Pragmatisches Change Management 2009-08-07 v1.0
Pragmatisches Change Management 2009-08-07 v1.0
< Systemisches
Change Management
Operatives
Projekt 1 Definition / Auftrag / 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung
Change Management
5 Test 6 Einführung
Initialisierung
Phasen
Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)
Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge
Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien
Fundamentales Zeit
Change Management
Pragmatisches Change
Management in Projekten
St. Gallen, 27. März 2009
1 Projekt
Phasen
Phasen nach
Lewin (1963)
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Unfreeze
2 Analyse 3 Konzeption
Change
4 Umsetzung 5 Test
Refreeze
6 Einführung
Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)
Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge
Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Manage- Zeit
ment
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik Katastrophen-
Phantasien
Zeit
Systemisches
Change Management
Operatives
Projekt 1 Definition / Auftrag / 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung
Change Management
5 Test 6 Einführung
Initialisierung
Phasen
Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)
Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge
Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien
Fundamentales Zeit
Change Management
Die Resultate der Umfrage waren aus- Die Integration der verschiedenen theo- Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir
serordentlich interessant und können nur retischen Modelle, unsere Erfahrungen Prinzipien („Golden Rules“) ausgearbeit-
auszugsweise wiedergegeben werden. und die Erkenntnisse aus der Umfrage et, die aus unserer Sicht die wichtigsten
haben wir in ein neues Modell überführt, Empfehlungen zum Thema Change Man-
Aus Kundensicht wirken die folgenden welches aufzeigt, dass es in einem Pro- agement in Projekten darstellen.
drei Massnahmen am Stärksten: jekt Change Management Massnahmen
in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Ab- Zum Schluss haben wir für die unter-
1 Die Hintergründe des Projektes sind
bildung 2): schiedlichen Rollen/Rollengruppe Mass-
bekannt und die Projektziele formuliert
nahmen in Form von Handlungsempfe-
2 Der Sponsor des Projektes ist hlungen beschrieben. Diese geben den
1 Massnahmen für system-
identifiziert und unterstützt verschiedenen Projektmitarbeitenden
das Projekt
isches Change Management das nötige Rüstzeug, um die dringend
Schafft die Rahmenbedingungen für nötigen Change Management Aspekte in
3 Künftige Anwender unterstützen
erfolgreiches Change Management ihre Projektarbeit zu integrieren und zum
das Projekt richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Aus Projektsicht hingegen wirken die fol- 2 Massnahmen für fundamen- Diese drei Elemente: das „Pragma-
genden drei Massnahmen am Stärksten: tales Change Management tische Change Management Modell“, die
1 Das Projektteam identifiziert sich Schafft das Fundament für „Golden Rules“ und die „rollenspezifis-
mit dem Projekt, den Projektzielen erfolgreiches Change Management chen Handlungsempfehlungen” bilden
und engagiert sich spürbar für den schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die
Projekterfolg Golden Rules und die rollenspezifischen
3 Massnahmen für operatives Handlungsempfehlungen sind auf den
2 Künftige Anwender werden bei der Change Management nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei)
Bedürfniserhebung/ detailliert ausgeführt.
Anforderungsanalyse involviert Sichert die operative Umsetzung
des Change Managements im
3 Künftige Anwender werden bei der operativen Umfeld
Konzeption involviert
3/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2
Golden Rules
2.1 Systemisches Change Management (den Rahmen schaffen)
2 Integriertes Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen
Change-Controlling die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Massnah-
men sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko-Management und ist
zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen.
3 Ziel-Verankerung in den Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. MbO Ziele mit Projekter-
Führungs- und Anreiz-Systemen folg und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass
die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und
betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das
Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.
4 Change-Fähigkeit und -Prozess Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine
müssen analysiert und geschult anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und
werden Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderun-
gen zu meistern.
4/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
6 Von Erfahrungen und Erfolgen Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu
Anderer lernen Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Her-
ausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten.
7 Ohne Vision kein klares Ziel und Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der
Commitment Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig,
dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben
können.
Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis
und vereinfachen die emotionale Verbundenheit.
8 Betroffene zu Beteiligten machen Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindes-
und Ansprechstellen schaffen tens zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.
Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die
spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft
Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen.
9 Middle Management als Change Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen,
Agents einsetzen der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entspre-
chendes Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein.
5/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
11 Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich aus-
bewusst machen und begleiten. zuarbeiten und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbei-
tung („Trauerphase“) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.
12 Der Sponsor ist oberster Stake- Die Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral.
holder und übers gesamte Projekt Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Pro-
präsent jektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz
bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine
positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt
die nötige Rückendeckung.
13 Engagiertes Projektteam als Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral
Botschafter für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitar-
beitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbei-
tende als Botschafter einzusetzen.
14 Stakeholder müssen in der Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines
Steuerung vertreten sein Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie
direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen,
dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.
15 Identifizieren der Schlüsselper- In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese
sonen Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken auf-
zunehmen sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.
16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten
zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engage-
ment, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar.
Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.
17 Aktives Erwartungs-Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projekt-
durch Partizipation aktivitäten, spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungs-
massnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.
18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumenta-
tionslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.
19 Den Change als Pilot testen und Das “Testen” von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert
die Einführung unterstützen das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung
muss sichergestellt werden.
20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerken-
nung und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und
sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durst-
strecken und insbesondere „das Tal der Tränen“ (Change-Phase) hinweg.
6/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3 Konkrete Handlungs-
empfehlungen für
Phasen nach 1 Schock, 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration
Verwirrung
Streich (1997)
Phasen nach 1 System abholen 3 Führungs- 4 Vision 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicher- 8 Erfolge 9 Neue Ansätze
koalition ent- stellung konsoli- in der Kultur
Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit
aufbauen wickeln kurzfristiger dieren verankern
Erfolge
Vision
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Qualität Umsetzungs-
krise
Issue
Vision
Kosten Management Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Erwartung des
Potentielle
Förderer
Versteckte
Gegner
Durchbruchs
Gegner Erste Turnaround
Einstellung Verhalten
Euphorie
Glaube Macht
Wahrnehmung Management
Management Politik
Katastrophen-
Phantasien
Zeit
Handlungsempfehlungen
pro Rolle
Die nachfolgenden Handlungsempfe- Wir haben bewusst darauf verzichtet, die Bei der Anwendung hingegen ist dies
hlungen ergänzen die 20 Golden Change Massnahmen in die Bereiche systemisch- sekundär. Die Prüfung ob alle Golden
Management Rules. Pro Rolle werden es, fundamentales und operatives Man- Rules in die Handlungsempfehlungen ein-
konkrete und pragmatische Handlung- agement aufzuteilen. Es ist wichtig sich geflossen sind, haben wir vorgenommen.
sempfehlungen für jede Projektphase bewusst zu sein, dass es verschiedene
aufgeführt. Ebenen von Change Management gibt.
7/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.1 Kunde
5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit.
Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing,
Schulung etc.
6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund – dies muss aber nicht
heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise)
auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.
8/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.2 Sponsor
sein – nicht nur am 3 Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem
Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B.
Anfang. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)
4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre
Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus.
5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den
Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.
6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und
einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve,
Massnahmenwirkung etc.
7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele
in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.
9/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen
Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-
Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.
4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die
Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen.
5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen)
und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams.
7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in
technische und funktionale Subteams ( „die Anderen“ gibt es nicht).
10/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
11/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
Motto Generell
Soziale Kompetenz und 1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
geschäftsprozessna-
2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
hes Denken nutzen,
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
Vertrauensverhältnis gemeinsamen Lösungen.
schaffen, Commit- 3 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie
ment zeigen und Spass möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die „Trauerphase” ein.
haben als Team. 4 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese
respektvoll aus.
7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs-
elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together).
9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie
dieses Wissen im Projektteam.
12/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
13/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
Motto Generell
Soziale Kompetenz 1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
nutzen, Vertrauens-
2 Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den
verhältnis schaffen,
Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergrün-
Technische Potentiale den. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des
ausschöpfen, Com- Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch).
mitment zeigen und 3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
Spass haben als Team.
4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese
respektvoll aus.
8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
9 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs-
elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei
Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im
Projektteam.
14/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
15/16
Pragmatisches Change Management in Projekten
>
Autoren / Betreuer Werdegang
Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität
St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen
Projekt Management Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen
Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-,
Prozess-Management sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu
den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der
AXA Winterthur wieder im Projekt Management Umfeld tätig.
Guido Binder
AXA Winterthur