Y CULTURA ORGANIZATIVAS

3.2.1 Impacto de las estrategias organizativas en la gestión de RRHH

Las estrategias organizativas son planes que integran objetivos, políticas y

acciones en una estructura unificada. Estas estrategias organizativas tienen
numerosas repercusiones en la GRH. En primer lugar, el sistema de RRHH se
personaliza de acuerdo con las exigencias de la misión. (Boxall & Purcell, 2003).
Una de las misiones del LCH es mejorar la productividad de los empleados. La
productividad parece ser muy difícil en LCH. Estas estrategias permiten a los
empleados ser productivos y eficientes para cumplir la misión de la empresa.
 Fomentar la comunicación para promover una mejor comunicación entre el
personal de LCH y facilitar que los miembros del personal discutan cuestiones
entre sí y con la dirección, lo que aumentará la productividad. RRHH tiene que
crear estrategias para celebrar reuniones periódicas y aplicar una política de
puertas abiertas. De este modo, los empleados del LCH disponen de un foro en el
que pueden debatir cualquier problema y tomar decisiones rápidas.

Implantación de sistemas automatizados - La tramitación de facturas es un

proceso que lleva mucho tiempo en LCH. Además, un pequeño error puede
suponer horas de esfuerzo adicional para el departamento de contabilidad del
LCH. RRHH tiene que instalar la automatización de los procesos de cuentas a
pagar de LCH, lo que ahorrará tiempo y mejorará la productividad al hacer más
eficiente todo el ciclo. Una solución de software de calidad puede rentabilizar la
inversión de LCH a lo grande.

Incentivar a los empleados. Los empleados de LCH pueden tener menos

incentivos naturales que los propietarios o la dirección. RRHH tiene que
planificarlo y aumentarlo ofreciendo incentivos monetarios u otros
incentivos físicos para que aumente la productividad.

Sin papel. RRHH tiene que centrarse en laeliminación del papel, lo que supone un
gran impulso para la productividad de LCH, especialmente en el front office
(recepciones). Esto es hará que el proceso sea más eficiente y eficaz para todo el
LCH y Reducir la carga de trabajo de los empleados es clave. RRHH debe
centrarse en cómo delegar cargas de trabajo que no afecten a la motivación de los
empleados.

Por último, se necesita una formación y un desarrollo adecuados para que los
empleados sean productivos y produzcan resultados para el LCH. Hay que
planificar bien el proceso de formación y desarrollo para asegurarse de que
cumple la visión y la misión de la empresa.

3.2.2 Impacto de la estructura organizativa en la gestión de RRHH

 La estructura organizativa de LCH podría influir en su éxito. La estructura
organizativa define cómo se gestiona una empresa, lo que afecta directamente a su
eficacia. Además, la estructura organizativa define cómo se gestiona una empresa
e implica a los empleados en diferentes tareas.

Burns y Stalker (2001) desarrollaron

por primera vez su teoría sobre la
gestión de la innovación
En 1961. Descubrieron que, para
tener éxito, la organización
económica debe adaptarse
Su estructura de gestión ante las
condiciones que determinan el
cambio o la estabilidad del mercado
Depende de.
Las organizaciones suelen ser
mecanicistas u orgánicas.
Burns y Stalker (2001) desarrollaron por primera vez su teoría sobre la gestión de
la innovación en 1961. Constataron que, para tener éxito, la organización
económica debe adaptar su estructura de gestión a las condiciones que determinan
el cambio o la estabilidad del mercado del que depende. Las organizaciones
suelen ser mecanicistas u orgánicas. Ahora mismo, basándose en el caso, LCH ha
adoptado una cultura mecanicista que se muestra claramente a continuación. La
estructura de la organización mecanicista tiene forma piramidal y la autoridad está
centralizada en la cúspide. LCH también tiene una estructura similar formada y
 sigue la jerarquía de mando. La estructura de organización mecanicista hace
hincapié en un estrecho margen de control, que también tiene LCH. Las tareas de
LCH se realizan según las discreciones y deseos de los directivos de la cúpula,
que es uno de los síntomas de la Cultura Mecanicista. Actualmente la
comunicación es jerárquica; las órdenes, instrucciones y mandatos fluyen de
arriba abajo en LCH. La mayoría de los directivos de LCH esperan que sus
subordinados obedezcan y sean leales a sus superiores y a la organización. La
Dirección de RRHH podría trabajar en las carencias de esta cultura mecanicista y
adoptar también la cultura orgánica a la cultura existente.

La dirección de RRHH de LCH tendrá que ejercitarse implementando los

siguientes factores que son síntomas de cultura orgánica para ser más productivos
y eficientes. RRHH podría pensar en tener una forma plana con autoridad
descentralizada a los niveles inferiores de gestión. También podría
descentralizarse el mando para facilitarlo. RRHH también podría dividir el trabajo
en tareas generales. La gestión de RRHH tiene que centrarse en cómo sincronizar
los objetivos individuales con los de la organización. Además, las tareas se
asignan a las personas en función de sus capacidades y competencias, y no de su
posición jerárquica. RRHH puede gestionar la comunicación como una red en la
que fluye en todas direcciones en forma de sugerencias, consejos e información en
lugar de órdenes.

Si RRHH pudiera sacar provecho de ambas estructuras en la LCH, sin duda se

crearía una buena estructura de trabajo que motivaría a los empleados a
desempeñar bien sus funciones.

3.2.3 Impacto de la cultura organizativa en la gestión de los RRHH

La cultura organizativa se refiere a los principios y creencias comunes dentro de

una institución. La cultura contribuye a formar los patrones sociales de los
empleados. Este medio de mente compartida distingue a los miembros de un
determinado grupo de otro. La cultura organizativa es la forma de mantener
alineada a la mano de obra y ajustarla a los objetivos fijados en una organización
(Kosiorek & Szczepańska, 2016). La cultura administrativa afecta a la gestión de
los RRHH de numerosas maneras.

En primer lugar, influye en cómo se toman las decisiones de contratación en LCH.

La cultura de LCH podría determinar el tipo de empleados potenciales que se
sienten atraídos por la organización. La cultura de LCH tiene una gran influencia
en la función de RRHH de formación y desarrollo. La formación se refiere a la
práctica de adquirir y conservar capacidades (Kosiorek y Szczepańska, 2016). La
formación y el desarrollo incluyen la obtención de un conjunto de habilidades
esenciales para proporcionar a un empleado individual la ejecución competente de
un trabajo designado. La formación y el desarrollo permiten a LCH añadir valor a
sus empleados. Finalmente, se mejora la salida del LCH. LCH tiene que
asegurarse de que sólo se contrata a empleados bien informados. Sin embargo,
debido a los tiempos fluctuantes, estos empleados no siguen siendo competentes
(Kosiorek & Szczepańska, 2016). Se les exige que mejoren sus habilidades una y
otra vez. Además, las competencias pueden quedar desfasadas y debilitarse en el
sector de la hostelería.

Para el sistema de RRHH, la formación y el desarrollo son importantes para

obtener y mantener un beneficio competitivo en todo LCH. De este modo, se
incrementan las competencias actuales de los empleados de LCH, situándolos en
una mejor posición para ofrecer un servicio de calidad al cliente de LCH. De ahí
que el sistema de RRHH tenga que dedicar tiempo a la formación y al desarrollo
(Kosiorek & Szczepańska, 2016). Pero en algunas culturas organizativas se da
menos importancia a la formación y el desarrollo. Esto se debe a que en esta
cultura se considera que los empleados tienen una capacidad limitada y no pueden
mejorar. Asimismo, la cultura organizativa determina el contenido y el método de
la formación. Por ejemplo, una organización con una cultura de roles se concentra
en los contenidos de formación relacionados con el puesto de trabajo en
contraposición al desarrollo personal. Esta materia incluye la capacidad para
resolver problemas y las habilidades interpersonales. Este método se basa en la
creencia de que el puesto es más valioso que la persona que lo ocupa (Kosiorek &
Szczepańska, 2016). Además, la toma de decisiones se centra en la alta dirección.
 Por el contrario, una organización con una cultura de tareas se centra más en la
creación de equipos y la mejora de las capacidades internas del grupo.

La cultura LCH influye en el método de formación. Cada cultura tiene una

determinada formación que fomenta. Por ejemplo, una organización con una
cultura de roles admite un método de formación formal y unidireccional. La
formación formal incluye un formato autorizado, diseñado y estructurado, pero
una organización con una cultura de tareas promueve la formación informal y
menos estructurada (Kosiorek & Szczepańska, 2016). Dado que LCH es una
cultura orientada a las tareas, debe promover una formación informal y menos
estructurada. La formación informal se caracteriza por la participación en debates,
la retroalimentación, la comunicación y el intercambio entre los participantes. En
una cultura de roles, la formación informal no tendría éxito porque en dicha
cultura se establecen muchas normas y procedimientos y sobrepasarlos, por
ejemplo, siendo accesible, es una infracción (Kosiorek & Szczepańska, 2016). Por
lo tanto, en LCH sólo el método de formación formal puede ser eficaz. Esto
demuestra que la cultura de LCH afecta a la gestión de los RRHH, ya que la
cultura determina qué método de formación se acepta.

3.3 LIDERAZGO Y GESTIÓN EN RRHH ESTRATÉGICA

De acuerdo con la afirmación anterior, la dirección de LCH practicaba el estilo de gestión

de la teoría X, que es autoritario, represivo, de control estricto, sin desarrollo individual y
con una cultura depresiva. Las decisiones las tomaba la alta dirección y el proceso llevaba
mucho tiempo. La cultura LCH era cultura de roles. Y la cultura que practicaba era más
parecida al estilo de liderazgo transaccional, en el que las decisiones se tomaban desde la
alta dirección y había unas normas establecidas que debían seguirse y, si lo hacían bien,
se les recompensaba y, si no, se les castigaba. Voelkl (2004) afirmó que los efectos de los
estilos de liderazgo y gestión en la formulación de estrategias pueden verse alterados en
situaciones cambiantes, por ejemplo, aplicar el estilo de liderazgo transaccional en
grandes organizaciones no es aconsejable, pero puede utilizarse en una pequeña empresa.
Por lo tanto, LCH tiene que centrarse en el estilo de liderazgo transformacional para
llevar a cabo su actividad. Ayudará a los empleados a desarrollarse y a tomar decisiones
con facilidad. Este estilo de liderazgo siempre prefiere una estructura organizativa plana.
 La dirección anterior no aceptaba ideas ni sugerencias de los empleados para mejorar su
negocio, sino que dependía principalmente de sus propias habilidades para tomar
decisiones. Pero no funcionaba en absoluto, sino que empujaba a la organización a
hundirse aún más. Dado que el LCH adoptará el estilo de liderazgo transformacional y el
estilo de gestión de la teoría Y, ayudará al LCH a ser más competitivo en el mercado, así
como a obtener buenos resultados en términos de productividad.

3.4 LA CULTURA Y LA ESTRUCTURA Y SU REPERCUSIÓN EN LOS

PROYECTOS Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Según el análisis realizado, LCH practicaba la cultura de roles en la organización. La

cultura de roles implica una organización estructurada muy definida en la que los
empleados tienen determinadas autoridades delegadas y a la que se ofrece seguridad y
previsibilidad (Handy 1993:185). En la cultura anterior, los empleados no tenían la
oportunidad de expresar su opinión a la dirección. Tampoco se les invitó a los debates ni
al proceso de toma de decisiones. Se les dejó al margen de todo el proceso. No había un
sistema adecuado para dar pensamientos o ideas para mejorar. Estas prácticas
desmotivaban mucho al personal del LCH.

Cultura anterior de
LCH

Cultura actual de
LCH

Figura 4: 4 clases de cultura (Handy 1993)

 LCH debería desarrollar organizaciones con una cultura de tareas en las que se formen
equipos para alcanzar los objetivos o resolver problemas críticos siguiendo la cultura de
tareas. En ese caso, personas con intereses y especializaciones comunes se unen para
formar un equipo. Normalmente hay de cuatro a cinco miembros en cada equipo y en una
cultura así cada miembro del equipo tiene que contribuir por igual y realizar las tareas de
la forma más innovadora. En términos de cultura, la dirección de RR.HH. de LCH tendrá
que ejercitarse implantando la estructura orgánica para ser más productiva y eficiente.
RRHH podría implantar una estructura plana con autoridad descentralizada hacia los
niveles inferiores de gestión. También podría descentralizarse el mando para facilitarlo.
RRHH puede gestionar la comunicación como una red en la que fluye en todas
direcciones en forma de sugerencias, consejos e información en lugar de órdenes. RRHH
también podría dividir el trabajo en tareas generales. La gestión de RRHH tiene que
centrarse en cómo sincronizar los objetivos individuales con los de la organización.
Además, las tareas se asignan a las personas en función de sus capacidades y
competencias, y no de su posición jerárquica.

De este modo, los empleados estarán motivados para rendir bien. Su productividad
aumentará porque se sentirán respetados y valorados por la dirección y la organización.
Además, se sentirán orgullosos de trabajar en una organización de este tipo y también se
sentirán responsables de su tarea.

3.5 DESARROLLAR, SUPERVISAR Y EVALUAR LA ESTRATEGIA DE

LIDERAZGO

Una vez que el Plan de RRHH completo esté a bordo, RRHH deberá debatir en detalle y
acordar el sistema unificado de seguimiento y evaluación para evaluar la Estrategia de
Liderazgo. Esto ayudará a determinar qué informes son necesarios, y cuándo generar
estos informes y el resultado de la misma. Es necesario llegar a un consenso entre los
empleados del Departamento de LCH sobre si se debe optar por el sistema de
información cualitativa, cuantitativa o ambos. Esto también puede ayudar a comprender
cómo influirán en las distintas tareas del LCH y a adoptar la planificación de la respuesta.
Para ayudar a desarrollar un consenso sobre los propósitos del seguimiento y la
evaluación de la estrategia de liderazgo, puede ser útil determinar las necesidades de
información de cada uno de los jefes de departamento del LCH. Esta evaluación de las
necesidades de información puede elaborarse en forma de matriz y organizarse en
función de los cuatro departamentos del LCH y las partes interesadas. Esto podría
clasificarse en dos partes interesadas en el negocio de LCH.

Cuadro 1 - Partes interesadas

Partes interesadas internas Partes interesadas externas

Empleados Clientes
Directores Bancos
Gestores Proveedores
Inversores Departamentos de Trabajo
Administradores Institución gubernamental

Una vez identificadas las partes interesadas, es importante preparar el plan de las 4W
para evaluar el liderazgo de LCH. Esto ayudará a identificar los puntos fuertes y débiles
del liderazgo. Los métodos de evaluación serán la evaluación basada en objetivos, la
evaluación basada en procesos, la evaluación basada en resultados, los informes
periódicos, las reuniones y los plazos. Estos métodos se modificarán para cada nivel de
empleados y sus tareas. Estos métodos de evaluación pueden utilizarse para comprobar
si se cumple o no la visión y la falta del LCH.

Laevaluaciónbasada en objetivos determinará elresultado real de un objetivo en

comparación conlos objetivos del plan original. Realizar unaevaluaciónbasada en
objetivos ayuda a LCH a seguir desarrollando los procesos que han tenido éxito y a
descartar o reconfigurar los que no lo han tenido.

Una evaluación basada en el proceso se centra en el proceso de aplicación e intenta

determinar hasta qué punto los empleados de LCH siguieron la estrategia establecida
inicialmente por la dirección de LCH. RRHH podría comprobar cualquier inconveniente
o necesidad de mejora para seguir afinando el proceso para que funcione bien.

La evaluación basada en los resultados se centra en el grado de consecución de las

tareas. Cuántos recursos se gastaron para lograr la tarea concreta y si vale la pena para
la empresa o no.
 Cuadro 2 - Seguimiento y evaluación

¿A quién? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo?

• DIRECTOR Informes cualitativos • Para la decisión • Al final del
de gestión ejercicio
GENERAL y cuantitativos
sobre: • Para supervisar • De forma
los progresos periódica
• Director de 1. Actividades de
(trimestral,
los
RRHH • Para ayudar a semestral, etc.)
departamentos
resolver los para hacer un
problemas seguimiento de
• Jefes de 2. Objetivos de los
los progresos.
departamentos
departamento • Modificar a
tiempo la • Exigencia
3. Planes de los
estrategia de específica de la
departamentos
• Cualquier aplicación del Auditoría,
proceso LCH Autoridades
persona 4. Finanzas de los
departamentos
interesada en el • Organizar los • Para la
recursos contratación de
desarrollo de la 5. Progresos del
humanos y nuevo personal
departamento
organización financieros
• Durante la
(directa e 6. Lecciones
• Atender las evaluación del
aprendidas de
indirectamente) nuevas rendimiento
todo lo anterior
necesidades de
las partes • Informes
interesadas mensuales de
situación

• Informes
financieros

• Decisión sobre la
aprobación o
denegación
formal de una
enmienda

Estos indicadores son las herramientas de medición que ayudan a LCH a definir qué se
evaluará o supervisará y a registrar la consecución de los resultados previstos de la
intervención propuesta para evaluar el liderazgo de LCH. Se necesitan indicadores tanto
cualitativos como cuantitativos para evaluar el impacto global del PCH y sus
actividades. Los indicadores cuantitativos son aquellos que pueden supervisarse
 fácilmente a lo largo del tiempo y mediante formularios de información. Los
indicadores cualitativos ayudan a destacar las buenas prácticas, esbozar las dificultades
encontradas e identificar las lagunas en las medidas de control y respuesta.

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