Planeacion de Instalaciones
Planeacion de Instalaciones
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PLANEACION DE INSTALACIONES
1. INTRODUCCION
En la actualidad, la planeación que hacemos de las instalaciones debe tener como objetivo
ayudar a una organización a alcanzar la excelencia en su cadena de suministro, para lo cual se tienen
las siguientes seis etapas o niveles: realizar las actividades usuales, excelencia en los eslabones,
visibilidad, colaboración, síntesis y velocidad.
La realización de las actividades usuales ocurre cuando una empresa se esfuerza por maximizar
cada una de sus funciones de manera individual. El propósito de los departamentos, cada uno por
separado, como finanzas, mercadotecnia, ventas, adquisiciones, tecnología de información
investigación y desarrollo, fabricación, distribución y recursos humanos, es ser el mejor
departamento en la compañía. El énfasis no está en la eficacia de la organización. Cada elemento
de la organización intenta funcionar bien dentro de su posición (silo) individual.
Sólo después de que cada eslabón alcanza la excelencia en el desempeño pueden todos aspirar
a la excelencia en la cadena de suministro. Para alcanzar la excelencia en los eslabones, las
empresas deben echar abajo los límites internos hasta que toda la organización funcione como una
sola entidad. Las empresas suelen tener numerosos departamentos e instalaciones, entre ellos
plantas, almacenes, y centros de distribución (DC). Si una organización aspira a la excelencia en la
cadena de suministro debe observar dentro de sí misma, eliminar y borrar los límites entre los
departamentos y las instalaciones, y comenzar un viaje incesante de mejoramiento continuo. Debe
tener iniciativas estratégicas y tácticas en los niveles de departamentos, plantas y relaciones para
el diseño y los sistemas.
La excelencia en la cadena de suministro requiere que todos los que participan funcionen juntos.
Sin embargo, si no se observan entre sí, no todos podrán funcionar en la cadena de suministro. La
visibilidad, el tercer nivel de la excelencia en la cadena de suministro, saca a la luz todos los
eslabones en la cadena de suministros. Minimiza las sorpresas en ésta porque aporta los eslabones
de información necesarios para comprender el estado actual de los pedidos. Puede considerarse el
primer paso real hacia la excelencia en la cadena de suministro.
Mediante la visibilidad, las organizaciones llegan a comprender sus funciones en una cadena de
suministro y adquieren conciencia de los otros eslabones. Por lo tanto, la visibilidad requiere que
se comparta la información para que los eslabones comprendan el estado actual de un pedido y
con ello minimicen las sorpresas en la cadena de suministro.
Una vez que una cadena de suministro logra la visibilidad, puede avanzar a la colaboración, el
cuarto nivel de la excelencia en la cadena de suministro. Mediante la colaboración, la cadena de
suministro determina el mejor modo de cumplir con las demandas del mercado. La cadena de
suministro funciona como un todo para maximizar la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que
minimiza los inventarios. La colaboración se logra por medio de una apropiada aplicación de la
tecnología y de asociaciones auténticas. Existen diversas tecnologías para la colaboración y, la
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• Un mayor retorno sobre los activos (ROA). Esto se logra al maximizar las vueltas del
inventario, minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados,
y maximizar el mejoramiento continuo.
• Una mayor satisfacción del cliente. Esto se consigue porque la síntesis crea empresas que
responden a las necesidades de los clientes mediante la personalización. Conocen la
importancia de una actividad con valor agregado. Asimismo, entienden el problema de la
flexibilidad y cómo cumplir con los siempre cambiantes requerimientos de los clientes.
Asimilan por completo el significado de la alta calidad y se esfuerzan por proporcionar un
valor elevado.
• Reducción en los costos. Esto se alcanza al examinar a fondo los costos de transporte, los
costos de las adquisiciones, los costos de distribución, los costos de realizar el inventario,
los costos de empacado, y demás, y buscar sin cesar modos de disminuirlos.
Las instalaciones son componentes fundamentales de las redes de niveles múltiples necesarias
para la excelencia en la cadena de suministros. Por lo tanto, cada organización en la cadena de
suministro debe planificar sus instalaciones tomando en consideración a sus asociados en la cadena
de suministros. Una adecuada planeación de instalaciones a lo largo de la cadena de suministro
asegura que el producto se fabricará y entregará a entera satisfacción del cliente final. Por lo tanto,
todas las plantas en la cadena de suministro tienen las características siguientes:
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Según el censo de Estados Unidos, las empresas estadounidenses invirtieron 1 038 billones en
bienes de capital en 1999. De ese dinero gastaron $320 800 millones en estructuras, de los cuales
$297 400 millones (92.7%) se destinaron a estructuras nuevas.
Desde 1955, cada año se gastó aproximadamente 8% del producto interno bruto (PIB) en
instalaciones nuevas en Estados Unidos. La tabla 2.1 indica los gastos típicos, en porcentaje del PIB,
por grupos de industrias. El tamaño de la inversión en instalaciones nuevas cada año vuelve
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Tabla 2.1: Porcentaje del producto interno bruto (PIB) por grupos de industrias gastado típicamente en
nuevas instalaciones, de 1955 a nuestros días.
Manufacturera. 3.2
Minera. 0.2
Ferrocarriles. 0.2
Medios de Transporte. 0.3
Instalaciones Públicas. 1.6
Comunicación. 1.0
Comercial y otros. 1.5
Todas las Industrias. 8.0
Fuente: Oficina de Censo de EE.UU.
Si bien el volumen anual de dólares de las instalaciones planificadas o replanificadas señala las
posibilidades de la planeación de instalaciones, no parece que se efectúe una planeación adecuada.
Con base en nuestra experiencia colectiva, parece que existe una gran oportunidad de mejorar el
proceso de planeación de instalaciones que se realiza actualmente en la industria.
Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en el pasado
reciente y los que se esperan en el futuro, muy pocas empresas podrán conservar sus instalaciones
antiguas sin dañar severamente su posición competitiva en el mercado. Los mejoramientos en la
productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles para su
implementación.
Uno de los métodos más eficaces para aumentar la productividad de una instalación y disminuir
los costos es reducir o eliminar todas las actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste
económico. El diseño d instalaciones debe alcanzar esta meta en términos de manejo de materiales,
utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad.
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Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción para que sean
lo más eficientes y eficaces posible, debe existir una reorganización y un rediseño continuos. Sólo
en muy raras situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevos en un
sistema sin alterar las actividades en curso. Un solo cambio puede tener un impacto considerable
en los sistemas integrados de tecnología, administración y de personal, lo cual provocará problemas
de suboptimización que sólo pueden evitarse o resolverse mediante el rediseño de la instalación.
En la actualidad, si una empresa desea conservar una ventaja competitiva, debe reducir su
consumo de energía eléctrica. Una manera de lograrlo consiste en transformar y rediseñar las
instalaciones o los sistemas de manejo de materiales y los procesos de fabricación para incorporar
nuevas medidas de ahorro de energía.
Otros factores que motivan la inversión en instalaciones o los sistemas de manejo de materiales
y los procesos de fabricación para incorporar nuevas medidas de ahorro de energía.
Esto asegurará que los otros objetivos se alineen con aquellos que dan impulso a la empresa;
por ejemplo, los ingresos y las ganancias de los clientes. Muchas entidades pierden de vista la
importancia de los clientes para su existencia. El análisis de los clientes como un elemento interno
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de la cadena de suministro proporciona el enfoque para que esta actividad se mantenga por tiempo
indefinido. Una gran cantidad de empresas, agencias gubernamentales, instituciones educativas y
de servicios se concentran tanto en otros elementos y problemas internos, que pierden de vista al
cliente final.
• Mejorar la satisfacción del cliente al facilitar sus transacciones, cumplir las promesas
hechas a éste y responder a sus necesidades.
• Aumentar el retorno sobre los activos (ROA) al maximizar las vueltas del inventario,
minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados y maximizar
el mejoramiento continuo.
• Maximizar la velocidad para una rápida respuesta al cliente.
• Reducir los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro.
• Integrar la cadena de suministro mediante asociaciones y comunicación.
• Apoyar la visión de la organización a través del mejoramiento del manejo de materiales,
el control de materiales y de un buen mantenimiento.
• Utilizar con eficacia el personal, el equipo, el espacio y la energía.
• Maximizar el retorno de la inversión (ROI) en todos los gastos del capital.
• Ser adaptable y promover la facilidad de mantenimiento.
• Ofrecer a los empleados seguridad y satisfacción en el empleo.
No es razonable esperar que un diseño de instalaciones sea superior a los demás en todos los
objetivos enlistados. Algunos de los objetivos entraran en conflicto. Por lo tanto, es importante
evaluar cuidadosamente el desempeño de cada alternativa mediante el uso de criterios adecuados.
Los procesos de planeación y replaneación de instalaciones se relacionan por medio del ciclo de
planeación de instalaciones con mejoramiento continuo mostrado en la figura 1.1. Dicho proceso
continua hasta que se demuele una instalación. Ésta se mejora de manera continua para satisfacer
sus objetivos siempre cambiantes.
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a) Definir el Problema.
b) Analizar el Problema.
c) Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deben considerarse
todos los requerimientos de equipo, material y personal al calcular los requerimientos de
espacio para cada actividad. Generar diseños alternos.
- Evaluar los planes de instalación alternos: Con base en los criterios aceptados,
clasificar los planes especificados. Para cada uno, determinar los valores subjetivos
relacionados y evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación, y la
manera en que esto se ocurriría.
f) Implementar el diseño.
5. CONCEPTOS BASICOS
Los Principios de la Instalación. Cada componente abarca tres principios de planeación los cuales
se muestran a continuación:
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COMPONENTES PRINCIPIOS
Relaciones.
Distribución de la planta. Espacio.
Ajuste.
Materiales.
Manejo de materiales. Traslados.
Métodos.
Información.
Comunicaciones. Transmisión.
Medios.
Elementos.
Servicios. Distribución.
Conductores.
Formas.
Edificios. Materiales.
Diseño.
La distribución de Planta incluye la definición de las relaciones entre las áreas de actividad, como
edificios, departamentos y lugares de trabajo; el espacio necesario para cada área de actividad, en
cuanto a cantidad, tipo y forma, así como el ajuste de los mismos en una disposición aceptable.
El manejo de materiales comprende los materiales que están siendo trasladados: los traslados
entre cada origen y destino, junto con las condiciones de las rutas; así como los métodos (Sistemas
de rutas, equipo y unidades de trasporte), para trasladar los materiales.
Los servicios incluyen elementos tales como electricidad, aire, calor, luz, gas, agua, drenaje y
desperdicios; la distribución, acumulación o dispersión de los mismos; y los conductos que se
utilizan para distribuirlos.
Los edificios abarcan la forma o figura necesaria para lograr la función: los materiales con los
que hay que construir, así como el diseño o la solución para que materiales y forma tengan una
estructura armónica, económica y segura.
Usos de las Instalaciones. Las instalaciones contribuyen a lograr las metas de la organización. El
medir y monitorear el uso que se haga de las mismas puede aumentar la eficacia de tal contribución,
por medio de la adición del desempeño, localización de problemas y oportunidades así como del
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- Establecer los objetivos de las instalaciones. Estos objetivos deber estar ligados a las
declaraciones de función y los parámetros de operación planificados.
- Identificar la información que está o puede estar disponible. Las fuentes más comunes
son los registros que llevan los departamentos de contabilidad, instalaciones,
ingeniería o ingeniería Industrial.
- Seleccionar los datos que mejor describan el desempeño con respecto de los objetivos.
Es esta dase, los administradores que reciben la información pueden brindar excelente
colaboración en dicha selección.
- Recabar los datos y compararlos con los objetivos. Es mejor combinar los datos
actuales con las tendencias históricas y las programadas a fin de tener una perspectiva
más amplia.
- Resumir y rendir informes sobre los resultados, junto con cualquier recomendación
específica de mejoramiento. Los pocos puntos de información importante deber
enviarse a los altos directivos, con ciertos detalles más para los gerentes de operación.
Observar que la información sobre el uso de las instalaciones se base en otros datos
ya recibidos y, por lo tanto, los informes deberán ser concisos y breves.
Campos de datos. Los datos específicos relevantes al uso son de tres tipos primarios:
En esencia, los datos sobre la producción indican que tan bien están funcionando las
instalaciones con un cierto consumo de artículos de operación y activos.
Instalaciones e índices. Con frecuencia estos datos se emplean para derivar relaciones e índices,
presentación más sencilla para los directivos. Entre las relaciones más utilizadas tenemos las
siguientes:
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- Producción vs. Consumo de artículos de operación, o qué tan bien están funcionando
las instalaciones en el ambiente actual.
- Producción vs. Los activos empleados, o qué tanto rendimiento sobre el capital
alcanzan las instalaciones.
- Datos operativos vs. Los activos, o qué tanto apoyo dan las instalaciones a las
operaciones cotidianas.
Al igual que la selección de los datos, la elección de las relaciones a monitorear depende de la
esencia y las características de la organización en cuestión. Para darle perspectiva, la información
tanto histórica como actual, debe balancearse con los análisis y las proyecciones de las tendencias.
- Los informes de estado, que mantienen a los directivos al tanto de las condiciones y
tendencias actuales. Por lo regular, estos informes consisten en una hoja de hechos
que se distribuye mensualmente con los informes financieros, junto con la
actualización de los índices más importantes para la alta dirección.
- Los informes sobre problemas, que se emiten según sea necesario, con el fin de alertar
a las personas adecuadas respecto de alguna situación que requiera de alguna acción.
A menudo, estos informes irán acompañados de alguna propuesta.
- Los informes de acción, que analizan los resultados de las acciones realizadas y suelen
incluir recomendaciones para actividades posteriores. Los informes de acción siempre
deben emitirse a manera de seguimiento de los informes sobre los problemas, pero
también pueden usarse para comunicar los resultados de otras acciones efectuadas de
manera independiente.
En todos los casos, es esencial que los informes sean sucintos y fáciles de leer.
Cómo mejorar el uso. Existen tres enfoques primarios para mejorar el uso de las instalaciones y son
los siguientes:
- Aumentar la capacidad sin hacer una nueva construcción. Existen muchos datos de
utilización que sugieren que hay oportunidades de mejora. Entre los enfoques usados
están el de aumentar las horas de trabajo por medio de más tumos o de horas extras;
el de mejorar métodos, procesos y equipo; el de rediseñar los productos, a menudo,
con el fin de simplificar o estandarizar; el de ajustar las normas de inventario; el de
subcontratar y el de mejorar el cuidado de la instalación.
- Reacomodar para lograr un mejor uso. Un examen de las tendencias de uso puede
señalar un área o actividad cuyo desempeño indique la necesidad de un cambio. Esto
no es raro, las disposiciones estáticas no pueden apoyar cambios dinámicos en el
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• Una Empresa grande de productos de consumo decidió permitir que cada una de sus
adquisiciones fuera independiente, lo cual requería la administración de muchas
organizaciones de logística duplicadas. Las organizaciones estaban formadas por
funciones de Planeación, sistemas de ejecución, y ubicaciones de instalaciones
duplicadas. Después del desempeño deficiente, el equipo de administración comenzó a
cuestionar la razón de las organizaciones separadas.
• Uno de los principales fabricantes en el Medio Oeste de Estados Unidos hizo una
importante inversión en equipo de almacenamiento para un centro de distribución de
partes. Su decisión se basó en la necesidad de una “Reparación Rápida” para un
apremiante requerimiento de mayor utilización del espacio. La compañía pronto
comprendió que la “Solución” no produciría el resultado esperado y que no era
compatible con las necesidades a largo plazo.
• Otra empresa instaló sistemas de minicarga en dos lugares. Un sistema estaba diseñado
para un almacenamiento aleatorio, el otro para un almacenamiento dedicado. Los
requerimientos de almacenamiento y de rendimiento eran aproximadamente iguales
para los dos sistemas; sin embargo, proveedores diferentes habían proporcionado el
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equipo y el software. La administración planteo las siguientes preguntas: ¿Por qué son
diferentes?, ¿Cuál es el mejor?
BIBLIOGRAFIA
• KALPAKJIAN, S.; SCHMID, S.R. (2008). Manufactura, Ingeniería y Tecnología. 5ª Edición, Pearson
Educación - México.
• ESPINOSA, M.M. (2000). Introducción a los Procesos de Fabricación. 1ª Edición, Universidad
Nacional de Educación a Distancia (UNED) - Madrid (España)
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